In een reeks blogs hebben we belicht hoe Zwitserse private banking executives de toekomst van vermogensbeheer in 2030 zien en de implicaties besproken. In deze blog schetsen we een aantal belangrijke stappen die naar onze mening elke private bank vandaag zou moeten nemen.
-
Verduidelijk belangrijke overtuigingen en strategische focus
Tegenwoordig zitten veel particuliere banken vast in het midden. Ze zijn te groot om zich te concentreren op de behoeften van een nicheklantensegment dat een zeer persoonlijk tintje waardeert, maar te klein om te profiteren van de schaalvoordelen van een focus op een enkele productgroep, land of klanttype – wat in onze ervaring van pas komt bij alleen boven CHF 100 miljard aan beheerd vermogen. Sommige zeer succesvolle spelers hebben echter een niche gevonden en een indrukwekkend rendement behaald voor hun aandeelhouders en klanten door zich te concentreren op geselecteerde markten en/of klantsegmenten die worden bepaald door behoeften – niet door activa. Particuliere banken moeten proberen de volgende vragen te beantwoorden. Wat moet ons doel en onze ambitie zijn op het gebied van vermogensbeheer? Welke onderscheidende capaciteiten kunnen we gebruiken om de beste te worden, zelfs als dit tegenwoordig niet tot onze kernactiviteit behoort? Hoe kunnen we deze capaciteiten gebruiken om een unieke waardepropositie te creëren voor onze geselecteerde markt? Op welke economische drijfveren richten we ons voor de uitvoering van onze strategie?
De keuzes moeten worden gemaakt op basis van de belangrijkste overtuigingen van de bank over hoe de toekomst zal evolueren. Om met onzekerheid om te gaan, moeten private banken ook voorwaardelijke strategieën definiëren die kunnen worden ingezet als de toekomst zich anders ontwikkelt dan verwacht. Scenario's zoals die we in onze vorige blogpost hebben beschreven, bieden een basis voor het stresstesten van kernstrategieën en het definiëren van contingente strategieën.
-
Leer samen te werken in het ecosysteem
Digitale technologieën creëren een exponentieel groeiend aantal opties om waarde voor klanten te creëren, en geen enkel bedrijf kan al deze opties dekken. Elke private bank moet dus bepalen welke waarde ze zelf kan leveren, welke waarde ze kan leveren door samen te werken met ecosysteempartners, en welke waarde ze zou moeten kiezen om niet te leveren, maar aan anderen over te laten. Naarmate er kansen ontstaan, mag de besluitvorming niet statisch zijn en moeten samenwerkingen met ecosysteempartners zich ontwikkelen. Werken binnen ecosystemen is iets anders dan het inkopen van diensten in de waardeketen:het gaat om het op gelijke voet omgaan met partners en het identificeren van win-win bedrijfsmodellen, zie ook onze blogpost over de do's en don'ts over ecosystemen. Technologieën zoals API-gebaseerde platforms voor toenemende connectiviteit of cloudservices om schaalbaarheid te bieden, maken efficiënte samenwerking mogelijk. Ook zijn ecosystemen complexe multidimensionale netwerken, en experimenteren is de sleutel tot succes. Daarom moeten particuliere banken proberen een minimaal levensvatbaar ecosysteem te creëren of eraan deel te nemen en ook erkennen dat ze tegelijkertijd spelers in verschillende ecosystemen kunnen zijn.
Met wie kunnen particuliere banken samenwerken? Dit hangt af van de kernbehoeften van klanten:dit kunnen meer voor de hand liggende voorbeelden zijn zoals verzekeringsmaatschappijen, vermogensbeheerders en fondsplatforms, maar ook minder voor de hand liggende voorbeelden zoals ziekenhuizen, luxe winkels, supercardealers en horecadiensten.
Last but not least moeten particuliere banken accepteren dat het in veel gevallen een meer realistische (en minder risicovolle) optie is om een nichespeler te zijn en lid te worden van een ecosysteem dan de regisseur van een ecosysteem te worden.
