Als u een nieuw idee heeft, of het nu gaat om een ​​nieuwe productlijn, een reorganisatie of zelfs een geheel nieuw bedrijf; er komt een moment dat je de ideeën moet nemen en een tactisch plan moet gaan vormen.

Planning is vaak het gebied dat ik ondernemers zie teleurstellen. Soms gebruiken ze planning als een handige manier om 'echt werk' te vermijden en werken ze voortdurend hun doelenlijsten en bedrijfsplannen bij zonder actie te ondernemen. Anders verwaarlozen ze de planningsfase en duiken ze direct in actie, zonder structuur of logica achter hun acties en activiteiten. Het is belangrijk om een ​​middenweg te vinden tussen deze twee benaderingen om uw bedrijf de meeste kans op succes te geven.

Als je aan een businessplan denkt, denk je waarschijnlijk aan een zwaar document, misschien met een glanzende omslag, of gepresenteerd op PowerPoint-dia's door enkele hoogvliegende leidinggevenden. Vaak wordt het businessplan verward met een "pitchdeck", wat een businessplan is dat is opgesteld voor investeerders of financiers - in wezen is een pitchdeck of een glanzend bedekt businessplanrapport slechts een klein gebruik van een echt businessplan. Een pitchdeck kan koppen bevatten die vergelijkbaar zijn met een volledig bedrijfsplan, maar het wordt vaak alleen gebruikt om geld op de bank te krijgen, in plaats van om de stappen en doelen voor het bedrijf uiteen te zetten.

Laten we ons, nu dat duidelijk is, concentreren op het hele planningsproces. Het is belangrijk om in gedachten te houden dat we allemaal onze eigen benadering van planning en structuur hebben. Persoonlijk heb ik de neiging om iets minder formeel te plannen dan de meesten, en ik merk dat ik de neiging heb om beter te werken met een zeer breed grootbeeldplan, gecombineerd met zeer korte termijn gedetailleerde acties in lijn met het plan. Anderen werken liever op een veel gestructureerdere basis, misschien door dagelijkse acties vast te leggen in wekelijkse doelen, en op hun beurt in maandelijkse en driemaandelijkse doelen.

Het is altijd de moeite waard om te overwegen hoe u de planning in uw dagelijks leven benadert? Heb je dagelijkse to do lijstjes, boodschappenlijstjes en maaltijdplannen? Of heb je een meer lukrake aanpak? Vind je het leuk om binnen een gestructureerd plan te werken, of breek je liever het plan en kijk wat werkt?

Er is niet één aanpak die werkt. Het enige dat belangrijker is dan een plan, is een plan dat daadwerkelijk wordt gebruikt! Als je denkt dat deze benadering van planning te licht of overdreven is, voel je dan vrij om het proces aan te passen aan de manier waarop je werkt. Misschien wel het grootste probleem met traditionele bedrijfsplannen (of financieringsdekken, zoals hierboven vermeld) is dat ze vaak ergens in een la belanden, zonder bruikbare stappen, verantwoording of proactieve beoordeling en wijziging. Een effectief plan voor uw bedrijf is niet beperkt tot een paar PowerPoint-dia's; het moet een levend document zijn dat met het bedrijf meegroeit.

Ervan uitgaande dat een plan daadwerkelijk wordt gebruikt, is er nog een zwakte die geworteld is in het denken van ondernemers en financiers, en dat is een discrepantie tussen de droom en de resultaten. Veel mensen raken opgewonden door de dromen die in plannen naar voren worden gebracht, en richten hun due diligence op de validatie van het concept, beoordelingen van de markt en het uit de weg ruimen van zaken als concurrentieanalyse. De financiële mensen zullen ook een scherp oog hebben voor de cijfers, ervoor zorgen dat omzetgroei zowel aantrekkelijk als haalbaar is, en proberen te controleren of de ondernemer echt heeft nagedacht over de operationele marges, overheadkosten en de impact op de cashflow. Deze typische aanpak mist misschien wel het belangrijkste onderdeel, namelijk hoe de resultaten worden bereikt.

In plaats van ons te concentreren op alleen het 'waarom' en het 'wat', moeten we ervoor zorgen dat we het 'hoe' verdoezelen - hoe gaan we van A naar B, de praktische stappen die moeten worden genomen, en enkele van de de rampenplannen die er moeten zijn. Kortom, we moeten onze acties plannen , niet onze resultaten . We hebben ook een kristalhelder begrip nodig van wat wel en niet onder uw controle als ondernemer valt.

