Samenvatting
De olie- en gasindustrie is altijd een verhaal geweest van boom en bust, maar de tijden kunnen veranderen. We betreden nu een tijdperk van grote sociale, technologische en politieke trends die de omgeving waarin olie- en gasbedrijven opereren zouden kunnen veranderen. Optimisme over de overvloed aan hulpbronnen en diepgaande technologische innovaties leiden tot aanhoudend lagere olieprijzen en een focus op kosten, efficiëntie en snelheid.
De mantra van "digitale olie en gas" leidt tot een cultuur van kostenbeheersing, die op zijn beurt meer zekerheid op de lange termijn biedt aan een industrie die voorheen de neiging had blindelings op de golven te rijden en de dips te omzeilen. De afgelopen drie jaar zitten we in een prijsdip en met grote macrothema's als elektrische voertuigen en schaliegas die de boventoon voeren, zijn er geen aanwijzingen dat er weer hoge prijzen op komst zijn.
Sterke economische groei betekent stijgende woonstanden. Over de hele wereld zal de middenklasse tegen 2035 naar verwachting meer dan verdubbelen. Dit zal leiden tot een toename van het energieverbruik, naarmate meer mensen toegang krijgen tot voertuigen, betere gezondheidszorg en moderne technologieën. Alle economische energiebronnen zijn nodig om aan deze aanzienlijke groei van de vraag te voldoen, en olie en aardgas zullen naar verwachting tot 2040 in meer dan 50% van de wereldwijde energiebehoefte voorzien.
De eerste en belangrijkste uitdaging waarmee oliemaatschappijen tegenwoordig worden geconfronteerd, is de toenemende complexiteit van de toeleveringsketen, met een steeds groter wordende netwerkconsolidatie en herstructurering in combinatie met een grotere afhankelijkheid van derde partijen in de hele waardeketen.
De stijgende servicekosten vormen een andere grote uitdaging. Dit wordt veroorzaakt door stijgende supply chain-kosten als gevolg van operationele inefficiënties, hybride backoffice-activiteiten en andere factoren.
Slechte cross-functionele en intra-company samenwerking is een derde belangrijke uitdaging. Een gebrek aan geïntegreerde planning en uitvoering van de toeleveringsketen, beperkte flexibiliteit voor op gebeurtenissen en uitzonderingen gebaseerde planning en het ontbreken van realtime inzichten maken samenwerking en besluitvorming bemoeilijkt.
Als iemand die al een aantal jaren professioneel betrokken is op het snijvlak van financiële dienstverlening en energie, heb ik uit de eerste hand de uitdagingen en kansen gezien waarmee de recente prijsveranderingen te maken hebben. Het doel van dit artikel is om deelnemers in de olie- en gasindustrie tactische financiële aanbevelingen te geven over hoe ze deze uitdagingen kunnen aanpakken en kunnen gedijen in de kansen. Ik zal dit vanuit twee richtingen benaderen:
Tijdens de 19e jaarlijkse bijeenkomst van Baker Hughes, die op 8 februari 2018 in Florence werd gehouden, dacht Bernard Looney van BP na over hoe nieuwe uitdagingen waarmee de branche wordt geconfronteerd, een nieuwe reeks reacties van alle deelnemers uit de branche vereisen. Hij zei:
In een complexe wereld kan niemand alles. We moeten vertrouwen op onze gespecialiseerde partners. Ik noem dit samenwerken voor concurrentievermogen.
Lorenzo Simonelli, CEO van Baker Hughes, werkte verder uit:
We kijken allemaal hoe we niet alleen concurrerend kunnen zijn in de branche, maar ook hoe we als branche competitief kunnen zijn en dat betekent dat we moeten samenwerken op manieren die niet altijd vanzelfsprekend zijn.
Dit is een andere toon dan de afgelopen twee en een half jaar toen operators, geconfronteerd met lage prijzen voor ruwe olie, scherp bezuinigden op de uitgaven voor de toeleveringsketen. Aangezien de olieprijzen zijn gedaald van meer dan $ 100/vat tot minder dan $ 35/vat, voordat een recent herstel ze terugdrong tot $ 50/vat, zijn de bedrijfsuitgaven gevolgd door een daling van 29%.
