versie van dit artikel vertaald door Marisela Ordaz Binnen de zakenwereld waren pre-20e-eeuwse theorieën over concurrentiestrategie gericht op binaire uitkomsten; vooral hoe markten te knuppelen met monopolies en exclusiviteitsovereenkomsten. Naarmate markten meer bevrijd werden, werden compromissen en specialisaties belangrijker en tot het midden van de 20e eeuw verschoof de leer naar het verwerven van interne vaardigheid binnen bedrijfsanalyse.
Eind jaren zeventig werd de competitieve bedrijfsstrategie mainstream gemaakt door de publicatie van het Five Forces Framework van Michael Porter. Het aanbieden van een concurrentanalysetool om markten te beoordelen op basis van de dynamiek van de onderhandelingspositie van kopers en leveranciers, de dreiging van nieuwkomers en vervangers, en de algehele rivaliteit in de sector. Een meer diepgaande uitleg van deze methode kun je hier lezen.
Zijn vervolg kreeg de naam Competitive Strategy, waarmee de concepten van generieke strategieën werden geïntroduceerd. Dit raamwerk was gebaseerd op de bewering dat een bedrijf een duurzaam concurrentievoordeel nodig heeft om een bovengemiddelde winstgevendheid op lange termijn te behouden. Er zijn twee manieren waarop een bedrijf dit kan bezitten:door de laagste kosten te hebben of via een product-/dienstdifferentiatiestrategie. Een bedrijf moet een van deze, of de derde, een gericht specialisme van beide strategieën binnen de beoogde markten bereiken. Als het bedrijf zich niet op een van deze richt, kan het zich te dun uitstrekken met een tegenstrijdige strategie, waardoor het "in het midden blijft steken". De onderstaande afbeelding toont een grafische weergave van zijn twee baanbrekende strategiekaders:
De generieke strategieën van Porter hebben talloze casestudies geïnspireerd, waarin de succesvolle typen concurrentiestrategieën worden beschreven die zijn geïmplementeerd door bedrijven als Walmart, Southwest Airlines en Ikea.
In 1996 schreef Porter 'What is Strategy', waarin hij zijn strategieën voor het positioneren van activiteiten introduceerde, waarin hij de paden beschrijft die bedrijven kunnen nemen om concurrentievoordeel te behalen binnen waardeketens. Hij schreef dat er drie activiteiten zijn die gevolgd kunnen worden binnen dit positioneringskader, variety-based , op behoeften gebaseerd , en op toegang gebaseerd . Als aanvulling op de generieke strategieën gaven deze tactieken meer duidelijke wegen naar hoe een bedrijf concurrentievoordeel kan behalen en zo kan slagen binnen een bredere generieke strategie.
Een generieke kostenleiderschapsstrategie houdt bijvoorbeeld alleen in dat een bedrijf tegen de laagste kosten moet produceren. Maar hoe bereikt een bedrijf dat punt? De activiteitenstrategieën van Porter vullen dit werk aan door positioneringsroutes aan te bieden. Ze worden hieronder visueel weergegeven, gevolgd door hun uitleg met enkele voorbeelden van concurrentiestrategieën van succesvolle bedrijven uit die tijd.
Dit is een strategie waarbij een bedrijf een subset van de producten of diensten van een hele industrie produceert. Het kiest er dus voor om zichzelf niet te segmenteren op de klant, maar door de keuze van het aanbod. Deze gerichte aanpak kan een bedrijf in staat stellen te schalen door middel van specialisatie en, door middelen toe te wijzen aan specifieke gebieden, waardoor het innovatie kan versnellen, betere service kan stimuleren en lagere kosten kan realiseren.
Porter gebruikte het voorbeeld van Jiffy Lube voor een succesvolle positionering op basis van variëteiten. Een bedrijf dat hij noemde was erin geslaagd om uitsluitend smeermiddelen voor auto's te produceren en zonder aanvullende producten of aangeboden diensten. Dit resulteerde in een snellere service, lagere kosten en een superieur product
Het tegenovergestelde van positionering op basis van variëteiten is de optie om alleen segmenten van klanten te targeten en aan al hun behoeften te voldoen. Dit zorgt voor uitmuntendheid door een klant te begrijpen en zijn volledige waardeketen te benutten door middel van service op maat en terugkerende klanten.
