Een wandeling door het verhaal van Ratan Tata :Vandaag is de geboorte van een van de beste en gerespecteerde industriëlen in India, Ratan Naval Tata, voormalig voorzitter van Tata Sons. Tegenwoordig is Tata in bijna alle gebieden aanwezig, van de auto's waarin we reizen, de kleding die we dragen, de hotels waarin we op vakantie gaan, tot de thee die we drinken.

Dus hoe bestuurde Ratan Tata zo'n kolossale groep? En tegelijkertijd opschalen om het grootste conglomeraat van het land te worden? Vandaag, op de 83e verjaardag van Ratan Tata, betuigen we respect door een kijkje te nemen in het verhaal van Ratan Tata, de reis van Ratan Tata en zijn prestaties onderweg.

Inhoudsopgave

Het verhaal van Ratan Tata:jeugd en jeugd

(Ratan Tata met zijn grootmoeder, Lady Navajbai Tata)

Ratan Naval Tata werd op 28 december 1937 geboren in een van de rijkste families. Hij is de achterkleinzoon van Jamsetji Tata, de oprichter van Tata Group. Zijn vader Naval Tata was de geadopteerde zoon van Ratanji Tata en Navajbai Tata. Zijn moeder was Sooni Tata. Ondanks dat hij uit een vooraanstaande familie komt, heeft Ratan een verontrustende jeugd doorgemaakt. Dit kwam doordat zijn ouders uit elkaar gingen toen hij net 10 was. 

Na de splitsing werd hij opgevoed door zijn grootmoeder, Lady Navajbai Tata, in een landhuis genaamd Tata Palace. Zijn grootmoeder heeft hem formeel geadopteerd via het J.N. Petit Parsi-weeshuis. Hij herinnert zich dat hij op school werd uitgescholden over de scheiding van zijn ouders, want dit was ongewoon in de jaren vijftig.

Met het verstrijken van de tijd werd de rafeling alleen maar erger toen zijn moeder hertrouwde. Het was tijdens deze moeilijke tijden dat zijn grootmoeder een zeer belangrijke rol speelde bij het vormgeven van zijn karakter. Zijn grootmoeder leerde hem hoe belangrijk het is om koste wat kost waardigheid te behouden. Dit gaf hem een ​​alternatief in plaats van terug te vechten.

Hij is meerdere keren geciteerd waarin hij zegt hoe zijn grootmoeder hem heeft geholpen een sterke reeks waarden en ethiek te ontwikkelen die hem sinds zijn jeugd hebben geleid. Hij herinnert zich ook dat het zijn grootmoeder was die hem hielp de moed te verzamelen om te spreken en hem tegelijkertijd ook leerde om dat op een vriendelijke en waardige manier te doen. Ze stond altijd aan zijn zijde in gevallen waarin hij het niet eens was met zijn vader, zoals toen hij in de VS wilde studeren in plaats van het VK en toen hij besloot architect te worden tegen de wil van zijn vader in om ingenieur te worden.

Ratan Tata ging in de VS studeren aan de Cornell University, waar hij in 1959 een graad in architectuur behaalde. Hij kreeg een architectuurbaan direct na de universiteit, waar hij twee jaar werkte. Ratan spreekt lovend over Los Angeles, aangezien hij enkele van de beste jaren van zijn leven in Los Angeles doorbracht. Hij hield van het weer, had een baan en had een auto.

In zijn post in Humans of Bombay vertelt Ratan Tata hoe hij verliefd werd en bijna trouwde in Los Angeles. Helaas moest hij vanwege de slechte gezondheid van zijn grootmoeder naar India verhuizen. Hoewel hij verwachtte dat zijn toekomstige echtgenote met hem mee zou verhuizen naar India, voelden haar ouders zich hier niet prettig bij vanwege de instabiliteit in India als gevolg van de Indo-Chinese oorlog. Dit betekende het einde van hun relatie.

Het verhaal van Ratan Tata:een nieuw begin bij Tata

In 1961, na terugkeer in India, trad Ratan Tata toe tot de Tata Group. Zijn eerste baan was het werken met de arbeiders van Tata Steel Ltd in Jamshedpur. "Het was een totale verspilling van tijd - ik werd van afdeling naar afdeling geschud, maar niemand vertelde me wat ik moest doen! Ik denk dat ik werd gezien als een familielid, dus niemand zei iets tegen me - maar ik heb zes maanden geprobeerd om mezelf er 'nuttig' uit te laten zien', zei Tata. Hij werkte als leerling op de werkvloer en was onder meer verantwoordelijk voor het scheppen van kalksteen en het werken met de ovens.