-
Focus meedogenloos op de klantervaring
Veel banken zijn begonnen met het definiëren van klant- en/of medewerkersreizen om de klantervaring naar een nieuw niveau te tillen door zich te concentreren op het leveren van uitzonderlijke service op momenten die er toe doen. Mensgericht ontwerpen van producten en diensten kan een enorm verschil maken vanuit het perspectief van de klant, zonder dat dit per se extra kosten met zich meebrengt. Het uitgangspunt is echter een diep begrip van klanten en hun behoeften.
De behoeften van private banking-klanten kunnen enorm verschillen, afhankelijk van leeftijd, beroep, gezinssituatie, woonplaats, beschikbare tijd, type activa, enzovoort. Maar maken private banken op dit moment voldoende gebruik van alle beschikbare informatie om hun klanten specifiek op hun behoeften te kunnen afstemmen? De sleutel tot dit soort diepgaand begrip is echter de beschikbaarheid, toegankelijkheid en validiteit van (interne en externe) gegevens - onderhouden en geanalyseerd in volledige overeenstemming met de wetgeving inzake gegevensbescherming. De eerste stap is daarom het hebben van een datastrategie.
-
Maak uw relatiemanagers sterker
Als reactie op nieuwe technologie, veranderende klantverwachtingen en toenemende druk op de marges, zal de relatiemanager van de toekomst wendbaarder en proactiever moeten zijn dan nu. Wij zijn van mening dat de toekomstige relatiebeheerder in staat moet zijn om een gemeenschap van klanten te vormen in de digitale en de echte wereld en om een sterk individueel merk op te bouwen. Private banken zouden hun relatiemanagers moeten empoweren door geïntegreerde tools, analytische inzichten en gestroomlijnde manieren van werken te bieden die de administratieve lasten verminderen. Een van de uitdagingen voor particuliere banken is hoe ze een ondernemersmentaliteit bij hun relatiemanagers kunnen stimuleren en tegelijkertijd een strikt kosten- en risicobewustzijn kunnen behouden.
-
Vergroot het aanpassingsvermogen van de organisatie
In een tijd van onzekerheid en snelle veranderingen hebben traditionele managementsystemen, structuren en talentstrategieën de neiging om achterhaald te raken. Veel organisaties zijn daarom flexibeler geworden door actie te ondernemen op vijf verschillende lagen:het ecosysteem, de organisatie, het team, de leider en het individu
1
. Sommige banken zijn begonnen hun teams te organiseren op basis van aspecten van de klantervaring (bijv. "Ik kan mijn plan om met pensioen te gaan gemakkelijk in financieel comfort verzoenen") over functionele silo's en met inbegrip van zowel intern als extern personeel. Anderen gebruiken informele structuren om netwerkbeoordelingen uit te voeren om het organisatieontwerp te sturen. De ervaring leert dat deze veranderingen het beste stapsgewijs doorgevoerd kunnen worden, om te proberen wat voor een bepaalde organisatie werkt. Een particuliere bank zou bijvoorbeeld een missieteam kunnen introduceren om een specifieke subgroep van klanten, zoals ondernemers, te bedienen. Dit multidisciplinaire team kan bestaan uit relatiebeheerders, investeringsspecialisten, experts op het gebied van bedrijfsfinanciering, externe belastingexperts, operations-specialisten en compliance-experts. Om de snelheid van het leveren van waarde aan de klant te vergroten, kunnen deze teams agile methoden gebruiken op basis van iteratieve ontwikkeling, teamwerk, gedistribueerde verantwoording en geaccepteerde standaard projectprocedures.
Deze vijf aanbevelingen vormen een basis voor private banken om zich voor te bereiden op de toekomst. Maar het is niet nodig dat particuliere banken ze allemaal samen initiëren. Private banken moeten stapje voor stapje verder gaan, ervaring opdoen met nieuwe manieren van werken en meer duidelijkheid krijgen over het eigen businessmodel. Dit moet voorkomen dat het gevaar dat er te veel wordt bereikt in te weinig tijd, en ook het risico van stagnatie in het bedrijf dat de noodzaak van enige verandering wordt ontkend.
"We overschatten altijd de verandering die in de komende twee jaar zal plaatsvinden en onderschatten de verandering dat zal gebeuren in de komende tien. Laat je niet in slaap wiegen." – Bill Gates
-------------------------------------------------- -------------------------------------------------- -----------------------
1 Deloitte (2018), “De aanpasbare organisatie”
