De dubbele pijlers die een succesvol durffonds ondersteunen, zijn het vermogen om deals van de hoogste kwaliteit te verkrijgen en waarde toe te voegen aan de bedrijven in de portefeuille, na de investering. Hoewel gevestigde fondsen zoals Sequoia Fund en Kleiner Perkins deze doelen kunnen bereiken door alleen merkkracht, moeten de meeste fondsen iets meer bieden. Een toegevoegde waarde die niet genoeg erkenning krijgt, is talentsourcing.

Tech-oprichters hebben vaak meer hulp nodig dan alleen het aantrekken van kapitaal. Voor opkomende bedrijven die gevestigd zijn in de belangrijkste technische centra van Europa en de VS, is een van de grootste behoeften naast kapitaal het vermogen om te werven en te behouden toptalent.

Als voormalig VC weet ik dat deze behoefte acuut is. Talent vertegenwoordigt meestal de grootste uitgave voor een startup; het is de motor die elk ander aspect van waardecreatie aandrijft. Hoewel talent in overvloed aanwezig is in de welvarende steden en landen waar veel oprichters zijn gevestigd, is de concurrentie tussen grote bedrijven en andere startups voor deze werknemers hevig. Dat maakt het steeds duurder om lokaal in te huren en leidt tot hoge churn-percentages die startups kostbare institutionele kennis kunnen kosten die ze zich niet kunnen veroorloven te verliezen.

Dat geldt vooral in de technische ruimte. Zelfs vóór het Grote Aftreden had de technologiesector het hoogste personeelsverloop in het land, waardoor financiële en alternatieve kosten werden gecreëerd die gelijk waren aan tweemaal het salaris van een vertrekkende werknemer.

De oplossing gaat echter dieper dan het verbinden van uw oprichters met een duur wervingsbureau dat met alle anderen concurreert om hetzelfde lokale talent. Wat VC's moeten doen, is portfoliobedrijven helpen de kracht van werken op afstand te benutten en een breder netwerk voor talent wereldwijd uit te werpen.

Wereldwijde talentsourcing was het centrale kenmerk van Firstrock Capital, een hightech venture-fonds dat ik mede-oprichtte in 2014. Ik geloof dat onze aanpak de toekomst van ons vakgebied vertegenwoordigt.

Het krijgt al erkenning. In 2019 bouwde Andrew Ng, de medeoprichter van Coursera en AI-ondernemer, een aanzienlijk AI-team in Medellín, Colombia, dat ook diende als mijn niet-Amerikaanse basis. Het ontwikkelen van banden met het internationale personeelsbestand zal niet alleen uw organisatie ten goede komen, maar ook de wereldeconomie doordat het inclusiever, meer onderling verbonden en technologiegedreven wordt.

We moeten de rol die risicokapitaal speelt in hightech startups heroverwegen en onze prioriteiten en processen herconfigureren om portfoliobedrijven te helpen sterke, bekwame en stabiele arbeidskrachten op te bouwen die hen in staat zullen stellen om te slagen. Ik zal je laten zien hoe.

Een nieuw ondernemingsparadigma

We weten dat er wereldwijd uitzonderlijk technisch talent bestaat, maar de meeste Amerikaanse bedrijven wachten tot er talent naar hen toekomt. Een flinke 64% van de technologieprofessionals in Silicon Valley en 65% van de wiskunde- en informaticaprofessionals zijn niet in de VS geboren. Uit een onderzoek van de Georgetown University bleek dat 33 van de 50 Amerikaanse AI-startups door Forbes het meest veelbelovend werden geacht ten minste één immigrantenstichter hebben.

Maar visumprogramma's kunnen Amerikaanse technologiebedrijven niet al het talent brengen dat ze nodig hebben. Hoewel er eind 2021 in de VS 1,5 miljoen onvervulde Amerikaanse banen in de computerwetenschappen waren, worden er slechts ongeveer 56.000 H-1B-werkvisumaanvragen per jaar aan deze sector toegewezen.

