Sinds 2016 richten zakelijke inkopers zich steeds meer op overnames van technologie/​digitale bedrijven. Volgens het PwC-rapport over de halfjaarlijkse deals van 2018 waren vier van de tien overnames van technologiebedrijven afkomstig van niet-technologiebedrijven. Deze trend zal zich naar verwachting voortzetten als factoren die waardeverschuiving mogelijk maken, waaronder automatisering, data en analyse, kunstmatige intelligentie (AI) en het internet der dingen (IoT). Bedrijven beschouwen fusies en overnames steeds vaker als een belangrijk onderdeel van hun innovatiestrategie - opmerkelijke voorbeelden zijn de overname door Walmart (NYSE:WMT) van Jet (e-commerce), de overname door Unilever (NYSE:UN) van Dollar Shave Club (e-commerce) en Ford's (NYSE:F) aankoop van Chariot (ritaandeel).

Technologie-acquisities vereisen een heel andere methodologie en benadering van integraties. Traditionele integratiemethoden zijn ontworpen voor situaties waarin de overnemende partij winst wil behalen door schaalvoordelen en/of schaalvoordelen. Technologie-acquisities zijn daarentegen transformationeel en worden geconfronteerd met een reeks unieke uitdagingen in vier dimensies.

1. Cultuur:waarden, normen en attitudes op de werkplek verschillen aanzienlijk tussen de bedrijven en de traditionele benaderingen van adoptie en best-of-breed werken niet goed.
2. Mogelijkheden:de bedrijven werken in verschillende sectoren met hun eigen unieke mogelijkheden die moeilijk te integreren zijn in één uniform bedrijfskader.
3. Snelheid van integratie:technische trends evolueren snel en bedrijven streven naar meerdere kleine, nauw gespreide overnames die aanzienlijk hogere niveaus van behendigheid en experimenten vereisen.
4. Waardelevering:waarderingen zijn hoog voor technologiebedrijven en de waardeleveringscyclus voor dergelijke acquisities is meestal veel langer dan die van traditionele fusies en overnames.

Dat gezegd hebbende, traditionele bedrijven die digitale mogelijkheden verwerven, kunnen een enorm potentieel ontsluiten door een heel andere benadering van de integratie te hanteren.

Pre-deal:gedurfde transformatieve waarde-ambities, bevestigd door due diligence

Voor tech-acquisities hebben bedrijven voorafgaand aan hun acquisitie een duidelijke scriptie nodig die duidelijkheid schept over hun transformationele doelen, naast zorgvuldigheid die de scriptie valideert en verdere risico's en kansen identificeert.

De dealthese moet zich richten op het product of de dienst die het technologiebedrijf levert, en rekening houden met de vier C's (klant, kanaal, capaciteit en kosten). Integratieleiders spelen een cruciale rol door vooraf te investeren in ontdekking en scenarioplanning om de algemene strategische doelen vast te stellen.

Diligence, in de traditionele vorm, richt zich op harde factoren zoals waardering, synergieën en risico. Als er technologiebedrijven bij betrokken zijn, moeten andere zachtere factoren worden geëvalueerd, waaronder aspecten van menselijk kapitaal (mensen, cultuur en waarden) en technologische aspecten (roadmaps voor productreleases, schaalbaarheid en onderzoeks- en ontwikkelingsmogelijkheden).

Voor tech-acquisities is het gemakkelijk om mee te gaan in de hype en te streven naar snelheid. Toen Ford bijvoorbeeld Chariot verwierf, geloofde het dat de crowdsourced shuttlebus een massaconsumentenmarkt zou bedienen; een paar jaar later is het met succes omgeslagen om zich te concentreren op zakelijke services voor zakelijke klanten.

Overeenkomst te sluiten:doelbewuste integratiestrategie

Wanneer transformatie het doel is, vinden organisaties strategisch succes steeds ongrijpbaarder, terwijl ze in staat zijn om te voldoen aan de financiële en operationele integratiedoelen (PwC's 2017 M&A Integration Survey ).

Integratiestrategieën voor technologiebedrijven hebben vaak betrekking op backoffice, maar met minder weloverwogen strategieën voor operaties en verkoop. Dit wordt veroorzaakt door de angst om belangrijke middelen van het overgenomen bedrijf te verliezen.

Succesvolle integraties gebeuren omdat het moederbedrijf een zeer bewuste integratiestrategie heeft. Walmart implementeerde bijvoorbeeld een omgekeerde integratiestrategie nadat het Jet.com had overgenomen, waarbij de onafhankelijkheid van het technologiebedrijf werd behouden terwijl het leerde van de functies, functionaliteit en mensen. Het bedrijf richtte Jet op als een aparte business unit en plaatste zijn eigen medewerkers op sleutelposities om de expertise te bieden die nodig was om het bedrijf snel op te schalen. Het besteedde veel aandacht aan de mogelijkheden en stelde het beoogde bedrijfsmodel vast - hoe hun eigen functies en mogelijkheden die van het doelbedrijf kunnen aanvullen. Door de deal kon Walmart opzettelijk de ontwikkeling van zijn eigen e-commercemogelijkheden versnellen en concurreert nu met Amazon op meerdere markten.

Post-close:Agile uitvoering, gericht op mensen

Wendbaarheid is de sleutel als het gaat om uitvoering. De big-bang-integratiebenadering van eerdere modellen is niet realistisch. Voor technologie-acquisities moet de aanpak het verschil in werkingsprincipes erkennen, rekening houden met kortere productcycli en een integratiemethode toepassen die geschikt is voor een snel veranderend en onzeker landschap. Frequente gesprekken, dynamische planning en korte sprints naar haalbare checkpoints hebben betere resultaten opgeleverd dan de traditionele getrapte integratiemethodologieën.

Cultuur is een gebied dat vaak wordt overgelaten om te evolueren, in plaats van een bewuste benadering toe te passen. Als de integratiestrategie het kader is, is cultuur de lijm die alles samenbrengt. PwC's 2017 M&A Integration Survey benadrukte het belang van cultuur:succesvolle dealmakers, gemeten naar de ROI van hun acquisities, lopen aanzienlijk voor op het peloton bij het bereiken van succesvolle culturele integratie. Deze bedrijven hebben een kwantitatieve benadering van cultuurintegratie toegepast met een sterke focus op verandermanagement in plaats van de 'adapt-and-go'-benadering die in het verleden typisch werd gebruikt. Deze bedrijven besteden aandacht aan het helpen van werknemers bij het doorvoeren van kleine wijzigingen in de voordelen, het beleid en de loonschalen van werknemers, om het verlies van belangrijke werknemers door de integratie tot een minimum te beperken.

Overnames van technologiebedrijven zijn van nature ontwrichtend en vereisen nieuwe integratiemethoden en -benaderingen. En hoewel er geen pasklare oplossing is, zijn er wel kwantificeerbare beoordelingen die kunnen worden gebruikt om te bepalen hoe technische en niet-technische bedrijven het beste op elkaar kunnen worden afgestemd. Door de tijd te nemen om goed te plannen en te strategiseren, kunnen overnemende bedrijven een enorm potentieel ontsluiten en zelf de vruchten plukken van digitale disruptie.

PwC is gespecialiseerd in het helpen van klanten bij het ontwikkelen van best practices en het bieden van de tools die ze nodig hebben om hun dealwaarde te beoordelen terwijl ze plannen maken voor hun voortdurende technologische evolutie. Neem contact op met Sachin of Jensen voor meer informatie!