Wereldwijde storingen in de toeleveringsketen, internationale conflicten, tekorten aan arbeidskrachten, stijgende inputprijzen, verlaten zakenwijken en winkelcentra, en meer, hebben hernieuwde aandacht getrokken voor bedrijfsrisicobeheer. Dit is een praktijk die sinds de financiële crisis van 2008 bestuurders en ondernemers dwong om anders na te denken over hoe ze zich moesten voorbereiden op extreme verstoringen, ook wel bekend als black swan-evenementen.
Van oudsher hebben bedrijven hun inspanningen op het gebied van risicobeheer gericht op de meest waarschijnlijke verstoringen. Een gebeurtenis met een zwarte zwaan is echter per definitie weinig waarschijnlijk - en dat is precies wat het zo potentieel verwoestend maakt. Na een uitzonderlijk volatiel decennium en een half, erkennen de huidige risicomanagers dat ze een robuustere benadering van noodplanning nodig hebben. Enter:scenario-analyse.
Traditionele modellen voor risicoplanning voldoen niet aan de nieuwe economische realiteit, die meer verspreide langetermijnrisico's met zich meebrengt. Dit vraagt om 'fris denken', zegt Erik Stettler, hoofdeconoom van Toptal. "De tegenwoordig vereiste modellering zou meer gericht moeten zijn op dynamische processen, buigpunten en zelfs hoe een externe gebeurtenis moet worden gemodelleerd die nog nooit eerder heeft plaatsgevonden."
Scenario-analyse is een prominent kader geworden tijdens de pandemie. Hoewel het dezelfde statistische methoden gebruikt als traditioneel risicobeheer, verschuift het de focus van gebeurtenissen naar impact. In plaats van zich uitsluitend te concentreren op historische gegevens om verstoringen te voorspellen en rampenplannen te ontwikkelen, simuleert scenarioanalyse de financiële impact van een reeks gebeurtenissen en gebruikt de resultaten om de gevoeligheden van de financiële bedrijfsgegevens van een bedrijf te toetsen aan deze waargenomen risico's. Het kan een bedrijf bijvoorbeeld helpen begrijpen hoe een verandering in de vraag naar zijn producten of diensten de prijs kan beïnvloeden. Traditionele risicobeheerplannen zijn gericht op reacties op voorspelde gebeurtenissen; scenario-analyse is gericht op operationele effecten en kansen.
Het resultaat is een uitgebreidere noodplanning die veerkrachtiger en flexibeler reageert op onverwachte gebeurtenissen, zegt Stettler, een datawetenschapper en oprichter van het venture-bedrijf Firstrock Capital. Het moedigt bedrijven ook aan om zich minder op crisisbeheersing te concentreren en proactief na te denken over hoe ze verstoringen in hun voordeel kunnen gebruiken, zegt hij.
Jason Goldstein, die in 2021 lid werd van het adviesnetwerk van Toptal, werd ingehuurd om CFO-diensten te verlenen aan een snelgroeiende Amerikaanse frisdrankdistributeur die de impact van COVID-19 op zijn bedrijf voelde. Hoewel Goldstein niet expliciet werd ingehuurd voor risicobeheer, hielp hij zijn klant bij het opzetten van een reactiekader voor verstoringen dat niet alleen de pandemie verzachtte, maar het bedrijf ook hielp groeien.
De klant, die frisdranken distribueert naar gemakswinkels, had moeite om de schappen van zijn klanten gevuld te houden vanwege problemen met de toeleveringsketen en stijgende groothandelskosten. Goldstein probeerde eerst grip te krijgen op voorraadbeheer en analyseerde verkoopgegevens om scenario's te ontwikkelen waarin de distributeur alternatieve producten zou kunnen vervangen zonder de verkoop van een winkel te schaden.
Na analyse van de financiële gegevens van het bedrijf, creëerde Goldstein een interactief elektronisch dashboard voor verkopers, zodat winkels het effect van het uitproberen van verschillende productmixen konden beoordelen. Vervolgens onderzocht hij hoeveel flexibiliteit het bedrijf zou kunnen hebben om stijgende groothandelskosten door te berekenen, en analyseerde hij opnieuw verkoopgegevens om strategieën te bedenken. Daarnaast ontwikkelde hij een plan om kosten te besparen door de routes van bezorgers te optimaliseren.
"Gegevensgestuurde financiële analyses hielpen het bedrijf om betere beslissingen te nemen", zegt Goldstein. "Door de analytische mogelijkheden uit te breiden met nog meer gegevens, konden we strategischer werken."
Als resultaat van deze analyse handhaafde de distributeur niet alleen de brutomarges en verhoogde hij zijn nettowinst, maar voorspelt hij nu ook een verkoopstijging van 100% voor 2022 en gaat hij verder met een plan om zijn eigen merkfrisdrank uit te brengen, in samenwerking met een van zijn buitenlandse leveranciers.