De voorbeelden die voor deze strategie werden gegeven, waren binnen de sector van vermogensbeheer. Waarbij Bessemer Trust en Citibank succes hadden geboekt door zich uitsluitend te richten op klanten met een belegbaar vermogen van respectievelijk $ 5 miljoen en $ 250 duizend.
De uiteindelijke strategie is gericht op klanten met vergelijkbare behoeften, maar met verschillende toegangsroutes tot het product of de dienst. Toegang kan worden bepaald door de geografische ligging van de klant of de schaal van de klant, zodat een bedrijf verschillende leveringsmethoden nodig heeft om hen effectief te kunnen bedienen.
Carmike Cinemas (verkocht in 2016 aan AMC Theatres) werd gegeven als voorbeeld van een succesvolle toepassing van deze strategie. Het was een keten van bioscopen die zich richtte op bioscoopbezoekers in kleine steden op het platteland. Dankzij een centrale bedrijfsfunctie kon Carmike schaalvoordelen behalen, maar de bioscoopervaring werd gedistribueerd via een lokale service op maat. Een voorbeeld van zo'n genoemd voorbeeld was via bioscoopmanagers die klanten bij naam kenden en hun eigen marketingcampagnes voerden.
Wanneer we het hebben over de strategie van digitale bedrijven, gaat het gesprek meestal rond concepten van innovatie, in het bijzonder in de richting van de Disruptive Innovation-ideeën van Clayton Christensen. Maar als een bedrijf eenmaal heeft geïnnoveerd, moet het nog steeds een strategische planning hebben om ervoor te zorgen dat het concurrentievoordeel kan behalen en benutten. Apple en Nokia komen voor de geest voor bedrijven die hun respectieve strategische successen en mislukkingen de afgelopen tijd zwaar onder de loep hebben genomen.
In het licht van de meer dan 20 jaar oude concurrentiestrategieën van Porter, zal dit artikel zijn raamwerk voor het in kaart brengen van activiteiten gebruiken om de voordelen van strategische planning te demonstreren aan de hand van casestudy's van succes uit de digitale economie.
Nvidia is een producent van grafische verwerkingseenheden (GPU's), die op 24-jarige leeftijd een jaarlijkse omzetgroei van 48% en brutomarges van amper 60% realiseert. Indrukwekkende cijfers voor een volwassen bedrijf.
De GPU is uitgevonden door Nvidia in 1999 en binnen de enorme chipmarkt is het nog steeds het enige aanbod dat het produceert. Als je op zijn website kijkt, toont Nvidia in plaats van de standaard "Product" -sectie de soorten hardware te hebben, de "Platforms" waarvoor het GPU's maakt. Dit is met name relevant voor een succesvolle toepassing van op behoeften gebaseerde positionering, aangezien Nvidia's kracht in GPU's zo sterk is dat het zijn SKU's precies heeft afgestemd op de specificaties van zijn klantensets.
De groei van videogaming heeft de vraag naar GPU's gestimuleerd en daarmee het succes van Nvidia. De helft van de omzet komt uit deze sector. Een dergelijke specialisatie heeft Nvidia niet beperkt; in plaats daarvan, toen nieuwe industrieën zijn voortgekomen, zijn ze afgeweken in de richting van de krachtige technologie die het creëert. Zelfrijdende auto's en augmented reality zijn twee van dergelijke voorbeelden van nieuwe gevallen, waar Nvidia zich op heeft aangepast en nu bedient. GPU's vormen nu het centrum van het kunstmatige intelligentie-universum, dat ook zal worden ingezet om het innovatietempo van de GPU-processorsnelheid op peil te houden.
De prijs van GPU's is de afgelopen jaren gestegen als gevolg van cryptocurrency-mining, die de voorkeur geeft aan de krachtigste GPU's. In juni 2017 schatte een analist dat alleen al cryptocurrency-mining in slechts 11 dagen $ 100 miljoen aan verkopen aan Nvidia heeft opgeleverd. Je zou dit een toevalstreffer kunnen noemen, of een positieve externaliteit van de technologie die nieuwe markten mogelijk maakt.
Als pionier van de GPU heeft Nvidia zichzelf uitgebouwd tot een poortwachter van het ecosysteem, door evenementen zoals de GPU Technology Conference te gebruiken om belanghebbenden samen te brengen en zichzelf centraal te stellen.