Als gevolg hiervan hebben olieveldservice- en uitrustingsbedrijven ("OFSE") hun activiteiten drastisch zien verminderen. Bij het nastreven van duurzame kostenbesparingen en winstgevendheid op de korte tot lange termijn, zijn zowel operators als OFSE-bedrijven meer gaan samenwerken en verschillende strategieën verkennen om succesvol te zijn in deze nieuwe omgeving. Enkele voorbeelden van deze initiatieven worden hieronder uitgewerkt:
Om te bepalen of de industrie het huidige niveau van productiekosten kan handhaven, moeten bedrijven kijken naar de bron van kostenbesparingen en bepalen of de besparingen tijdelijk of mogelijk permanent zijn. Als vuistregel:
Als algemeen kader voor het denken over kostenbesparingen, vond ik de onderstaande grafiek van Energy Insights in veel gevallen erg nuttig. Het categoriseert soorten kostenbesparingen op basis van hun percentage van de besparingen op het kostenprogramma en de mate van duurzaamheid.
Laten we het bijvoorbeeld hebben over offshore-productie die, ondanks de huidige terugval, in 2025 naar schatting tot 40 of zelfs 50 procent van de nieuwe voorzieningsbehoeften zal uitmaken. Om dit haalbaar te maken, is het essentieel om het concurrentievermogen in diep water te verbeteren niet alleen in de wereld van $50-70 per vat, maar ook in een scenario waarin de prijzen van <$50 per vat aanhouden.
McKinsey ontwikkelde een 'realistisch potentieel' (dat wil zeggen, uitgaande van de huidige best-in-class praktijken) break-even-economische case voor een gemiddeld greenfield-project in de Golf van Mexico. Het ontdekte dat kostenverlagingen door best-in-class praktijken, over een reeks hefbomen, de kosten konden verlagen tot $ 40-50 per vat, 30-40% lager dan het niveau van 2014.
Een van de meest effectieve thema's om de projectprestaties te verbeteren en de kosten te verlagen, is vroegtijdige betrokkenheid bij de engineering, inkoop en bouwaannemers. Dit biedt de mogelijkheid om de algemene lay-out van het veld te rationaliseren en standaardisatie, projectontwikkeling en integratie van technologie te stimuleren. Hoe eerder dit gebeurt in de opdracht, hoe groter de besparingen en de gecreëerde waarde.
Vooruitgang in technologieën, de dalende kosten van digitalisering en de exponentiële toename van de connectiviteit van apparaten bieden niet alleen een echte concurrentieverslaande kans voor de upstream-toeleveringsketen van O&G, maar ook potentiële materiële externe effecten voor de bredere samenleving. De onderstaande gegevens, van het World Economic Forum, laten zien dat $ 2,5 biljoen aan waarde kan worden afgeleid uit de digitalisering van de olie- en gassector:
Tabel 1:Waarde afgeleid van de digitalisering van olie en gas| Stakeholder | Waarde ($ Triljoenen) | Opmerkingen |
|---|---|---|
| Olie- en gasbedrijven | $ 1,00 | |
| Bredere samenleving | $ 0,64 | ($170 miljard aan besparingen voor klanten, $10 miljard aan productiviteitsverbeteringen, $30 miljard aan verminderd waterverbruik en $430 miljard aan emissiereducties) |
| Externe impact van "futuristische" technologiecreatie | $ 0,86 | |
| TOTAAL | $2,5 |
Alvorens in te gaan op de details, is het Deloitte Digital Operations Transformation (DOT)-model een raamwerk waarnaar ik vaak heb verwezen als ik het over digitale strategie had. Het is een continue deugdzame cyclus van 10 mijlpalen met cyberbeveiliging en het digitale DNA van een organisatie als kern.
Ik hoor vaak de uitdrukking "ga digitaal" gebruikt met roekeloze overgave, met weinig nadenken over wat er eigenlijk moet worden veranderd. Met dit raamwerk kan ik voor een klant vaak de specifieke gebieden van hun waardeketen in kaart brengen en hoe elk daarvan kan worden beïnvloed.
Als voorbeeld van hoe belangrijk digitale strategieën zouden moeten zijn voor olie- en gasbedrijven, beschouwt het Braziliaanse Petrobras, dat momenteel een strategische reset doormaakt, digitaal als de sleutel om waarde toe te voegen en zijn activiteiten drastisch te verbeteren.
Mijn ervaring is dat een digitale strategie, zoals elk groot strategisch initiatief, om succesvol te zijn, moet worden gesponsord en omarmd door het senior leiderschapsteam en moet beschikken over toegewijde investeringen en mankracht die de interne politieke macht en steun hebben om de status-quo uit te dagen en te stimuleren de nodige veranderingen in processen, infrastructuur en systemen.