De meeste bedrijfsplannen zijn meestal gericht op de output van het bedrijf - wie het bedrijf bedient, het voordeel voor de klant en uiteindelijk het rendement voor de bedrijfseigenaar en eventuele aandeelhouders. Het is echt belangrijk dat dit spul wordt vastgespijkerd, maar het is slechts een deel van de puzzel. De prestaties van het bedrijf zijn zowel afhankelijk van de acties die worden ondernomen als van externe zaken waar u als bedrijfseigenaar geen controle over heeft.

Sommige hiervan liggen voor de hand en worden gedekt door een typische 'PEST'-beoordeling (politiek, economisch, maatschappelijk en technologisch) die normaal gesproken zou worden opgenomen in een formeel bedrijfsplan. [BB1] [CR2] Dingen als politieke onzekerheid, verschuivingen in consumentengedrag en technologische ontwikkelingen kunnen tot op zekere hoogte worden voorspeld en moeten in gedachten worden gehouden bij het runnen van het bedrijf. Hoewel u dit als ondernemer allemaal grotendeels buiten uw controle heeft, vergeten we vaak de risico's dichter bij huis in overweging te nemen. Vanuit een meer hands-on perspectief zouden we ook moeten nadenken over de praktische risico's voor het bedrijf van een slechte gezondheid, onverwachte concurrentie en dingen die gewoon niet gaan plannen.

Mijn aanbeveling voor alle planningsprocessen is om aan Plan B, C en D te denken. Hoewel het Instagram-vriendelijk kan zijn om motiverende citaten te zien met zinnen als 'Geen Plan B', is de realiteit dat je het aan jezelf, je familie verschuldigd bent , en eventuele toekomstige werknemers, klanten, leveranciers en financiers om een ​​afgerond aanvalsplan te hebben dat verschillende eventualiteiten dekt.

De formele uitdrukking voor het hebben van een reeks back-upplannen is een "gevoeligheidsanalyse". In de praktijk lijkt dit vaak een brede aanpassing aan de financiële prognoses van het bedrijf – bijvoorbeeld om te kijken wat er zou gebeuren als de omzet 20% lager zou zijn dan verwacht, of de winstmarges 3% lager zouden zijn. Hoewel het aanpassen van de resultaten helpt om de financiële stabiliteit van het bedrijf te controleren, helpen ze niet echt om de koerswijziging in een vroeg stadium aan te pakken om de schade aan de cijfers te beperken.

In plaats daarvan zou ik willen dat u het volgende in gedachten houdt bij het maken van uw actieplannen:

Wat als?

Hoe houd ik mijn doelstellingen voor de middellange tot lange termijn flexibel, om te profiteren van nieuwe kansen of bedreigingen? Wat is het proces hiervoor?

Aanpassing

Hoe pas ik mijn kortetermijnacties aan om rekening te houden met veranderingen in de markt of gewoon om nieuwe manieren te leren om dingen te doen? Hoe ga ik de wijzigingen beoordelen om ervoor te zorgen dat ze aansluiten bij mijn doelstellingen op middellange tot lange termijn?

Bescherming

Hoe bescherm ik het bedrijf tegen onverwachte gebeurtenissen en beperk ik eventuele schade? Moet ik preventieve maatregelen nemen, manieren vinden om het bedrijf te structureren zodat ik niet de enige bron van inkomsten ben, of moet ik investeren in verzekeringen?

Een andere factor die de traditionele gevoeligheidsanalyse niet echt dekt, is de impact van timing. In mijn ervaring maken technische bedrijven zich vooral schuldig aan het niet halen van ontwikkelingsmijlpalen of omzetdoelen. Het is allemaal goed en wel om een ​​mooie reeks projecties te hebben die zelfs met een grote procentuele aanpassing slagen, maar de realiteit is dat de verborgen moordenaar in dit soort bedrijven de tijdlijn is.

Bij het maken van uw plannen moet u nadenken over de tijdigheid van uw acties en de impact van acties die op een bepaald punt niet zijn voltooid. Kan uw bedrijf zichzelf in stand houden als uw website een / drie / zes maanden te laat is? Wat als het in dienst nemen van uw eerste medewerker langer duurt dan verwacht? Door de impact van deze mogelijke vertragingen in kaart te brengen, kunt u voorbereid zijn op de ergste scenario's en kunt u ook het belang van bepaalde acties in vergelijking met andere begrijpen.

–

Dit uittreksel is van Boss It door Carl Reader © 2020 is overgenomen met toestemming van Kogan Page Ltd.