Om de basis te leggen voor scenario-analyse, moet een bedrijf de veronderstellingen formuleren die ten grondslag liggen aan zijn bedrijf, aangezien het begrijpen hiervan kan helpen om potentiële zwakheden aan het licht te brengen. De frisdrankdistributeur moest bijvoorbeeld fundamentele vragen onderzoeken, zoals:Moeten we, gezien de stijgende inputkosten, stijgende verzend- en groothandelskosten opvangen om relaties te onderhouden? Hoeveel flexibiliteit hebben we om hogere kosten door te berekenen aan de consument? Wat zijn de ideale productmixen voor onze grootste klanten? Kunnen we efficiënter worden door de manier waarop we onze producten distribueren te veranderen?
Om dit soort vragen te ontwikkelen en te beantwoorden, moet een bedrijf de reeks risico's die het vermogen om doelen te bereiken in gevaar brengen, volledig begrijpen, waaronder:
Bovendien moet een bedrijf erkennen dat deze risico's elkaar kunnen versterken. Een datalek dat leidt tot identiteitsdiefstal kan bijvoorbeeld de reputatie van een bedrijf schaden.
Zodra de bedreigingen zijn geïdentificeerd, kan een bedrijf zich wenden tot het berekenen van hun potentiële kosten.
De volgende stap is waar scenarioanalyse het meest radicaal afwijkt van traditioneel risicobeheer:niet meer reageren op voorspelde gebeurtenissen, maar in plaats daarvan focussen op effecten en kansen. Dit kan inhouden dat de financiële structuur van een bedrijf wordt geanalyseerd om acties te vinden die het zou kunnen nemen om zijn kaspositie te verbeteren of maatregelen die kunnen helpen bij het diversifiëren van belangrijke leveranciers. De nieuwere techniek omvat ook meer wiskundige analyse dan conventioneel risicobeheer, met stappen als de volgende:
Op basis van deze analyse kan een bedrijf noodplannen ontwikkelen die het voorbereiden op de belangrijkste scenario's, niet alleen de meest waarschijnlijke. Dit helpt een bedrijf een beter begrip te krijgen van alle krachten die zijn bedrijf vormen, zowel goede als slechte, en biedt een solide, objectieve basis voor het nemen van emotioneel moeilijke beslissingen.
Michael Yarmo, een turnaround-adviseur die in moeilijke situaties werkt, voerde scenario-analyse uit voor een boerderij die verse kruiden verpakt en verkoopt via grote Amerikaanse supermarktketens. Als gevolg van de pandemie had de boerderij moeite om de stijgende inputkosten in evenwicht te houden, terwijl ze te maken kreeg met toenemende eisen van inkopers in de detailhandel, zoals frequentere leveringen.
Om te overleven moest de boerderij manieren vinden om de hogere kosten op te vangen of door te berekenen. Omdat de boerderij al in moeilijkheden verkeerde, had het absorberen van kosten het vermogen om in bedrijf te blijven in gevaar kunnen brengen. Maar het doorberekenen van kosten was ook riskant, omdat de boerderij niet wist hoeveel klanten zouden willen betalen of hoe goed winkels zouden zijn om de prijzen te verhogen. Daarom gebruikte Yarmo een scenarioplanningsbenadering om de elasticiteit van de vraag naar de producten van zijn klant te modelleren, waaruit bleek hoe hoge prijzen konden stijgen voordat consumenten zouden aarzelen. Vervolgens hielp hij de boerderij met het ontwikkelen van een overtuigende verklaring die het aan zijn kopers kon geven, zodat het een overtuigend pleidooi kon houden om ten minste een deel van de hogere groothandelsprijzen voor zijn producten door te geven aan consumenten.
"[De belanghebbenden] waren nerveus over de discussie over prijsverhogingen, maar ze moesten dat gesprek voeren", zegt Yarmo, die in 2017 lid werd van het Toptal-netwerk. Dankzij de gegevens kon de boerderij een overtuigend verhaal opbouwen dat het aan de kopers bij supermarktketens met meer vertrouwen.
Het plannen van de meest significante scenario's in plaats van de meest waarschijnlijke kan het risicobeheerproces van een bedrijf stimuleren, dat voor grotere organisaties meestal wordt geïnstitutionaliseerd door commissies met meerdere afdelingen die verschillende bedrijfsfuncties vertegenwoordigen, zegt Paul Ainsworth, een voormalig financieel directeur bij General Electric. "Het gevaar van de functionele benadering is dat je de neiging hebt om je te concentreren op het risico dat je kent", zegt Ainsworth, die in 2018 toetrad tot het Toptal-netwerk en gespecialiseerd is als interim-CFO. "Je wordt experts op het gebied van zaken als veiligheid en commerciële voorwaarden, en raakt bijna te comfortabel met de risico's die je regelmatig beheert, terwijl je je niet kunt concentreren op dingen die je kunnen verblinden."
