Slechts een paar dagen geleden was ik aan de telefoon met een vriend en medeoprichter die een direct-to-consumer marketingplatform beheert en het afgelopen jaar behoorlijk agressief had besteed aan gebruikersacquisitie. Terloops stelde ik voor dat hij zou samenwerken met een voormalige collega van mij die een kei was in groeimarketing en zijn Customer Acquisition Cost (CAC) waarschijnlijk met meer dan 25 procent zou kunnen verlagen. Hij aarzelde geen moment voordat hij antwoordde:“Ik wil het niet uitgeven. We moeten ons concentreren op winstgevendheid - ons kernproduct - niet op groei."
Westend61 | Getty Images "Wat bedoelt u? Je hebt een runway van meer dan twee jaar,' zei ik. 'Je kunt je zeker wat marketing en experimenten veroorloven.'
"Nee", antwoordde hij. "We verdiepen ons echt in ons kernproduct, onze waardepropositie en realiseren onze unit-economie om winstgevend te zijn. We snijden alles wat niet absoluut en fundamenteel is.”
Hij staat niet alleen in deze mening. De afgelopen maanden is er een ander deuntje gaan spelen in Silicon Valley en, vrees ik, in technische hubs over de hele wereld. Terwijl de mislukking van de beursintroductie van WeWork en het financiële inflatieschandaal bij OYO zich vertaalden in meer dan $ 2 miljard aan verliezen voor Softbank, beginnen er andere scheuren zichtbaar te worden in de mentaliteit van "tegen elke prijs groeien" of "kapitaal als wapen gebruiken" die in het afgelopen decennium werd afgekondigd . Na de IPO verliezen Uber en Lyft miljarden en blijven ze onrendabel met schijnbaar geen einde in zicht. Casper's IPO mislukte, en anderen die dat niet deden, zoals die van Peloton, waren op zijn best flauw.
Nu durfkapitalisten zich terugtrekken, heeft dit ertoe geleid dat oprichters conservatiever moeten zijn en zich moeten concentreren op winstgevendheid om niet het risico te lopen failliet te gaan, wat meestal betekent dat ze het kernproductaanbod van hun bedrijf moeten verminderen en alle andere dure onderzoeks- of differentiële productlijnen moeten terugschroeven. Verder moeten oprichters waar mogelijk kosten besparen en zorgen voor een goede boekhouding van alle bijbehorende bedrijfskosten.
Laten we teruggaan naar mijn gesprek van een paar dagen geleden. De oprichter met wie ik sprak, noemde herhaaldelijk de noodzaak om zich te concentreren op het kernproduct en de kernwaardepropositie en niet in meer speculatieve of experimentele projecten. Waar doelde hij specifiek op in deze focus op winstgevendheid?
Naarmate een startup ouder wordt dan het oorspronkelijke product, neemt het oprichtende team nieuwe projecten, onderzoeksmogelijkheden en speculatieve, geldverliezende bedrijfsonderdelen aan om de groei verder te stimuleren. Van nature zijn ondernemers en oprichters nieuwsgierig en willen ze verschillende mogelijkheden verkennen om hun bedrijf te laten groeien. Sterker nog, ze verstoren zichzelf vaak liever dan iemand anders het te zien doen. En toch, als ze zich richten op winstgevendheid, willen oprichters mogelijk geldverliezende experimentele onderzoeksprojecten en zelfs niet-kernactiviteiten die niet voldoen aan de focus van het bedrijf aanzienlijk verminderen of stopzetten.
Maar hoe bepaal je als oprichter wat de kern is en wat niet? Een nieuw onderzoeksproject kan bijvoorbeeld de volgende generatie zijn van uw kernproductaanbod, maar nog vele jaren duren. Hoe bepaal je wat je moet knippen en wat niet?
De eenvoudige manier is om uzelf af te vragen:Heeft het betrekking op uw Minimum Viable Product (MVP)? De MVP is het eenvoudigste en meest elementaire product om aan de kernwaardebehoeften van uw beoogde klantenbestand te voldoen. Raadpleeg bij het analyseren van wat de kern is en wat niet, uw MVP en bepaal welke onderzoeksprojecten of zelfs hele bedrijfsonderdelen essentieel zijn.
Als u eenmaal hebt bepaald welke projecten en bedrijfsonderdelen niet essentieel zijn, voert u een grondige analyse en boekhouding uit om te bepalen of het terugschroeven van dergelijke projecten op korte termijn gunstig is voor de winstgevendheid. Vaak kunnen dit soort strategische veranderingen een aanzienlijk voordeel en effect hebben.
In een wereld die overspoeld wordt met durfkapitaal, kan het gemakkelijk zijn om uw uitgaven en rekeningen uit het oog te verliezen. Nog maar een paar jaar geleden verloor ik vaak potentiële medewerkers aan andere goed gefinancierde startups die voordelen boden zoals yogalessen, gratis maaltijden en andere soms bizarre voordelen.
Aangezien die tijden nu schijnbaar ten einde lopen, moeten oprichters proactief zijn. Ten eerste moeten ze ernaar streven om alle niet-kernuitgaven en diverse uitgaven van hun bedrijven te verminderen. Dit omvat het aanpakken van zaken als kantoorruimte, uitkeringsprogramma's, rekeningen, reizen en andere diverse uitgaven die optellen.
Hier moet je wel oppassen. Het handhaven van de bedrijfscultuur is een belangrijke overweging. Als u ervoor kiest om bepaalde voordelen of voordelen te schrappen, leg dan aan collega's uit waarom, focus op alternatieve beloningen en probeer een selectie van voordelen te behouden die zij het meest waarderen.
Bovendien is een van de meest effectieve manieren om kosten te beheersen het verkrijgen van een nauwkeurig beeld van uw boekhouding. Volgens Indinero begrijpen veel oprichters het cruciale belang van boekhouding niet in een vroeg stadium en betalen ze uiteindelijk veel geld naarmate hun bedrijf volwassener wordt. De eenvoudigste manier om dit op te lossen, is door een parttime Chief Financial Officer in te huren, of als dat te duur blijkt, een externe service zoals AccountingDepartment.com in te huren, die flexibelere tarieven biedt.
Nu durfinvesteerders zich terugtrekken uit het financieren van startende bedrijven, richten oprichters zich steeds meer op winstgevendheid als middel om hun succes op lange termijn te verzekeren. Oprichters kunnen namelijk niet-kernactiviteiten en onderzoeksprojecten afbouwen om geld te besparen en winstgevender te worden. Bovendien kunnen ze besparen op niet-essentiële voordelen en kosten, terwijl ze zich bezighouden met grondige boekhouding en controle van documenten. De keuze is aan jou.
Schrijver van netwerk voor ondernemersleiderschap
Alex Gold is de oprichter en algemeen partner van Harvest Venture Partners, een onderneming in een vroeg stadium die baanbrekende financiële technologiebedrijven bouwt. Eerder was Gold mede-oprichter en chief marketing officer bij Myia Health en Venture Partner bij BCG Digital Ventures.