Elke keer dat een beleggingsonderneming overweegt kapitaal in een groeiend bedrijf te steken, zelfs in de vroegste financieringsrondes, moeten ze aandringen op een zekere mate van due diligence van mensen. Deze due diligence moet worden geleid door een vertrouwde HR-manager of -adviseur in hun netwerk.

We zijn gewend om te zien dat due diligence van mensen mogelijke exitscenario's ondersteunt, of dat nu een IPO of acquisitie is. Wat wordt gemist, is de due diligence van mensen die voorafgaand aan elke financieringsronde moet plaatsvinden, met toenemende nauwkeurigheid bij financiering in een later stadium. Op basis van mijn 10+ jaar ervaring in het werken in snelgroeiende bedrijven, zal het bedrijf ongewenste kosten en stagnerende groei oplopen als ze niet hebben geïnvesteerd in due diligence voor mensen door serie B of na het teken van 75 personen. Dit is het begin van het tienerstadium van organisatorische groei, waar de complexiteit van het managen van een groter team een ​​nieuw niveau van verfijning in mensenwerk vereist.

Als belegger gokt u op een bedrijf dat bepaalde groeidoelstellingen en mijlpalen haalt. Deze toekomstige bedrijfsprestaties zijn afhankelijk van de vaardigheden en wil van de leiders en belangrijke werknemers in uw geïnvesteerde bedrijf. Dankzij due diligence op het gebied van mensen kunnen deze sleutelmedewerkers worden geïdentificeerd, actief worden beheerd en behouden tijdens de investeringsperiode.

De kosten van het jammerlijk verwaarlozen van de mensenkant van het bedrijf

Het volledig vermijden van due diligence van mensen kan leiden tot een situatie die vergelijkbaar is met een olietanker die zijn lekkage probeert in te dammen. Uit persoonlijke ervaring kunt u 6 – 12 maanden besteden aan het opruimen van deze rotzooi die voorkomen had kunnen worden door due diligence eerder uit de poort. Ik kwam terecht in een bedrijf waar ik mijn eerste paar maanden bij een bedrijf doorbracht, waarbij ik reageerde op het dagelijkse ontslag van missiekritieke teamleden, terwijl ik probeerde een groot aantal functies weer in te vullen. Dit was een bedrijf dat onlangs naar de beurs was gegaan, maar eerder de mensenkant van hun bedrijf jammerlijk had verwaarloosd. Hoge omzet en slanke teams maakten het een uitdaging voor het bedrijf om te leveren wat ze hun klanten al hadden beloofd en brachten zelfs nieuwe klantenaccounts in gevaar. Naast de enorme omzetkosten waren we genoodzaakt om compensatiepakketten (inclusief basis-, bonus-, aandelenoptieplannen) aan te passen die bedroevend onder de markt lagen. Met een sterke HR-lead aan het roer in een vroeg stadium, hadden veel van deze problemen voorkomen kunnen worden. Het kostte meer dan een jaar om de zaken om te draaien en nog meer om het vertrouwen van de medewerkers terug te winnen.

Ga verder dan uw dataroom!

De meeste artikelen over due diligence bij fusies en overnames zijn uitsluitend gericht op het beoordelen van de voor mensen relevante dataset om onregelmatigheden en rode vlaggen te identificeren. Deze kunnen omvatten, maar zijn niet beperkt tot:arbeidsovereenkomsten, beleid, disciplinaire maatregelen, grieven, vorderingen van de rechtbank, verlof en meer.

Hoewel dit een goed begin is om later kosten en risico's te vermijden, gaat het niet ver genoeg. People due diligence moet gericht zijn op het maximaliseren van de individuele capaciteiten van sleutelfiguren voor de duur van de investeringsperiode. De toekomstige prestaties van een bedrijf zijn afhankelijk van de huidige inzet/​behoud van belangrijke menselijke activa. Met andere woorden, uw doel is om de levenslange waarde van belangrijke werknemers te maximaliseren, zowel in termen van output als in dienstverband.