Na het opdoen van ervaring werd hij in de jaren zeventig gepromoveerd tot management. Hij werd directeur en belast met het leiden van National Radio and Electronics (NELCO). Hij was in staat om het bedrijf om te draaien, maar het bedrijf stortte uiteindelijk in tijdens een economische vertraging. In 1977 kreeg hij de opdracht om een ​​ander bedrijf in moeilijkheden om te keren, het in Mumbai gevestigde Empress Mills. Hij slaagde daarin, maar de weigering om investeringen in het bedrijf toe te voegen en de door Datta Samant geleide textielarbeidersstaking in Mumbai leidde uiteindelijk tot de sluiting in 1986.

Het verhaal van Ratan Tata:Benoeming tot voorzitter

(Ratan Tata met JRD Tata)

In 1991 trad de legendarische voorzitter van Tata Sons JRD Tata af en benoemde Ratan Tata als zijn opvolger. Dit kwam niet alleen als een verrassing voor het management van de groep, maar ook voor iedereen buiten het bedrijf, inclusief de media. Een van de bestaande executives zoals Russi Mody, (Tata Steel) Darbari Seth (Tata Tea, Tata Chemicals), Ajit Kerkar (Taj Hotels) en Nani Palkhivala (directeur in de raden van bestuur van verschillende Tata-bedrijven) zou JRD Tata opvolgen.

Het waren al gevestigde namen in de branche. Dit leidde tot een bittere vete binnen de groep. Mody ging zelfs openlijk zijn onenigheid over Ratan uiten. Ook de media gingen achter Ratan Tata aan en brandmerkten hem als de verkeerde keuze en een gevolg van vriendjespolitiek. Helaas voor Ratan Tata had hij niet het charisma van zijn voorganger.

Een van de eerste hervormingen die hij doorvoerde, was het instellen van een pensioenleeftijd. Volgens dit beleid werd de pensioenleeftijd voor bestuurders vastgesteld op 70 jaar en voor senior executives op 65 jaar. Dit begon het personeel te vervangen door jongere talenten. Mody werd ontslagen na een rommelige boel, Seth en Kerkar gingen in de loop der jaren met pensioen toen ze de leeftijdsgrenzen overschreden en Palkhivala stopte met het noemen van een slechte gezondheid.

Toen de opvolgingskwestie eenmaal was opgelost, kon Ratan Tata zich nu concentreren op wat belangrijk was, namelijk het leiden van de groep. Hij overtuigde groepsmaatschappijen om een ​​royalty te betalen aan Tata Sons voor het gebruik van de merknaam Tata en liet ook individuele bedrijven operationeel rapporteren aan het groepsbureau. Onder hem verliet de groep bedrijven zoals cement, textiel en cosmetica, hoewel het zich meer ging richten op andere bedrijven, zoals software, en ging het naar telecommunicatie, financiën en detailhandel. Terugkijkend kan dit worden gezien als een voorbereiding van het bedrijf om leiding te geven aan veranderingen die al plaatsvonden in een ontwikkelingsland. Tijdens dit proces begeleidde JRD Tata Ratan als mentor tussen alle kritiek die op hem werd geuit.

Het verhaal van Ratan Tata:Prestaties

Ratan Tata was erop uit om de identiteit van de groepen te herstellen. Hiervoor was het van groot belang dat hij de organisatie op een meer samenhangende manier dan in het verleden aan elkaar smeedde, zodat deze zich meer als groep kon identificeren. Deze nieuwe identiteit kon niet hetzelfde roestige imago hebben als het bedrijf door de jaren heen had. Factoren die hierbij hielpen waren de instroom van jonger talent die plaats maakte voor innovatie en desinvesteringen van verschillende bedrijven.

Een van Tata's grootste prestaties zou zijn de rol die het speelde in de Indiase auto-industrie. Hoewel je bij Tata aan Nano zou denken, is het eigenlijk Indica die deze revolutie heeft voortgebracht. De Indiase vrachtwagenfabrikant richtte zijn blik op het creëren van India's eerste echt Indiase auto, 'Indica'. De auto was het geesteskind van Tata. Hij beloofde een voertuig met de afmetingen van een (Maruti) Zen, de cabinegrootte van een Ambassador en het brandstofverbruik van een Maruti 800. De lancering in december 1998 bracht de groep tot serieuze autofabrikanten.

Vandaag is de groep uitgegroeid tot een van de grootste autobedrijven in India. Ondanks de productie- en kwaliteitsproblemen, een initieel verlies (₹ 500 crore verlies verklaard in 2001), werd de Indica een bestseller en markeerde de echte intrede van Tata Motors in auto's, hoewel het bedrijf zijn intentie al had aangegeven met de lancering van de Sierra, die tegenwoordig een cross-over voertuig zou worden genoemd, en de Estate, een stationwagen.

