De laatste jaren staan storingen in de wereldwijde toeleveringsketen centraal in het wereldnieuws. Oplopende producttekorten hebben iedereen getroffen, van grote industrieën tot individuele consumenten die geconfronteerd worden met de nu bekende aanblik van lege winkelschappen. De kortetermijneffecten van verstoringen van de toeleveringsketen hebben ernstige gevolgen gehad voor allerlei bedrijven over de hele wereld. Maar ik ben er vast van overtuigd dat de wereldeconomie sterker uit deze periode zal komen dan voorheen.
Als ervaren finance professional met een master in economische geschiedenis heb ik deze crisis vanaf de frontlinie zien ontvouwen en ook vanuit historisch perspectief bekeken, en ik ben ervan overtuigd dat het een belangrijk keerpunt zal zijn in de manier waarop we doe - en denk na over - zaken.
In ieder geval vanaf de Industriële Revolutie, versnellend in combinatie met de uitbreiding van de wereldhandel, hebben bedrijven op alle schaalniveaus meedogenloos geoptimaliseerd voor efficiëntie. De zoektocht naar het stroomlijnen van operaties is de afgelopen decennia geïntensiveerd, met bedrijven op een zoek- en vernietigingsmissie om identificeerbare verspilling of overtolligheden in hun processen te verminderen.
Hoewel deze optimalisaties gedurende vele jaren aanzienlijke kostenbesparingen hebben opgeleverd, zijn de daarop gebouwde systemen kwetsbaar gebleken en onderhevig aan catastrofale storingen onder stress. Verstoringen veroorzaakt door de handelsoorlog tussen Amerika en China die begon in 2018, de COVID-19-pandemie in 2020 en de oorlog tussen Rusland en Oekraïne in 2022 hebben grote schokken veroorzaakt voor de wereldeconomie die bedrijfsleiders overrompeld en onvoorbereid betrappen.
Dit is precies waar het concept van antifragiliteit van essayist en risicoanalist Nassim Taleb - het vermogen van een systeem om kracht en veerkracht te krijgen als gevolg van stress of letsel - in het spel komt. De natuurlijke reactie van lokale, regionale en mondiale toeleveringsnetwerken zal waarschijnlijk zijn om hun robuustheid te vergroten ter voorbereiding op onvermijdelijke toekomstige crises. Deze aanpassingen brengen onvermijdelijke kosten met zich mee, maar de noodzaak van verandering biedt bedrijven ook kansen om hun bestaande manier van zakendoen te heroverwegen en sterkere ondernemingen op te bouwen die beter voorbereid zijn op een steeds onzekerder wordende toekomst. Hoewel veel bedrijven nog steeds worstelen met onmiddellijke supply chain-problemen, zou het kortzichtig zijn om de crisis voorbij te laten gaan zonder zich te concentreren op langetermijnoplossingen. De tijd nemen om een stapje terug te doen, bestaande operaties kritisch te beoordelen en substantiële investeringen te doen om ze nu te verbeteren, zal vrijwel zeker dividenden opleveren.
In dit artikel bespreek ik de manieren waarop bedrijven van elke omvang al innoveren om duurzamere toeleveringsketens op te bouwen en wat ze nog meer kunnen doen. Eens in een generatie worden hervormingen en aanpassingen doorgevoerd. Wat naar voren komt, zal niet hetzelfde zijn als voorheen; het zal beter zijn.
In 2020 werd ik ingehuurd om een in Londen gevestigde online wijnhandelaar te adviseren tijdens de vroege stadia van de COVID-19-pandemie. De vraag was gestegen tot een niveau dat voor mijn cliënt onhandelbaar was. De lokale wijnwinkels die in deze periode niet sloten, moesten creatieve manieren vinden om zaken te doen. Ze begonnen gemakken aan te bieden, zoals thuisbezorging op dezelfde dag, waarbij sommige winkeliers zelfs op hun fiets reden om bij klanten thuis te bezorgen. Deze fantastische aanpassing van de toeleveringsketen was geen haalbare oplossing voor mijn klant die een groot aantal producten via een online winkel heeft verzonden.
De kern van het probleem waarmee mijn klant werd geconfronteerd, was de locatie van hun opslagfaciliteit. Hun wijn was gehuisvest in een e-commerce gespecialiseerd extern logistiek centrum in de buurt van Wales, ongeveer 200 mijl van Londen. Deze faciliteit had de retailer perfect gediend als onderdeel van de normale dagelijkse operaties vóór COVID-19, toen snelle bestelservice niet zo belangrijk was. Maar nu, door een tekort aan personeel (om de wijnen te plukken en te verpakken) en een locatie ver buiten de stad, was de faciliteit niet in staat om bestellingen snel genoeg te verwerken om verzending op dezelfde dag mogelijk te maken, dus het bedrijf was feitelijk niet in staat om te concurreren met de kleinere lokale operators die dat wel zouden kunnen.