Desalniettemin geven veel investeerders er de voorkeur aan - of eisen ze zelfs - dat de werknemers van hun bedrijf lokaal werken. In sommige gevallen is dat omdat ze zich geen zorgen maken over het verwerven van kapitaal om hun bedrijven te helpen hogere salarissen te betalen voor een volledig on-site team. Andere keren kennen investeerders hun lokale startup-gemeenschap goed en hebben ze er vertrouwen in dat ze hun bedrijven kunnen verbinden met belangrijke bronnen, zoals advocaten en prototypelaboratoria.

Toch hebben de meeste van deze voordelen betrekking op kennisoverdracht en fondsenwerving in plaats van schaalvergroting, wat de belangrijkste prioriteit is na fondsenwerving. Evenzo maakt de kracht van lokale ecosystemen hen tot brutaal concurrerende plaatsen om een ​​team te bemannen. Om de positieve impact die u op uw bedrijven kunt hebben te maximaliseren, moet u naar buiten kijken.

Ons wereldwijd talentmodel

Het doel van mijn fonds was om onze bedrijven te ondersteunen door de beperkingen van de lokale talentenpool te overwinnen en te profiteren van alle manieren waarop werken op afstand de bedrijven zou kunnen helpen gedijen.

Voordat we ons fonds oprichtten, hebben mijn partners en ik een aantal talentontwikkelingsprogramma's in Amerika opgezet. We lanceerden onze inspanningen in Medellín vanwege het sterke bestaande technische ecosysteem en het gemak waarmee we zaken kunnen doen in Colombia. We hadden daar ook enkele bestaande samenwerkingsmogelijkheden. Later hebben we onze aanwezigheid uitgebreid naar het grootste deel van Latijns-Amerika en Zuid-Amerika. Onze inspanningen omvatten het creëren van een stichting waar kinderen codeerlessen kunnen volgen en het opzetten van verschillende pre-accelerator- en accelerator-programma's om zowel individueel talent als lokale startup-teams te helpen zich voor te bereiden om wereldwijd te gaan.

Deze programma's zorgden ervoor dat we bij de oprichting van ons fonds een gekwalificeerde talentenpool hadden waar onze portfoliobedrijven gebruik van konden maken. Hoewel we niet van plan waren een one-stop-shop-pijplijn op te bouwen van onderwijs tot aanwerving, was dat het effectieve resultaat. Veel van de afgestudeerden van onze coderings- en acceleratorprogramma's gingen aan de slag voor onze portfoliobedrijven of richtten hun eigen bedrijven op die we hielpen financieren.

Het onze was een gewoon Amerikaans durfkapitaalfonds dat in Delaware was opgericht en dat in andere Amerikaanse bedrijven investeerde. Elk van deze bedrijven had echter buitenlandse volledige dochterondernemingen die de betaling en contracten voor hun niet-Amerikaanse teamleden faciliteerden, maar geen eigen intellectueel eigendom hadden.

Toen we in 2014 van start gingen, was onze aanpak hybride:ons model was een in de VS gevestigd executive team en een wereldwijd verspreide junior staf. Vooruitgang in technologie en beheer op afstand maken het nu praktisch om ook in het buitenland te zoeken naar senior leiders. Hoewel telewerken nu eenvoudiger dan ooit is, is het nog steeds belangrijk om ter plaatse aanwezig te zijn voor talentontwikkeling en werving, aangezien die persoonlijke contacten zullen helpen om de knooppunten van uw wereldwijde netwerk tot stand te brengen.

Een van de grootste misvattingen over het inhuren van wereldwijd talent is dat kostenbesparing de belangrijkste waardepropositie is. Hoewel dat misschien waar is, is het slechts een deel van het verhaal. Het is een feit dat u met deze strategie niet alleen de impact van uw budget kunt maximaliseren, maar ook de snelheid om in dienst te nemen en de daaropvolgende retentiepercentages aanzienlijk te verbeteren.

Voor beginnende bedrijven is het optimaal om het team klein en senior te houden. Door wereldwijd in te kopen, kan een bedrijf zich in een vroeg stadium meer senior teamleden veroorloven en zal het ze waarschijnlijk langer behouden omdat er minder moordende concurrentie zal zijn voor personeel dat zich buiten de grote technische hubs bevindt. Die stabiliteit zorgt voor continuïteit wanneer een startup dit het meest nodig heeft.