Een andere revolutionaire introductie van de Tata's was de Nano. De Nano was het dierbaarste project van Ratan Tata. Hij besloot een auto te maken tegen een prijs die binnen het bereik van de gemiddelde Indiase consument ligt nadat hij een gezin van 4 op een motorfiets had gezien in de zware regenval in Bombay. Zijn bezorgdheid over de veiligheid van kerngezinnen leidde ertoe dat hij beloofde een auto te maken die slechts een lakh roepie zou kosten. Tata heeft alle middelen ingezet om de prijs en onderhoudskosten te verlagen. Hij was degene die suggereerde dat de auto maar met één ruitenwisser moest worden uitgerust. Ondanks deze inspanningen ten tijde van de lancering waren de kosten van de auto nog steeds hoger. Maar aangezien hij een belofte had gedaan, ging hij door en maakte hij de belofte waar.

Tegenwoordig is Tata ook lid van de raden van bestuur van Fiat SpA, Alcoa, Mitsubishi, de American International Group en Rolls Royce.

Nog een van Ratan Tata's grootste prestaties was om de Tata-groep naar een wereldwijd podium te brengen. Dit werd mogelijk gemaakt door een reeks acquisities. In 2000 verwierf de groep het in Londen gevestigde Tetley Tea, in 2004 kocht het de vrachtwagenproductieactiviteiten van Daewoo Motors in Zuid-Korea, en nam Indian Hotels Co. Ltd het management over van The Pierre in New York.

Tata's grootste acquisitie was de aankoop van de Engels-Nederlandse staalproducent Corus Group Plc in 2007. Het bedrijf is sindsdien omgedoopt tot Tata Steel Europe. Door de overname van Corus, de op één na grootste staalproducent van Europa, werd het bedrijf de zevende staalproducent ter wereld

Onder Ratan Tata ging TCS naar de beurs en werd Tata Motors genoteerd aan de New York Stock Exchange, waardoor het internationale erkenning kreeg.

In de 21 jaar dat hij de Tata Group leidde, groeide de omzet meer dan 40 keer en de winst meer dan 50 keer.

Naast vele andere onderscheidingen die hem tijdens zijn carrière zijn toegekend, is hij ook de ontvanger van twee van de hoogste civiele onderscheidingen van India, de Padma Vibhushan (2008) en Padma Bhushan (2000).

Hoe ging Ratan Tata om met uitdagingen?

Ratan Tata had tijdens zijn ambtstermijn aan het roer van Tata voor veel uitdagingen gestaan. Toen de groep zich in de personenautobranche begaf, leek het aanvankelijk alsof het een grote fout van hem was. Tata besloot zijn bedrijf te verkopen, dat in moeilijkheden verkeert in personenauto's, maar Ford-functionarissen uitten hun interesse na een reis naar het hoofdkantoor van Tata in Bombay.

Maar toen Tata en zijn team Detroit bezochten, werden ze vernederd door Ford. De toenmalige voorzitters Bill Ford zouden tegen Tata hebben gezegd dat hij behoorlijk uit zijn slof was. Een ex-werknemer van Tata die in de vergadering werd voorgesteld, herinnert zich dat ze te horen kregen:'Als je niets weet, waarom ben je dan überhaupt met de personenautodivisie begonnen'. Ze zeiden dat ze ons een plezier zouden doen door onze autodivisie te kopen.

De vernedering eindigde toen de groep besloot dezelfde avond terug te keren naar New York. Tata was naar verluidt de hele vlucht somber.

Tata keerde het tij door te floreren op de Indiase markten. Negen jaar later stond Ford op de rand van faillissement na de wereldwijde financiële ineenstorting van 2008. Tata dook in en verwierf de iconische Jaguar Land-Rover-merken van het autobedrijf voor $ 2,3 miljard. Ford-voorzitter Bill Ford bedankte Ratan Tata en zei:"je doet ons een groot plezier door JLR te kopen."

Een ander bewijs van Tata's leiderschap zou zijn tijdens de aanvallen van 26/11. Zelfs met de risico's om hem heen stond hij helemaal alleen buiten het Taj hotel en hield toezicht op de activiteiten om de slachtoffers te helpen. Hij bezocht ook persoonlijk de families van alle 80 werknemers die omkwamen of gewond raakten en vroeg zelfs de families en personen ten laste wat ze wilden dat hij deed.

Afsluitende gedachten

In december 2012 ging Tata op 75-jarige leeftijd met pensioen als voorzitter van de Tata Group. Desondanks geeft Tata aan dat hij nog nooit de drang heeft gevoeld om meer te doen. Hij heeft zijn inspanningen nu gericht op filantropische activiteiten en blijft de liefdadigheidsinstellingen van de groep leiden.

Morgen Witzel stelt dat Tata's hemelvaart in 1991 achteraf gezien het beste was wat de Tata-groep had kunnen overkomen.