Het grootste deel van mijn carrière was bij PepsiCo, waar ik gezegend was dat ik tweemaal het fortuin heb gekregen om Divisiepresident te zijn. Daarna heb ik 17 jaar in de private equity-ruimte gezeten. De danskaart van vandaag is erg interessant, kleurrijk en lonend. Ik ben een operationele partner bij Falconhead Capital, een klein mid-market private equity-bedrijf in New York. Ik zit op vier borden en ik heb mijn coachingpraktijk die onder de noemer Snellere landingen valt. Bij Faster Landings doen we twee dingen:we coachen senior executives in transitie, en we coachen ook senior executives die proberen om bestuurszetels te bemachtigen.
Het landschap verandert voor vrijwel iedereen in het bedrijf. Het begint met de tijdlijn, die aanzienlijk korter wordt. Morgen betekent nu vanmiddag. Volgend jaar betekent nu volgende week. Houd er rekening mee dat executives van private equity worden gedreven door drie maatregelen:intern rendement, cash-on-cash-rendement en vasthoudperiode waarin minder meer is. Twee van deze maatregelen zijn in wezen tijdgedreven, vandaar de ongelooflijke directheid van alles.
De typische bewaarperiode van een portefeuillebedrijf is ongeveer 5 ½ jaar. Deze leiders moeten klaar zijn voor een ambtstermijn die aanvoelt als de halfwaardetijd van uranium. Ze kunnen uiteindelijk bij een bedrijf terechtkomen via meerdere eigenaren via private equity, maar bij een bepaalde eigenaar is het waarschijnlijk gemiddeld ongeveer 5 ½ jaar. Als ze succesvol zijn als CEO, zullen ze in feite werken om zichzelf werkloos te maken, terwijl ze de investeerders een goede IRR bieden in een zeer korte wachtperiode. Er is wel een bepaald soort maag voor nodig om te slagen in de PE-wereld.
In termen van kansen zijn er aanzienlijke financiële beloningen. Het is niet ongebruikelijk dat een succesvolle CEO een aandelenparticipatie heeft die een aandeel in contanten in het eigen vermogen genereert dat verder gaat dan de basis en een bonus van enkele miljoenen dollars, misschien wel 10 miljoen dollar, afhankelijk van de omvang van de transactie. En het is niet alleen de CEO die de beloning plukt, de andere C-suite executives zouden ook proportioneel deelnemen aan dat soort vergelijkingen.
Na engagement zal een succesvolle CEO nu het begin hebben van een track record dat een enorme geloofwaardigheid geeft bij de volgende private equity-engagement. Dit is een van de redenen waarom ik vier opeenvolgende CEO-opdrachten voor een private equity-portefeuille heb gekregen. Dat trackrecord betekent veel in de private equity-wereld.
Het zijn meestal niet de traditionele, hard-functionele vaardigheden die heel gemakkelijk te kalibreren zijn en na te gaan of het individu ze heeft. Begrijpen ze financiën? Begrijpen ze kostenberekening? Begrijpen ze de standaardkosten?
Daarentegen zoekt de participatiemaatschappij een echte uit de mouwen gestoken houding en bereidheid, omdat bijvoorbeeld administratief medewerksters nagenoeg afwezig zijn. Dat betekent dat de nieuwe CEO zijn eigen onkostendeclaraties zal doen, zijn eigen reizen zal boeken, enz. Als er morgen een bankvergadering is, nou, dan kan het de CEO zijn die naar Staples rijdt om de mappen op te halen. Het is de CEO die het strategisch plan schrijft. Er is niet de luxe of het geld om een McKinsey in te huren, wat ik in mijn PepsiCo-jaren zou hebben gedaan. De CEO zal al die dingen doen.
Het soort vaardigheden waarnaar wordt gezocht, zijn dus meestal niet de traditionele harde vaardigheden die eerder zijn genoemd. Het is meer attitude. Uit een witboek geschreven door een recruiter van Spencer Stuart, is er een uitdrukking dat als je wilt dat de vaardigheden van een PepsiCo- of GE-persoon naar een kleinere private equity-omgeving gaan, niet neem iemand rechtstreeks van PepsiCo of GE omdat de kans groot is dat iemand die rechtstreeks van die megagrote bedrijven naar een kleinere cap gaat, zal falen. Ze hebben het personeel niet. Ze hebben niet de steun. Ze hebben niet de financiële groepen die ze kunnen bevelen en zeggen:schrijf me een strategisch plan. De betere leidinggevende is zonder al die steun al overgestapt naar een kleinere omgeving en is daarin geslaagd.