We zochten en beveiligden een wijnspeciaal magazijn dichter bij Londen dat rechtstreeks kon samenwerken met een koeriersdienst. Als de bestellingen voor 12.00 uur binnenkwamen, zou de magazijnmanager de bestelling ophalen en inpakken, de verzendlabels genereren en deze klaarzetten voor de koerier op het laadperron. Dit gaf het bedrijf de overhand in de concurrentie met de fysieke winkels, waardoor het gemakkelijk dezelfde dag verzending kon aanbieden voor een veel uitgebreidere selectie wijnen.
Hoewel dit voorbeeld relatief eenvoudig en kleinschalig lijkt, illustreert het de soorten veranderingen die plaatsvinden in bedrijven van elke omvang over de hele wereld. Van multinationale ondernemingen tot kleine bedrijven, organisaties heroverwegen en herontwerpen hun distributienetwerken om sterker en veerkrachtiger te zijn.
De supply chain-crisis heeft een aantal zaken duidelijk gemaakt. De bijna unieke focus op het optimaliseren van efficiëntie boven alles heeft kwetsbaarheden in de toeleverings- en distributienetwerken gecreëerd. Praktijken zoals offshoring uit één bron en just-in-time (JIT)-productie stelden bedrijven in staat de winstgevendheid te vergroten door de kosten van productie en voorraadopslag te minimaliseren. Maar, zoals we nu hebben gezien, zijn de netwerken die deze praktijken hebben gecreëerd niet bestand tegen zelfs kleine verstoringen in hun lange toeleveringsketens.
Verschillende optimalisatiestrategieën die bedrijven hebben gebruikt, gaan uit van - en zijn afhankelijk van - bepaalde randvoorwaarden. JIT-productie vereist bijvoorbeeld dat leveringen van bronnen hoger in de toeleveringsketen altijd op tijd zijn. Sole-sourcing met de laagste kosten gaat ervan uit dat de bron met de laagste kosten altijd voldoende aanbod zal hebben, samen met de capaciteit om die voorraden snel te leveren. Geen van deze veronderstellingen heeft stand gehouden tijdens de huidige crisis in de toeleveringsketen. Als gevolg hiervan hebben bedrijven die deze optimalisatiestrategieën gebruiken ernstige productie- en inkomstentekorten geleden.
Naarmate de wereldwijde toeleveringsketen zich langzaam herstelt, zou het terugkeren naar de normale gang van zaken - en de onderliggende veronderstelling van een soepele levering van onbeperkte goedkope leveringen - alleen maar leiden tot frequentere en ernstigere problemen in de loop van de tijd. Nieuwe verstoringen van de toeleveringsketen door politieke instabiliteit, klimaatverandering en andere wereldwijde rampen zijn onvermijdelijk, en bedrijven die voor de lange termijn investeren, zullen in een veel betere positie verkeren dan bedrijven die weigeren verder te kijken dan volgend kwartaal. Er doen zich twee grote kansen voor.
Op een fundamenteel, pragmatisch niveau heeft de wereldwijde toeleveringsketen te lijden gehad van alom gemelde problemen met de onbalans in de containerhandel en onvoldoende personeel in havens en schepen tijdens de pandemie. De logische reactie op deze problemen, die vooral de langeafstandsvaart treffen, is het zoeken naar alternatieve bevoorradingsbronnen. Na jarenlang productie en productie te hebben verplaatst naar landen met lagere arbeidskosten, hebben bedrijven een ommezwaai gemaakt en spannen ze zich nu in om hun toeleveringsketens te diversifiëren en de productie dichter bij huis te brengen. Volgens een onderzoek in het Reshoring Index-rapport van het managementadviesbureau Kearney 2021, heeft 78% van de CEO's zich al teruggetrokken of overweegt dit te doen.
Drie veelvoorkomende benaderingen die onder de algemene paraplu van "multi-sourcing" vallen, zijn reshoring, nearshoring en China +N. Reshoring omvat de heropleving van de binnenlandse industrie door productie en productie terug te brengen naar het thuisland van een bedrijf. Nearshoring verkort lange toeleveringsketens door gebruik te maken van productiefaciliteiten in de regio van een bedrijf, maar niet in hun thuisland. En China +N (of +1) erkent het primaat van China op het gebied van goedkope industriële productie in verschillende sectoren, maar probeert niettemin alternatieve leveranciers veilig te stellen als waarborg. In tegenstelling tot nearshoring en reshoring, richt China +N zich op diversificatie van het aanbod zonder noodzakelijkerwijs de lengte van het scheepvaarttraject te verkorten.
