versie van dit artikel vertaald door Marisela Ordaz ... maar met het voor de hand liggende is precies waar ik zal beginnen. Ray Dalio is rijk - fantastisch rijk; hij is ook beroemd, en al een tijdje - sinds hij de financiële crisis van 2008 noemde en zijn fonds meesterlijk naar een winst van 14 procent stuurde, waar zijn rivalen in dezelfde periode gemiddeld -30 procent waren.
Maar rijk en beroemd zijn, in de context, lijkt gewoon een beloning voor een goed besteed leven:een leven besteed aan het bouwen van een instelling van zo'n substantie en waarde als hij heeft met Bridgewater Associates - 's werelds grootste hedgefonds. Tegenwoordig beheert Bridgewater $ 160 miljard namens 350 van de grootste en meest geavanceerde wereldwijde instellingen, waaronder pensioenfondsen, universiteitsfondsen, openbare en particuliere stichtingen, centrale banken en buitenlandse regeringen, en wordt beschouwd als een van de meest succesvolle investeringsmanagers aller tijden.
Maar laten we eerlijk zijn:er is niets bijzonders aan het opbouwen van iets "groots en slecht" als lid van 's werelds miljardairsclub. Integendeel, anderen, zoals Jobs, Ortega, Dangote, Arnault, Son, Musk en Ma hebben dat met veel meer flair, flitsen en pit gedaan dan Dalio. Wat Dalio echter onderscheidt, is dat maar weinigen in de geschiedenis zo succesvol twee ongelijksoortige organisatietypes in tandem hebben gebouwd, gevestigde culturen en prioriteiten die uniek zijn voor elk, en ze als één hebben opgeschaald. In Bridgewater heeft Dalio een van 's werelds meest vooraanstaande investeringshuizen gebouwd, met consistentere best-in-class rendementen dan enig ander hedgefonds in de geschiedenis, terwijl hij ook systematisch een van de grote mensenorganisaties opbouwt. van onze tijd.
Ik ben hier om te debatteren dat Ray Dalio deze geweldige prestaties heeft geleverd door vast te houden aan een paar van wat ik noem, de eerste principes van zakelijke zaken; principes die al lang door betere koppen zijn gedestilleerd in praktische kaders die universeel toepasbaar zijn op elk type onderneming, variërend van reguliere startups tot diepzinnige investeringsvehikels. Dit artikel belicht een aantal van deze kaders en illustreert hoe Ray Dalio ze met succes heeft gebruikt om een kolos op het gebied van financiële dienstverlening en vroege fintech op te bouwen.
Grote dingen hebben vaak een klein begin.– David, Lawrence of Arabia
In 1975 richtte Ray Dalio Bridgewater Associates op vanuit zijn appartement met twee slaapkamers in Manhattan. Hij deed dat zonder geld, geloofwaardigheid of status, maar gewoon met een plan, een enthousiasme voor de markten en een oog om complexe systemen terug te brengen tot simpele oorzaak-gevolgrelaties. Hij zou klein beginnen; hij zou bootstrap.
Bij de lancering stond Dalio voor twee uitdagingen die de meeste beginnende ondernemers gemeen hebben. De eerste was een kloof in de geloofwaardigheid - een uitdrukking die in 1965 werd bedacht door de New York Herald Tribune en die het meest relevant was voor Dalio's vroege fondsenwervingsinspanningen. De tweede uitdaging was zijn go-to-market-strategiebeslissing, die een weergave is van ons eerste universeel toepasbare raamwerk.
Parafraseren van organisatiepsycholoog en Wharton-professor Adam Grant, geloofwaardigheid ligt op het snijpunt van twee sociaal-antropologische dimensies:macht en status . Macht omvat de autoriteit om anderen te beïnvloeden, terwijl status de instemming van anderen inhoudt. Elke poging van iemand om macht (d.w.z. invloed) uit te oefenen zonder status, bijvoorbeeld een poging om geld in te zamelen, vooraf inkomsten te genereren of zonder een track record, eindigt meestal in een mislukking, zoals niet alleen het geval was voor onze 26-jarige Dalio , maar ook voor velen die voor het eerst oprichter zijn die moeite hebben om zijn/haar voeten te vinden.
Dus, als onderdeel van het ontwerpproces voor zijn go-to-market-strategie, zou Dalio een reeks vragen schetsen en beantwoorden die de weg zouden effenen voor het vestigen van zijn staat van dienst, en zo zijn status- en dus geloofwaardigheidsprobleem oplossen. De vragen waren als volgt:Ten eerste, waar ben ik vandaag goed in, maar zou ik morgen de beste ter wereld kunnen worden? Ten tweede, welk probleem moet ik oplossen dat de markt ook waardevol vindt? Ten derde, in welke vorm moet mijn oplossing komen en hoe zal deze verschillen van substituten? Ten vierde, hoe zal ik deze oplossing prijzen? En ten vijfde, wie zullen mijn klanten zijn; hoe kan ik ze bereiken, betrekken en met ze communiceren?