Tijdens mijn tijd bij ons fonds hebben we geïnvesteerd in 50 software- en datagedreven bedrijven in de VS en daarbuiten. Met onze hulp waren ze in staat om binnen enkele weken in plaats van maanden toptalent op het gebied van engineering en datawetenschap te werven en te genieten van een jaaromzet in de lage enkele cijfers in plaats van gemiddelden in de technische sector die meer dan 20% kunnen bedragen.

Onze bedrijven waren ook in staat om veel sneller te groeien en operationeel break-even te bereiken met minder behoefte aan extern kapitaal. Deze financiële en operationele wendbaarheid hielp onze portfoliobedrijven de zwarte zwaan van een pandemie te overleven zonder gedwongen te moeten sluiten - zelfs bedrijven die zaken deden in sectoren die het meest direct getroffen zijn, zoals de bouw en evenementen.

Durfkapitaal transformeren

Er zijn een aantal principes die we hebben ontwikkeld om een ​​toekomstgericht durfkapitaalfonds te creëren.

Maar voordat ik ze bespreek, wil ik duidelijk maken dat deze strategie geen outsourcing is. Outsourcing verwijst naar het contracteren van een bedrijf (in plaats van individuele mensen) om een ​​product te bouwen met zijn eigen technische staf. Ik raad die aanpak niet aan voor beginnende bedrijven, omdat het ambiguïteit creëert rond het eigendom van kritieke elementen van het product en in strijd is met het leerproces dat inherent is aan Agile-ontwikkeling.

Het succesvol uitvoeren van de strategie die ik aanbeveel, betekent niet alleen het rechtstreeks inhuren van wereldwijd talent, maar ook het commitment om eerst te helpen bij het opbouwen van de wereldwijde talentenpool. Werving is het laatste stukje van de puzzel.

Wees niet bang om klein te beginnen

Als je op zoek bent naar potentiële talenthubs, beperk jezelf dan niet tot grote steden. In de VS en in het buitenland worden kleinere steden vaak sterkere tech- en startup-hubs dan de primaire commerciële en overheidscentra. De startup-gemeenschappen in Denvers en Atlantas van de wereld zijn plaatsen waar het gemakkelijker is om te netwerken en minder duur om zaken te doen.

Investeren in talentontwikkeling

Overweeg om technische onderwijsprogramma's te lanceren, zoals wij deden. De voordelen zijn tweeledig:u helpt de volgende generatie techwerkers op te leiden en uw stichting kan een fiscaal voordelige manier zijn om het rendement van uw fonds te herinvesteren in de langetermijntalentenpool die uw portfoliobedrijven nodig hebben.

Je zou ook kunnen overwegen om samen te werken met technische universiteiten en meetups, en co-sponsoring van coderingsbootcamps met lokale of internationale organisaties. Dit zijn effectieve manieren om uw talentnetwerk op te bouwen en contact te leggen met belangrijke leiders in technologie en zaken in die regio's. Deze partnerschappen kunnen u ook helpen potentiële CIO- en CTO-kandidaten voor uw portfoliobedrijven te identificeren.

Dat is belangrijk, want zodra uw portfoliobedrijven klaar zijn om mensen aan te nemen, moet u ze eerst helpen bij het opzetten van hun uitvoerende teams om ervoor te zorgen dat juniormedewerkers aansluiten bij de strategieën van het bedrijf. Voor technologiebedrijven is de meest effectieve en schaalbare aanpak om eerst een senior technologieleider in dienst te nemen met ervaring in uw doelregio - in ons geval Latijns-Amerika - en hen in staat te stellen hun kennis van die regio te gebruiken om het team te bemannen.

En onthoud dat al deze connecties niet alleen mensen zijn die je inhuurt voor de baan die voorhanden is, ze kunnen toekomstige oprichters worden in wiens bedrijven je later investeert.

Voor fondsen die aan deze strategie beginnen, raad ik aan om in eerste instantie te focussen op geografische gebieden met vergelijkbare tijdzones om de logistieke en operationele elementen te stroomlijnen. Als een in de VS gevestigd fonds hebben we ons bijvoorbeeld gericht op geselecteerde steden op het westelijk halfrond. Europese VC's die te maken hebben met ultraconcurrerende arbeidsmarkten, moeten ook proberen partnerschappen op te bouwen met opkomende technische hubs in Afrika. Als je eenmaal je basis hebt gevonden in een paar plaatsen, kun je uitbreiden naar een volledig globale aanpak.