Maar zonder een duidelijke definitie van wat eigenlijk met digitaal wordt bedoeld, is een bedrijf voorbestemd om te worstelen om de digitale strategie aan zijn bedrijf te koppelen. Digitaal moet worden gezien als het bijna onmiddellijke, gratis en foutloze vermogen van een bedrijf om mensen, apparaten en fysieke objecten overal en altijd met elkaar te verbinden. Het ontginnen van de gegevens die deze verbindingen creëren, vergroot de kracht van analyse aanzienlijk, wat direct leidt tot dramatisch hogere niveaus van automatisering, waardoor gloednieuwe bedrijfsmodellen kunnen ontstaan. Deze worden steeds noodzakelijker, omdat digitaal de marges comprimeert door meer waarde te creëren voor klanten dan voor bedrijven. Om dat te bereiken, zijn twee belangrijke uitdagingen en daarom prioriteiten die ik vaak zie:(a) het waarborgen van gegevensstandaardisatie en (b) het bevorderen van samenwerking tussen en binnen het bedrijf en het delen van informatie.
De olie- en gasindustrie verzamelt al tientallen jaren gegevens, maar tot nu toe zijn gegevens verzameld en geanalyseerd, voornamelijk om de gezondheid en veiligheid te verbeteren en marginale operationele efficiëntie te ontsluiten. Er is nu een andere managementaanpak nodig, en de hoeksteen zou moeten zijn om naar de volledige levenscyclus van een asset te kijken, van ontwerp tot operatie, waarbij bij elke stap gegevens worden verzameld en geanalyseerd.
Een digitale strategie moet gebaseerd zijn op de toepassing van verschillende technologieën en de ontwikkeling van capaciteiten voor autonome operaties en operaties op afstand. In de toekomst zullen robots in staat zijn om meerdere operaties autonoom uit te voeren en, voor een groot deel, veldwerkers te vervangen en de kosten in de hele waardeketen te verlagen. Op basis van het recente witboek van het World Economic Forum wordt verwacht dat deze technologieën de volgende besparingen in de sector zullen ondersteunen:
Verhoogde automatisering zal ook de efficiëntie en precisie verbeteren en de veiligheid verbeteren, terwijl het productieniveau behouden blijft tegen een fractie van de huidige kosten.
Hieronder zal ik een aantal gebieden analyseren waar de digitalisering de meeste impact kan hebben, met name in O&G-toeleveringsketens.
Geavanceerde analyse. Door de toename van rekenkracht en de maakbaarheid van software kunnen analytische modellen sneller en meer geautomatiseerd worden gemaakt. Toepassingen hiervan binnen olie en gas kunnen complexe modellen opleveren die grotere, meer diverse gegevens kunnen analyseren en snellere, nauwkeurigere resultaten kunnen opleveren, waardoor bedrijven winstgevende kansen kunnen identificeren en onbekende risico's kunnen vermijden met realtime inzichten.
Voorspellend onderhoud. Dit verwijst naar de toestand van de apparatuur en het bepalen wanneer onderhoud moet plaatsvinden. Het is een krachtig hulpmiddel om de kosten te verlagen en de operationele efficiëntie te verhogen, vooral gezien het feit dat met het verkennen van afgelegen gebieden en vijandige omgevingen, inspectie van apparatuur moeilijker en duurder wordt. Verbeterd voorspellend onderhoud kan worden bereikt door gebruik te maken van Internet of Things-verbonden apparaten en analytische software; GE is zo'n bedrijf dat deze trend volgt.
Wearables. Door werknemers on-demand, realtime push- en pull-informatie te bieden via mobiliteitsapps en draagbare technologie, kan de manier waarop werk wordt uitgevoerd fundamenteel veranderen. Medewerkers met toegang tot de juiste informatie op het juiste moment kunnen proactievere en nauwkeurigere beslissingen nemen, waardoor de productiviteit wordt verbeterd en de kosten worden verlaagd. Volgens BP's Technology Principal Blaine Tookey zal mobiliteit het belangrijkste kenmerk zijn van hoe succesvol wearables zullen zijn, in termen van samensmelting met olie- en gasworkflows.