Deze benaderingen kunnen politiek beladen zijn wanneer ze de massale overdracht van kapitaal en arbeid over internationale grenzen inhouden. Maar afgezien van deze zorg, houdt de onderliggende strategie een tijdelijke afweging in tussen resultaten op korte termijn en levensvatbaarheid op lange termijn. Om de productie dichter bij huis te brengen, moet men doorgaans hogere lonen betalen. Dit verhoogt de totale productiekosten, drukt de marges en doet afbreuk aan de winstgevendheid op korte termijn. De huidige crisis heeft de zakenwereld echter aan een fundamenteel punt herinnerd:hogere winstmarges betekenen niet veel als u helemaal geen zaken kunt doen.
Zoals mijn casestudy suggereert, kunnen kleine en middelgrote bedrijven soortgelijke benaderingen toepassen op lokale en regionale schaal. Het lokale equivalent van reshoring is investeren in productie of het verzamelen van hulpbronnen verderop in de toeleveringsketen. Nearshoring en China +N kunnen op lokaal en regionaal niveau worden vergeleken door leveranciers te diversifiëren, zelfs als dit hogere uitgaven voor duurdere leveringen vereist.
De impact van storingen in productie en/of transport kan door de hele toeleveringsketen stromen wanneer een deel van het toeleveringsnetwerk afhankelijk is van een kwetsbare leveringsstrategie. Deze effecten kunnen echter worden vermeden door een slimmere voorraadstrategie te gebruiken.
Just-in-time verwijst naar de praktijk om een minimale voorraad van onderdelen aan te houden, in plaats daarvan te vertrouwen op leveranciers om de benodigde input "just in time" te leveren om naadloos in het productieproces te worden opgenomen. JIT is in de jaren zeventig door Toyota ontwikkeld om de toeleveringsketen en de productie-efficiëntie te optimaliseren, hoewel de wortels ervan liggen in de lopende band-innovaties van Ford en anderen eerder in de 20e eeuw. Door gebruik te maken van de containerisatierevolutie, veroverde JIT de wereld stormenderhand in de daaropvolgende decennia en transformeerde het industrieën die zo breed waren als microchips en supermarkten.
Hoewel JIT de efficiëntie aanzienlijk verbeterde door de productiekosten te verlagen, is het inherent gevoelig voor back-ups van de toeleveringsketen. Zonder de opslag van middelen en componenten die JIT heeft weggegooid, kunnen stroomopwaartse problemen de productie vertragen. En winkelrekken kunnen snel worden geleegd wanneer JIT-leveringen zelfs tijdelijk worden onderbroken.
Als reactie op deze problemen is de slinger begonnen terug te slaan in de andere richting, waarbij meer bedrijven de just-in-case (JIC)-benadering van productie overnemen. Zoals de naam al aangeeft, erkent JIC de mogelijkheid van verstoringen van de toeleveringsketen en probeert het dergelijke problemen te verminderen door een bepaald voorraadniveau ter plaatse aan te houden. JIC is in sommige opzichten retrogressief, meer een verschuiving terug naar de manier waarop voorraden werden beheerd vóór de invoering van JIT-strategieën. Het kan leiden tot hogere kosten omdat het gaat om het aanleggen van voorraden van kritieke componenten of middelen die extra magazijnruimte en personeel vereisen. Maar waar een pure JIT-fabriek eenvoudigweg wordt gedwongen zijn activiteiten te staken als een levering niet doorkomt, heeft een JIC-faciliteit zich effectief verzekerd tegen dergelijke storingen. De productie kan doorgaan totdat de bronnen in het magazijn zijn uitgeput, wat hopelijk niet gebeurt voordat de reguliere aanvoer is hersteld. Omdat te veel voorraden verspillend kunnen zijn, vooral voor hulpbronnen met een beperkte levensduur, is het van cruciaal belang om de juiste balans te vinden.