Recruiter met respect

Ook al is er misschien minder concurrentie buiten de grote westerse tech-hubs, het werven van toptalent is nergens eenvoudig. Onderschat hun andere opties niet wanneer u potentiële senior leiders benadert om contact te leggen met uw portfoliobedrijven. U concurreert mogelijk met grote internationale bedrijven die meer kunnen betalen dan u in eerste instantie kunt. Wat u biedt, is de mogelijkheid om eigenaar te worden van iets nieuws en om kennis te maken met opkomende technologieën en ideeën.

Voordat u een potentiële senior leider rekruteert, moet u deze eerst benaderen voor advies over het product en het bedrijfsmodel van uw portfoliobedrijf, en over hoe u eerst in contact kunt komen met de technische gemeenschappen in hun gebied. Wees oprecht over uw interesse, want als ze uiteindelijk de baan aannemen, verwachten ze dat ze hun expertise zullen gebruiken om het bedrijf te laten groeien.

Bouw teams zonder grenzen

Moedig uw portfoliobedrijven aan om hun wereldwijde talent als onderdeel van hetzelfde team te behandelen. Amerikaanse teamleden moeten veel tijd doorbrengen met hun internationale tegenhangers. Als het bedrijf volledig in de VS is gevestigd, moet het nieuwe niet-Amerikaanse teamleiders naar de staat brengen voor ten minste een maand onboarding. Als het hele team al volledig op afstand is, moeten Amerikaanse leiders nieuwe internationale senior medewerkers opnemen in jaarlijkse retraites of belangrijke persoonlijke evenementen.

Onthoud juridische jurisdicties

Juridisch gezien vereisen uw bedrijven zowel Amerikaanse als lokale rechtsgebieden. Ze zullen elk een lokale dochteronderneming moeten creëren om als doorgeefluik te fungeren om geld uit de VS te sturen om lokale teamleden te betalen. De teamleden moeten een arbeidsovereenkomst hebben met zowel het moederbedrijf als deze lokale entiteit. Dit biedt bedrijven, indien nodig, verhaalmogelijkheden via hun lokale rechtsgebieden. Eventuele toekenningen van aandelen of opties worden echter alleen aangeboden via de Amerikaanse entiteit, omdat hier de economische waarde ligt.

Lokaal samenwerken

Doe het vooral niet alleen. De juiste partnerschappen zijn van cruciaal belang voor elke wereldwijde zakelijke onderneming, en er zullen veel universiteiten, technische bijeenkomsten, investeerders en incubators zijn die internationale mede-investeerders en partners zullen verwelkomen. En vergeet de lokale VC-gemeenschap niet. Het hebben van een rijke lokale gemeenschap van investeerders met toegevoegde waarde waar u mensen aanwerft, speelt ook een cruciale rol om oprichters naar hun eerste lanceringen te krijgen en hen te helpen grip te krijgen.

Zoals met alles in ondernemerschap en technologie, begin op kleine schaal om uw aanpak te valideren en gaandeweg te leren van fouten.

Het is tijd voor durfkapitaal om te veranderen

Talent is zowel de grootste kostenpost van een startup als de bron van alle waardecreatie. Beleggers hebben de fiduciaire plicht om het rendement op geïnvesteerd kapitaal te maximaliseren, en de meest duurzame oplossing is om te heroverwegen waar en hoe talent wordt aangekocht. Dankzij de vele cloudgebaseerde telewerkoplossingen die de VC-industrie heeft helpen lanceren, is het nu gemakkelijker dan ooit voor bedrijven om goed presterende wereldwijde teams te bouwen en te beheren.

De grootste kans van onze tijd om het goed te doen en goed doen is het probleem oplossen dat talent overal is, maar de kans om het te gebruiken niet. Durfkapitaal is bij uitstek geschikt om het speelveld gelijk te maken. De toekomst van talent is mondiaal, en door eerst in talent te investeren, versterkt u de bedrijven waarin u investeert, helpt u het ondernemerschap te laten groeien in gebieden die over het hoofd werden gezien, en draagt ​​u bij aan de opbouw van een wereldeconomie die open, innovatief en veerkrachtig genoeg is om ga de uitdagingen van de 21e eeuw aan.