Een voorbeeld van zo'n toepassing van draagbare technologie is het volgen van biometrische gegevens voor personeel. Dit product van Hexoskin kan een reeks biometrische gegevens volgen en opslaan om de prestaties van werknemers te bewaken en te beheren.
3D-printen. In de niet zo verre toekomst kunnen 3D-printers een supply chain transformeren in een supply chain die wereldwijd verbonden is, lokaal en dicht bij de klant. 3D-printen zorgt voor een nauwe relatie tussen ontwerp, engineering en productie, waardoor de mogelijkheid ontstaat om een deel van de productie dichter bij de klanten te brengen, de supply chain-activiteiten te optimaliseren en te comprimeren door de voorraadkosten te verlagen en de levertijden te minimaliseren.
Blockchains/slimme contracten. Slimme contracten zijn computerprogramma's die zijn gebouwd op blockchain-technologie om het onderhandelen en afdwingen van overeenkomsten te vergemakkelijken. Ze maken realtime tracking van contractuele verplichtingen en verantwoordelijkheden mogelijk, naast de geldstroom in de toeleveringsketen, en zorgen voor transparantie. Meer in het algemeen kan ook vertrouwelijk administratief papierwerk efficiënter en goedkoper worden afgehandeld. Het is niet alleen de bredere banksector die voordelen kan halen uit blockchain-applicaties.
Blockchain is een vorm van digitale drievoudige boekhouding. Het fungeert als zowel een database als een netwerk doordat zowel gegevens als waarde kunnen worden overgedragen via een gedistribueerd systeem dat meerdere kopieën van veilige, versleutelde transacties uitvoert, registreert en vergelijkt; het doet dit in bijna realtime op meerdere computers. Dit leent zich voor toepassingen in toekomstige transactieprocessen in de olie- en gasindustrie, zoals handelshuis Mercuria, dat in 2017 een pilot met ING Bank startte. De CEO van Mercuria merkte op dat de fundamenten van vertrouwen ingebouwd in blockchains zich goed lenen voor de industrie:
Blockchain heeft het potentieel om vertrouwen te creëren in de toeleveringsketen, wat de risico's en de daaraan verbonden kosten zou verminderen
Het plan van ING is om de sector samen te brengen door een gedistribueerd grootboekplatform te hosten met knooppunten die worden beheerd door en binnen de deelnemende banken om het nodige niveau van controle en gegevensbescherming te bieden. Kernfunctionaliteit wordt in co-creatie gemaakt met alle soorten marktpartijen; het onderstaande diagram laat zien hoe de efficiëntie kan worden verhoogd door de lineaire transactiepaden die momenteel in de branche bestaan te verminderen.
Het initiatief wordt uitgevoerd als een gedecentraliseerde startup met het huidige doel om de voordelen van het platform te valideren, waaronder:
De digitalisering van de O&G-toeleveringsketen zal niet alleen O&G-bedrijven ten goede komen, maar heeft ook veel potentiële materiële externe effecten voor de bredere samenleving. Om volledig voorbereid te zijn op de drastische veranderingen die voor ons liggen, zou de olie- en gasindustrie moeten overwegen om gevestigde manieren van werken over te nemen en te transformeren. Een belangrijke succesfactor is het vermogen van het ecosysteem van de industrie om digitalisering snel over te nemen in alle aspecten van de industrie en intern binnen organisaties.
Elke organisatie moet ervoor zorgen dat digitaal een topprioriteit is, gesponsord en omarmd door het senior managementteam en ingebed in een nieuwe bedrijfscultuur. Er zijn aanzienlijke investeringen nodig in menselijk kapitaal en ontwikkelingsprogramma's om nieuw, digitaal denken te bevorderen en een cultuur van innovatie en technologie-adoptie te stimuleren. Er zal een rigoureuze methodische aanpak moeten worden ingevoerd om nieuwe mogelijkheden te ontwikkelen en te industrialiseren, de data-architectuur van het bedrijf te hervormen en kansen te identificeren om de samenwerking en het begrip van platforms voor deeleconomie te verdiepen.
7 olie- en gasvoorraden die in gevaarlijke wateren zijn terechtgekomen
62 superdeals en kortingen voor 2019
Financiële overwegingen en bijbehorende kosten bij het kopen van een franchise
Boekhouding kijkt naar een digitale toekomst
Olie- en aardolie-industrie in India:waar te investeren?
Seizoensgebonden zomerseizoen en WTI-prijzen voor ruwe olie
Hervorming van de vennootschapsbelasting en de toekomst van waardering