In de loop van de tijd hebben zijn inspanningen op het gebied van GPU-ontwikkeling Nvidia geholpen de prestatieverbetering te versnellen ten opzichte van het bestaande medium van centrale verwerkingseenheden (CPU's). Door dit visuele voorbeeld van de wet van Moore in actie heeft het ook zijn eigen marktaandeel weten te vergroten ten opzichte van zijn belangrijkste concurrent, AMD:
In vergelijking met AMD heeft Nvidia het consequent beter gepresteerd. Vanuit het perspectief van een aandeelhouder heeft het de afgelopen vier jaar ongeveer 850% meer opgeleverd dan AMD:
Met een brutomarge van 58,8% presteert Nvidia bijna 35% beter dan AMD (23,4%), wat een negatieve EBITDA-activiteit is. AMD heeft ook op de GPU-golf gereden en heeft vergelijkbare uitvoerprestaties van zijn chips. Dus waarom heeft het slechtere financiële prestaties? Nou, AMD is niet zo gefocust als Nvidia - het maakt ook CPU's, waar het zwaar concurreert met Intel. Het was betrokken bij een lelijke, langdurige rechtszaak met Intel over antitrustkwesties die het het afgelopen decennium afleidden, naast het vechten met Nvidia in de high-end GPU-markt. AMD is overbelast en daarom zijn de inkomsten teleurgesteld.
Het gouden tijdperk van de pioniers van het sociale netwerk is misschien al lang voorbij. Ondanks hun aanhoudende populariteit ontstonden Facebook, Twitter en LinkedIn allemaal meer dan tien jaar geleden. De kosten die nodig zijn om een netwerk op te bouwen en gebruikers aan te trekken, zijn exorbitant hoog en zelfs als het geen markten zijn die alle winnaars zijn, zou het een dappere onderneming zijn om het te proberen. De aandacht is nu verschoven naar messaging en interactie. De dominantie van Facebook blijkt uit de aankopen van twee van de meest veelbelovende startups die recentelijk uit deze sector zijn voortgekomen, Instagram en WhatsApp.
Een van die bedrijven die onlangs een succesvolle niche binnen deze markt heeft gecreëerd, is Pinterest. Op zevenjarige leeftijd is het nog relatief jong en vliegt het grotendeels onder de radar, maar toch wordt het gewaardeerd op $ 12,3 miljard (het 10e hoogst gewaardeerde particuliere technologiebedrijf). Het netwerk heeft 200 miljoen maandelijkse actieve gebruikers, van wie de helft in de VS en 81% vrouw. Het groeide zijn aanvankelijke gebruikersbestand door middel van verwijzingstactieken, waarbij dure betaalde acquisitiemethoden werden vermeden.
Pinterest is gegroeid binnen een volwassen en concurrerende markt door positionering op basis van behoeften. Het voegt waarde toe aan specifieke soorten gebruikers die het netwerk gebruiken om nieuwe dingen te ontdekken en te kopen. Als je naar Pinterest zoekt, zie je dit:
Dankzij de op foto's gebaseerde lijstinterface kon Pinterest op natuurlijke wijze afwijken van activiteiten die hiervan profiteren, zoals het delen van interieurontwerp en mode-ideeën. De gebruiker profiteert, want in tegenstelling tot bijvoorbeeld de sectie 'Aanbevolen voor jou' van Amazon, worden deze lijsten samengesteld door gebruikers en brengen ze bredere en minder bevooroordeelde suggesties.
Het hebben van psychografische gegevens van loyale gebruikers en use-cases voor het netwerk is catnip voor marketeers. Pinterest had kunnen proberen te concurreren met de bredere sociale netwerken door een "manusje van alles, meester van niets" te zijn. In plaats daarvan omarmde het zijn kerngebruikersbestand en degenen die de meeste waarde halen uit op afbeeldingen gebaseerde lijsten. Deze merkstrategie heeft op zijn beurt ook waarde gecreëerd voor de andere kant van zijn markt, adverteerders.