In plaats van risico's in silo's te managen, zouden bedrijven scenario-analyse moeten benaderen door gegevens te bundelen en te brainstormen over wat-als die gebruikmaken van de ervaringen van werknemers in het hele bedrijf - van eerstelijnswerkers tot middenmanagers tot leidinggevenden. Het kan ook betekenen dat je buiten het bedrijf moet kijken naar consultants of experts zoals white-hat hackers, die cyberbeveiliging kunnen testen.
Het doel van scenario-analyse is om meer flexibiliteit en optionaliteit te ontwikkelen in de bedrijfsvoering van een bedrijf. De analyse zou bijvoorbeeld manieren kunnen onthullen om vaste arbeidskosten te vervangen door variabele door digitale platforms zoals Toptal te gebruiken om geschoolde tijdelijke arbeidskrachten in te huren, of bureaus te huren voor werknemers in co-working-ruimtes in plaats van een hele kantoorsuite te huren, of bedrijfsinformatie te verplaatsen technologie van on-premises faciliteiten tot de cloud in datacenters van derden.
"Je verweeft flexibiliteit in de structuur van je bedrijf", zegt Jeffrey Fidelman, een managementconsultant die zich richt op groei, go-to-market-strategie en fondsenwerving voor vroege tot middelgrote bedrijven en die zich in 2016 bij het Toptal-netwerk heeft aangesloten. "Dit is de beste vorm van risicobeheer."
Uiteindelijk moet scenarioanalyse een bedrijf in staat stellen om verder te kijken dan impact en te begrijpen hoe het zijn kerntechnologieën, capaciteiten en partnerschappen kan gebruiken om niet alleen een verstoring te weerstaan, maar deze ook te benutten voor nieuwe kansen en innovaties. Deze scharniermogelijkheden zijn sterke punten waarvan een bedrijf zich misschien niet had gerealiseerd dat het het had, of misschien nooit eerder volledig heeft verwoord.
Een wereldwijd stagebedrijf dat Stettler adviseerde, vond dergelijke scharniermogelijkheden aan het begin van de pandemie, toen het internationale reizen stopte. Als het bedrijf een conventionele benadering van risicobeheer had gebruikt, had het misschien op de schok gereageerd door te benadrukken waar op uitgaven en personeel moest worden bezuinigd, of hoe de activiteiten geografisch konden worden verschoven. In plaats daarvan leidde scenarioanalyse hen ertoe virtuele stages te faciliteren en samen te werken met universiteiten om trainingsprogramma's te lanceren voor werkgevers die zich aanpassen aan een wereldwijd verspreid extern personeelsbestand.
Een prominenter voorbeeld van de pandemie was toen een aantal sterke drankdistilleerderijen in de VS handdesinfecterend middel op basis van alcohol begonnen te produceren, omdat de vraag enorm steeg vanwege COVID-19.
De financiële crisis van 2008 en de COVID-19-pandemie hebben duidelijk gemaakt dat een nieuwe benadering van risicobeheer noodzakelijk is. Een goed begrip van de soorten zwarte-zwaangebeurtenissen die een bedrijf op zijn kop kunnen zetten en een toewijding aan data-analyse zullen bedrijven helpen deze verstoringen het hoofd te bieden en tegelijkertijd grotere efficiëntie te identificeren.
Door scenario-analyse centraal te stellen in de lopende operaties, kan ook een robuustere benadering van risicobeheer worden ontwikkeld, waardoor meer stemmen worden geïntroduceerd in een proces dat anders verlamd zou kunnen raken door interne politiek en bureaucratie. Dit kader kan niet alleen werknemers opnemen, maar kan ook helpen om een aantal ideeën en inzichten van de raad van bestuur naar een hoger niveau te tillen, wat leidinggevenden een meer sceptisch perspectief van buitenaf biedt, zegt Ainsworth.
Het resultaat is een benadering van risicobeheer die een organisatie weerbaarder maakt tegen onverwachte gebeurtenissen en beter voorbereid is om nieuwe kansen te grijpen. Een bedrijf dat scenario-analyse gebruikt, hoeft zich niet langer al te veel zorgen te maken over het voorspellen van de volgende catastrofe, maar is beter voorbereid om deze te doorstaan.
Steden met de meest en minst betaalbare hypotheken
De opkomst van grijze scheiding:waarom wel en waarom niet?
Maak kennis met de millennipreneurs:een nieuw soort ondernemers
De nieuwe B2B-kopers en hoe ze te bereiken
Directeuren en functionarissen:inzicht in de rollen van bedrijfsmanagement
De ervaring van een zwarte ondernemer en moeder te zijn
Als het risico het nemen waard is, doe het dan en beheer het risico