Een aantal managementteams die ik onlangs heb gesproken, hebben nu drie tot zes maanden voorraad, zelfs voor niet-kritieke componenten, terwijl hun voorraadniveaus van vóór de crisis doorgaans in dagen konden worden gemeten. Meer specifiek voor de wijnindustrie is de voorraad glazen flessen in Europa volledig uitgeput. Glasfabrikanten en -distributeurs geven hun grotere klanten voorkeurstoewijzingen - een trend die ook steeds duidelijker wordt in andere industrieën. En net zoals consumenten ooit toiletpapier aan het hamsteren waren, slaan grote industriële wijnhuizen genoeg glazen flessen in om een heel jaar mee te gaan. Dit heeft ertoe geleid dat veel kleinere wijnmakerijen niet over de middelen beschikken om de oogst van vorig jaar te bottelen, en velen hebben moeite om nieuwe opties te vinden. Terwijl sommigen overstappen op alternatieven zoals Bag-in-Box-verpakkingen, laten anderen hun wijnen gewoon langer rijpen. Dergelijke aanpassingen zijn een interessant experiment en kunnen een betere strategie blijken te zijn dan gewoon de dingen doen zoals ze altijd zijn gedaan.
Het balanceren van veerkracht tegen kostenefficiëntie, zowel bij de omvang van het magazijn als bij de accumulatie van hulpbronnen, kan beginnen met een oefening in beslissingsanalyse op basis van het niveau van risicoaversie van de exploitant en Bayesiaanse waarschijnlijkheidsbeoordelingen van de waarschijnlijkheid van verschillende soorten verstoringen van de levering. Hoewel analytische methoden nuttige input kunnen leveren, kan het vinden van de juiste balans tussen efficiëntie en risicobeperking niet worden beperkt tot algoritmen en formules - het is iets dat bedrijfsleiders zelf moeten overwegen en beslissen.
De praktijken die we tot nu toe hebben besproken, illustreren omkeringen en herevaluaties van eerdere strategieën. We gaan nu in op voortzettingen en/of versnellingen van trends uit het verleden die nieuwe kansen bieden voor wederopbouw na de crisis in de toeleveringsketen.
Op wereldschaal heeft de financiële schade die tijdens de crisis aan verschillende vervoerders en expediteurs is toegebracht, kansen gecreëerd voor enkele van de grootste en rijkste spelers om te profiteren van de tegenslagen van hun concurrenten. Maersk en andere grote vervoerders overwegen niet alleen om hun concurrentie over te nemen, maar ook om hun bereik uit te breiden via verschillende fasen van logistiek, transport en expeditie om hun klanten end-to-end-oplossingen te bieden en meer controle over de hele toeleveringsketen te krijgen. Immers, hoe meer controle een bedrijf heeft, hoe beter het in staat is om schade aan de keten te beperken wanneer onvoorziene gebeurtenissen specifieke schakels verstoren.
Op regionale en lokale schaal kunnen kleinere bedrijven vergelijkbare resultaten bereiken door sterkere partnerschappen aan te gaan met leveranciers en logistieke bedrijven, of, als ze het geluk hebben over de middelen te beschikken, door concurrenten, leveranciers en/of distributeurs over te nemen. Als alternatief kan deze crisis ook bepaalde kleinere bedrijven de kans geven om winstgevend te vertrekken in tijden van consolidatie.
Bedrijven en hele industrieën hebben geprobeerd de problemen van de supply chain-crisis op te lossen, of op zijn minst te verzachten door het gebruik van technologie. Dit is een van de vele factoren die de robuustheid van de wereldwijde toeleveringsketen zullen helpen vergroten als we uit de crisisperiode komen.
Sleuteltechnologieën zijn onder meer:
Nu investeerders, aandeelhouders en kapitaalmarkten bedrijven aanmoedigen om zich te concentreren op het volgende kwartaal in plaats van op volgend jaar of vijf jaar later, kan zelfverzekering door vooruitziende blik - met de daaruit voortvloeiende vermindering van de winst op korte termijn - moeilijk zijn. Maar na de verstoring en het verlies van de afgelopen drie jaar is het bewijs moeilijk te negeren:supply chain-systemen en -strategieën moeten veranderen. Misschien is de zilveren voering dat het nu gemakkelijker zal zijn om belanghebbenden te overtuigen van de voordelen van het serieus nemen van dergelijke overwegingen.
De huidige crisis biedt belangrijke lessen in de toeleveringsketen en een kans voor nieuwe initiatieven om oude bedrijfsmethoden, systemen en relaties te vernieuwen. Bedrijven die ervoor kiezen om op de crisis te reageren door slechts de meest minimale veranderingen aan te brengen, laten de kans liggen om uit deze periode te komen met een sterkere, concurrerender en uiteindelijk veerkrachtiger onderneming.
Lessen voor kinderen uit de crisis
Kansen en obstakels voor landelijke ondernemers
COVID-19:geleerde zakelijke lessen
Principes van organisatieontwerp en -optimalisatie:lessen uit de grote recessie
Lessen uit de beleggingsstrategie van Warren Buffett en zijn fouten
De (toeleveringsketen) nachtmerrie voor Kerstmis
Supply Chain Management:wat kleine bedrijven moeten weten