Een nu verwijderd artikel van het particuliere bedrijf toonde statistieken van zijn gebruikers, waaruit blijkt dat 93% van hen het platform heeft gebruikt om een aankoop te plannen en vervolgens is 52% het vervolgens online gaan kopen. Het is de op één na grootste bron van verwijzingsverkeer naar Shopify en de gemiddelde bestelgrootte van $ 50 is de hoogste van alle sociale netwerken. Het genereert 5% van al het verwijzingsverkeer op internet. Onderzoek van Mary Meeker's Internet Trends-rapport in 2016 toonde aan hoe Pinterest veel verkeer genereert voor internetaankopen:
Ondanks dat Pinterest pas vanaf 2015 inkomsten begon te boeken, verdiende Pinterest in dat jaar $ 100 miljoen, wat in 2016 groeide tot $ 300 miljoen en tegen 2017 $ 600 miljoen zou kunnen bereiken. SharesPost International schat dat de jaarlijkse omzet zal blijven groeien met 40-45% per jaar. tot 2020. Door positionering op basis van behoeften heeft Pinterest een lucratief netwerk gecreëerd dat specifieke gebruikers bedient en heeft het via verwijzingsadvertenties inkomstenmogelijkheden gevonden.
Ik ben van mening dat het beste voorbeeld van digitale bedrijven die effectieve op toegang gebaseerde positionering hebben gebruikt om concurrentievoordelen op te bouwen, die in de geldtransferindustrie zijn. Als we naar overmakingen kijken, is het traditionele proces dat afzenders naar een merkbureau gaan (bijvoorbeeld Western Union) en dat de ontvanger het vervolgens ophaalt bij een ander bureau in het land van bestemming. Natuurlijk, het werkt, maar wie profiteert hier het meest van? Western Union natuurlijk, die gebruikers binnen haar ecosysteem houdt, ongeacht de compromissen die gebruikers moeten sluiten om te verzenden of te ontvangen.
Door geen gebruik te maken van zijn eigen infrastructuur en op te treden als een enabler van transfers, gaf Xoom (opgericht in 2001) zijn klanten meer keuze. Xoom zou een afzender toestaan om via hun telefoon te verzenden en dan kan de ontvanger op een aantal manieren aan contant geld komen, zoals bankoverschrijving, opwaarderen of ophalen van contant geld.
Door het ophalen van contant geld niet te definiëren voor "Xoom-bureaus" en in plaats daarvan merken van derden te gebruiken, werden de beschikbare opties voor klanten vergroot. Dit was ook lucratief voor Xoom, omdat het tegelijkertijd ook hogere brutomarges verdiende dan Western Union, omdat het geen eigen filiaalnetwerken hoefde uit te bouwen.
Xoom toont een goed voorbeeld van het opbouwen van concurrentievoordeel via op toegang gebaseerde positionering. De gebruikers hebben dezelfde behoeften (geld verzenden en ontvangen), maar elk heeft genuanceerde aspecten van hun behoeften op basis van hun geografische ligging. Contant geld ophalen voor een ontvanger in de stad kan een gemakkelijke optie zijn, maar voor een plattelandsbewoner kan het comfort van het ontvangen via telefoontegoed veel zwaarder wegen dan het ongemak van een reis naar een aangesloten locatie voor het ophalen van contant geld.
PayPal kocht Xoom uiteindelijk in juli 2015 tegen een waardering van $ 890 miljoen, een premie van 32% ten opzichte van de toenmalige aandelenkoers. Gezien het feit dat PayPal een kolos van geldoverdracht is, waarom zou het dan niet gewoon Xoom zelf repliceren? Welnu, hun bedoelingen zullen zijn gedreven door de merkwaarde van Xoom te kopen, maar ook door zijn expertise te kopen om concurrentievoordeel te behalen via op toegang gebaseerde positionering. Het eigen P2P-betalingssysteem van PayPal heeft schakeringen van die van Western Union, in die zin dat voor de ene gebruiker om naar de andere te sturen, ze allebei PayPal-accounts moeten hebben.
We bevinden ons in een verbazingwekkend tijdperk van innovatie, met startups en bedrijven die normen verscheuren en waarde toevoegen aan consumenten door meer keuze en bruikbaarheid. Een van de redenen waarom veel startups uiteindelijk mislukken, is omdat ze een mentaliteit hebben van "Als je het bouwt, zullen ze komen." Dit leidt tot situaties waarin startups in hun markt te slim af zijn door niet na te denken over hoe ze concurrentievoordeel kunnen behalen.
Er zijn nu veel concurrentiestrategietechnieken voor het analyseren van industrieën en concurrenten. Binnen deze kaders bieden de kaders van Michael Porter solide tools voor bedrijven om te gebruiken bij het plannen van hun positionering in de markt. Ondanks dat ze hun 40e verjaardag naderen, houden ze nog steeds vast aan digitale bedrijven om naar te kijken bij het maken van bedrijfsmodellen en het verzamelen van concurrentie-informatie.