De juiste bedrijfscultuur wordt steeds belangrijker voor banken. Voordelen zijn onder meer het vergroten van het vertrouwen van de klant en het publiek, het volledig voldoen aan bestaande regelgeving of eisen van regelgevers en het bereiken van naleving met minimale bureaucratie. Sterker nog, een bank die activiteiten ontplooit die niet alleen legaal zijn, maar algemeen als legitiem worden beschouwd, loopt minder risico dat haar activiteiten in de toekomst worden gereguleerd, beperkt of verboden. Vanuit deze invalshoek bezien, is een juiste cultuur een essentieel onderdeel voor het behalen van duurzame winsten op de lange termijn.
Regelgevers letten steeds meer op. Zoals geschreven in eerdere blogposts (Defining good corporate governance:A priority for board members; The Evolving Board - Unlocking the potential of corporate culture), heeft de Zwitserse toezichthouder FINMA onlangs het belang van cultuur in het bankwezen benadrukt, bijvoorbeeld in haar jaarverslag 2016 . Volgens FINMA wordt een goede bedrijfscultuur bepaald door integriteit, ethiek en compliance. Deze kernwaarden moeten een hele onderneming raken en verder gaan dan louter intra-afdelingstoepassing.
Een reeks vooraanstaande Amerikaanse en Britse regelgevers versterken ook het belang van cultuur. Op 16 en 21 maart 2017 hielden Andrew Bailey (Chief Executive van de Financial Conduct Authority), Mark Carney (de gouverneur van de Bank of England) en William C Dudley (President en Chief Executive van de Federal Reserve Bank of New York), toespraken over het verbeteren van de cultuur in het bankwezen en de financiële dienstverlening. De toespraken samen belichten de manieren waarop bestuur, beloning en incentives de cultuur van een bedrijf sturen. Ze geven ook een overzicht van regelgevende initiatieven die bedoeld zijn om deze problemen aan te pakken, en geven inzicht in de gebieden die bijzondere aandacht zullen trekken wanneer toezichthouders de bedrijfscultuur beoordelen. Mark Carney schetste verder een breed kader voor het aanpakken van belangenconflicten.
Deze evenementen geven aan dat cultuur een topprioriteit blijft voor supervisors in het VK en wereldwijd. Maar de boodschap was evenwichtig:hoewel Britse toezichthouders de bedrijfscultuur onder de loep zullen blijven nemen, met name als onderdeel van het Senior Managers Regime, maakte de gouverneur duidelijk dat "we voor onze gereguleerde entiteiten geen onevenredige" one strike and you zijn uit” regime voor een eerlijke fout. […] Een eerlijke fout die vrijelijk wordt toegegeven en waarvoor een bedrijf onmiddellijk herstelmaatregelen neemt, is geen ontslagrecht. En hier is mijn punt:we mogen niet toelaten dat recente gebeurtenissen onbedoeld de waargenomen normen voor de industrie aanscherpen, want dat zou senior managers bang kunnen maken, naleving ondergronds kunnen aanjagen en onze collectieve doelstellingen kunnen ondermijnen”. Dit biedt een duidelijke en belangrijke zekerheid en kompas voor bedrijven en senior managers.
De toespraken illustreren vier belangrijke punten over de bedrijfscultuur in het bankwezen en kwesties waar regelgevers zich in de toekomst op zouden kunnen richten:het belang van cultuur en het belang van bestuur, beloning en belangenconflicten bij de hervorming ervan.
De heer Dudley definieert cultuur als "wat mensen observeren en doen, resulterend in geaccepteerde en meestal onuitgesproken normen. Meestal zoeken mensen naar wat wel en niet lukt, en proberen ze zich aan te sluiten bij het eerste”. In navolging van opmerkingen van de heer Bailey in oktober 2016, merkte de gouverneur op dat het bankwezen het afgelopen decennium "een dubbele crisis van solvabiliteit en legitimiteit heeft doorgemaakt" en dat herhaalde episodes van wangedrag de "sociale vergunning" van financiën in twijfel hebben getrokken. Alle drie de toespraken laten zien dat toezichthouders het ontwikkelen en uitdragen van de juiste cultuur binnen bedrijven als cruciaal beschouwen voor het algemene herstel van bankieren en financiën. Hoewel dit geen nieuwe boodschap is, bevestigt het sterk de toezichtprioriteit die wordt gehecht aan cultuur binnen de wereldwijde gedragsagenda. De toespraken bevatten ook nuttige praktische voorbeelden van hoe bedrijven ervoor kunnen zorgen dat hun cultuur, zoals de heer Bailey zei, "in overeenstemming is met de juiste gedragsresultaten".