Om dit te doen, moet u nagaan hoe de competenties, motivatie en prestaties van individuele medewerkers gedurende de investeringsperiode behouden blijven. Bovendien moet de houding van de werknemer ten opzichte van de naderende financieringsrondes (of vooral in een exit-scenario) centraal blijven staan.

Een onderzoek bij 96 organisaties die tussen 1980 en 1984 overnames hebben gedaan, wijst op de significante correlatie tussen de prestaties na de overname en het behoud van personeel, vooral op directieniveau.

Onlangs las ik het artikel van Craig Walker over wat hij leerde over het bij elkaar houden van een team na een overname (Craig Walker was de CEO van drie start-ups, waarvan er twee werden overgenomen door Yahoo en Google ). Wat hij deelt, is de noodzaak om te begrijpen wat voor soort mensen je hebt, in het bijzonder dat ze de vaardigheden en de wil hebben die je nodig hebt om toekomstige prestaties te stimuleren.

Net als bij een overname is een nieuwe investeringsronde gericht op het handhaven van de bedrijfscontinuïteit om de voordelen van een nieuwe kapitaalinjectie te realiseren. Om de vruchten te plukken, zijn individuele capaciteiten van sleutelfiguren nodig om de gewenste toekomstige staat te bereiken. Hoe kun je dit doen zonder dit vermogen te begrijpen en een strategie te ontwikkelen om deze menselijke activa in de toekomst te behouden?

Best practice is om een ​​retentieplan in te voeren voor alle topmedewerkers met groeimogelijkheden op korte termijn, financiële beloning en een carrièreplan dat aansluit bij de visie van uw organisatie. Een bedrijfsbreed opvolgingsprogramma met rampenplannen is ook verstandig.

Startpunt – Checklist voor due diligence

Dus waar begin je in je human due diligence als je een nieuwe financieringsronde nadert? Y-combinatie deelt een due diligence-checklist die verwijst naar een fundamentele, voor mensen relevante dataset. Natuurlijk moet u verder gaan dan dit door mensgerelateerde gegevens te bekijken met drie lenzen:de individuele werknemer, gerichte werknemersgroepen (c-suite, management, missiekritieke werknemers, enz.) en werknemers als geheel. Belangrijke vragen die moeten worden beantwoord, zijn onder meer

1) Benut u de vaardigheden, kennis, tijd en motivatie van een individu/​doelgroep om uw groeidoelstellingen te realiseren? (zakelijk resultaat – prestatie)

2) Stelt u hen in staat en stimuleert u hen om hun prestaties te maximaliseren? (zakelijk resultaat – prestatie)

3) Komen het loopbaantraject en het ontwikkelingsplan van de sleutelpersoon overeen met de toekomstige doelen en visie van het bedrijf? (zakelijk resultaat – retentie)

4) Heeft u een retentie- en opvolgingsplan dat belangrijke personen stimuleert om de komende 2 – 3 jaar te blijven? (zakelijk resultaat – retentie

Geaggregeerde mensgerelateerde statistieken omvatten indicatoren die zijn gekoppeld aan output (opbrengst per werknemer, discretionaire inspanning van de werknemer, enz.)

Samenvattend!

Beleggers dienen menselijke due diligence uit te voeren als een standaard onderdeel van hun algehele beoordeling van mogelijke kansen. Elke fase van het bedrijf vereist een hoger niveau van menselijke due diligence om ervoor te zorgen dat u toekomstige kosten beperkt en uw gewenste bedrijfsprestaties stimuleert. Als u rekent op toekomstige individuele, leidinggevende of teamcapaciteiten om toekomstige bedrijfsprestaties te stimuleren, ga er dan niet vanuit dat dit zal gebeuren zonder een retentiestrategie. Een doorgewinterde HR-professional is een belangrijke partner van deze reis.

Dit artikel is een bijdrage van Daneal Charney, Executive in Residence @ MaRSDD, Top 25 Human Resource Winner en Certified Leadership Coach