De sleutel voor iemand die niet uit dezelfde branche komt, is om het gesprek, wanneer hij wordt geïnterviewd, te sturen naar hoe u de P&L versnelde bij een bedrijf dat zich in een vergelijkbare groeifase bevond, dwz een opkomend bedrijf, een snelgroeiend bedrijf, een bedrijf in een volwassen markt, of een turnaround. U bevindt zich dus niet in exact dezelfde branche, maar u heeft een bedrijf met veel succes in een vergelijkbare groeifase geleid. Dat is een goede parallel.
Nu zijn er nog steeds recruiters die aandringen op exacte branche-ervaring. Ze kunnen bijvoorbeeld een sollicitatiegesprek voeren voor een CFO-plek voor een meubelbedrijf en aandringen op iemand die een onberispelijke 40-jarige carrière in de meubelindustrie heeft. Gelukkig worden die kleingeestige mensen steeds minder. Eerlijk gezegd, als je een van die recruiters tegenkomt, is mijn beste persoonlijke advies om dat gesprek zo beleefd en zo snel mogelijk te beëindigen. Het zou letterlijk gemakkelijker voor u zijn om die anaal vasthoudende persoon te overtuigen om een geslachtsveranderingsoperatie te ondergaan dan voor hen om u te zien als een slim persoon die vaardigheden kan overdragen en een nieuwe categorie kan leren.
Denk aan mijn achtergrond als CEO van PepsiCo en Pizza Hut. Nou, Pouschine Cook Capital Management vroeg me om een latexschuimbedrijf te runnen en The Riverside Company nam het risico dat ik 's werelds grootste bedrijf voor industriële brandwondenverzorgingsproducten kon gaan bouwen. Dat is ongeveer net zo ver van een Diet Pepsi of een pepperoni-pizza als je je kunt voorstellen. Ze wedden op de jockey.
De besturen van portfoliobedrijven zijn klein. Een typische private equity-raad is de CEO, twee mensen van de private equity-onderneming en twee externe bestuurders. De meeste private equity-bedrijven zijn tegenwoordig categorie-agnostisch, wat betekent dat ze vandaag een cementbedrijf kunnen kopen en morgen een lippenstiftbedrijf. Het is duidelijk dat ze niet in alle categorieën deskundig kunnen zijn. In plaats daarvan zullen ze proberen een externe Director-plek te vullen met iemand die de branche kent. Voor de andere externe directeursplek zoeken ze iemand met functionele expertise op een gebied dat een hefboom is voor de industrie. Als het bijvoorbeeld een financiële dienstverlener is, kunnen ze iemand zoeken met een IT-achtergrond. Als het een transportbedrijf is, zoeken ze misschien iemand met een logistieke achtergrond. Als het een bedrijf in verpakte consumentengoederen is, zoeken ze misschien iemand met een marketingachtergrond.
Met alle middelen. Een voormalige baas van mij in de private equity-ruimte, een voormalig uitvoerend voorzitter van mij, David Gold van Riverside Capital, maakte eens de opmerking dat de beste externe bestuurders seriële CEO's zijn, omdat ze echt weten hoe ze de hefboompunten in een zaken.
Het beste advies is om bijna alle adviezen te negeren. Er is genoeg advies en het meeste is tegenstrijdig. Waarschijnlijk zou het PEI-lezerspubliek niet zijn waar ze nu zijn als hun instinct niet al behoorlijk goed was.
Private Equity Investeren in technologiebedrijven
Private Equity Investeren in softwarebedrijven
Private Equity Investeren in productiebedrijven
Private Equity-investeringen in betalingsverwerkingsbedrijven
Aantal portefeuillebedrijven per PE-bedrijf
Private Equity Investeren in cannabisbedrijven
Private Equity Investeren in glutenvrije bedrijven