Door elke toespraak heen lopen is een duidelijke verwachting, zoals de gouverneur opmerkt, dat bedrijven "de verantwoordelijkheid nemen - individueel en collectief - voor hun eigen gedrag". De heer Bailey maakt een belangrijk onderscheid tussen aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid. Hoewel deze dicht bij elkaar liggen, legt hij uit dat verantwoordelijkheid meer te maken heeft met schuld, terwijl verantwoordelijkheid over leiderschap gaat. De gouverneur merkt ook op dat de invoering van het Senior Managers-regime zich buiten het VK verspreidt, waarbij enkele internationale bedrijven vrijwillig elementen van het regime overnemen, en de Financial Stability Board (FSB) beoordeelt nu expliciet de verdiensten van een dergelijke "verantwoordelijkheidsmapping".
Meer in het algemeen merkt de gouverneur op dat de FSB ook mogelijke benaderingen overweegt om het "rollen van rotte appels" aan te pakken, zodat wanneer individuen bedrijven verhuizen, hun geschiedenis bekend zal zijn bij werkgevers die overwegen hen in te huren. De FSB is ook van plan binnenkort een inventarisatie te publiceren van de inspanningen die internationale instanties, nationale autoriteiten, brancheverenigingen en bedrijven gaande zijn om de bestuurskaders te versterken.
De heer Dudley geeft duidelijke voorbeelden van hoe verantwoordelijkheid in de praktijk werkt. Ten eerste merkt hij op dat "culturen niet veranderen door simpelweg aan te sporen":bedrijven kunnen hun werknemers niet alleen vertellen dat ze "moeten praten" en verwachten dat dit het antwoord is. Integendeel, "de beste manier om problemen klein te houden, is door een cultuur aan te moedigen die problemen opmerkt en vroegtijdig problemen aan de orde stelt". Daartoe stelt hij voor dat senior executives zowel uitdagingen moeten verwachten als respecteren, en op hun beurt zelf ideeën moeten uitdagen. Nog belangrijker is dat "managers op het middenniveau hetzelfde moeten doen".
Zowel de gouverneur als de heer Bailey benadrukken het belang van stimuleringsstructuren voor het stimuleren van cultuur. De heer Bailey suggereert dat prikkels het gedrag van het personeel sturen, samen met andere praktijken zoals werving en prestatiebeheer, en dat dit "de toon van de top is die in de praktijk wordt omgezet". De heer Bailey merkt op dat de FCA per bedrijf zal beoordelen of deze gebieden positief gedrag stimuleren en een cultuur creëren die zowel in het langetermijnbelang van de klanten van het bedrijf en de marktintegriteit als van het bedrijf zelf werkt. Wat betreft het stimuleren van goed gedrag door middel van prikkels, merkt de heer Dudley op dat "waar het opsteken van de hand het geld en de reputatie van het bedrijf heeft bespaard door een probleem te vermijden of klein te houden, die actie moet worden beloond".
De gouverneur licht de reactie van de bank toe op de omstandigheden rond het recente ontslag van vice-gouverneur Charlotte Hogg over een kwestie van openbaarmaking van conflicten en brengt dit in verband met "analoge situaties in de particuliere sector". Hij stelt expliciet dat de bank in dergelijke situaties als uitgangspunt zou verwachten:
Een duidelijke boodschap hier is het belang voor bedrijven om ervoor te zorgen dat hun processen en controles op deze manieren reageren en deze resultaten opleveren als zich een vergelijkbare conflictsituatie voordoet.
De toespraken erkennen dat cultuur een moeilijk, amorf en subjectief onderwerp kan zijn om mee te worstelen - zoals de heer Bailey opmerkt:"het is overal en nergens". Het centrale thema van elk van deze toespraken is ingekapseld in de opmerking van de heer Bailey dat het "antwoord niet is om te proberen de cultuur aan te pakken, maar om te handelen naar de vele dingen die deze bepalen, waarvan bestuur en beloning belangrijk zijn". De drie toespraken bieden belangrijke inzichten in de gebieden waarop centrale bankiers en toezichthouders zich zullen concentreren bij hun praktische evaluatie van de bedrijfsculturen. We raden bedrijven aan om goed op de kernboodschappen te letten en hun eigen processen en praktische benaderingen te toetsen aan de uitgelichte voorbeelden van goede praktijken.
In onze volgende blogs over dit onderwerp zullen we kijken naar het belang van cultuur in het Zwitserse bankieren, te beginnen met de regelgevingscontext.