Een go-to-market (GTM)-strategie, zoals geïmpliceerd door de vijf bovenstaande vragen, is een pre-lanceringsblauwdruk voor hoe nieuwe ondernemingen hun gewenste klant en prijs bereiken en hun gekozen product of dienst distribueren, vroege acceptatie bereiken en voordeel behalen . Robuuste GTM-strategieën houden doorgaans rekening met ons tweede universeel toepasbare raamwerk, de 'vier P's' van marketing:product, prijs, plaats en promotie.
Waar je begint, hoeft niet per se te zijn waar je eindigt - Joel Osteen
Vanaf het begin was Dalio duidelijk over zijn sterke punten en waar hij waarschijnlijk een voorsprong zou hebben - in "het visualiseren, verminderen en synthetiseren van complexe systemen in onderling afhankelijke voorraden en stromen, ondersteund door oorzaak-gevolgrelaties;" relaties die hij vertaalde in "op regels gebaseerde en tijddeterministische" kwantitatieve modellen die wiskundig weerspiegelden wat hij "economische machines" of "machines" noemde.
Met duidelijkheid over zijn sterke punten, besloot Dalio toen dat zijn waarde-leveringsvehikel een adviespraktijk zou zijn die risicoblootstellingen [namens klanten] beheerde en tegelijkertijd advies en marktobservaties zou bieden. Verder zou hij deze diensten prijzen op basis van een succesvergoeding, d.w.z. een back-end gewogen prijsstrategie die ik zou aanbevelen aan elke nieuwkomer op de markt die marktaandeel wil winnen door de kostenbarrières voor adoptie voor potentiële/nieuwe klanten te verminderen.
Met zijn product- en prijsstrategie gecementeerd, moest Dalio nu genoegen nemen met een instapmarkt/niche waarmee hij een trackrecord kon vestigen. Hij koos de markten voor vee, vlees, granen en oliezaden, die volgens mijn analyse (ondanks vooringenomenheid achteraf) om drie redenen ideaal waren.
Ten eerste waren deze markten nauw gecorreleerd. Mijn poging om dit te begrijpen is als volgt:Vee eet meetbare hoeveelheden maïs (graan) en sojabonen (oliezaden) voordat ze als vlees op de slagerij belanden; maïs en sojabonen strijden om areaal, regenval en bemesting (allemaal kwantificeerbaar op basis van opbrengst), en delen oogstcycli. Gedurende bepaalde tijdsperioden vertalen het beplante areaal, de regenval (gemeten per week, per groot teeltgebied in de VS) en de invoer van kunstmest zich in voorspelbare oogstgroottes en het dragen van kosten over vastgestelde afstanden. Gegevens die, wanneer ze worden gecombineerd met de voorraadniveaus van de veestapel naar leeftijd, gewichtsgroep, locatie en snelheid van gewichtstoename, de hoeveelheid en snelheid van de consumptie van graanvoer bepalen. Door deze gecorreleerde datasets op de marge van de detailhandelaar, de voorkeuren van de consument (d.w.z. vleeswaren) en de capaciteit van het slachthuis te leggen, konden gedetailleerde regressies en andere analyses worden uitgevoerd, wat Dalio deed om een eigen systeem van 'machines' voor zijn markt te programmeren. Deze machines zouden dan de prijsvoorspellingen hebben geproduceerd die hij met succes heeft verhandeld.
De tweede reden waarom het vee, vlees, granen en oliezaden een geweldige introductiemarkt waren voor Bridgewater, is dat deze markten minder gevoelig waren voor speculatieve en sentimentele marktverstoringen ten opzichte van openbare effectenmarkten; een ander kenmerk dat mooi aansluit bij Dalio's kracht om complexe systemen te reduceren tot eenvoudige economische machines.
De derde reden om voor dergelijke nichemarkten te kiezen om mee naar de markt te gaan, is in overeenstemming met ons volgende beproefde en vaak verdedigde bedrijfsprincipe:waar mogelijk moeten ondernemers beginnen in kleine, nichemarkten die nauwelijks worden begrepen en een monopoliepositie verwerven voordat ze beginnen met uitbreiding. Uitbreiding onder dit model maakt vervolgens gebruik van ofwel de gevestigde merkreputatie en strategische competentie van NewCo om te groeien naar gerelateerde markten/verticalen, ofwel maakt gebruik van zijn bestaande activa en infrastructuur om nieuwe producten aan dezelfde groep klanten te verkopen. Dus net zoals Amazon begon met boeken, Google met zoeken en Facebook met Harvard-studenten, begon Bridgewater met vee, vlees, graan en oliezaden.
Het sluitstuk van Bridgewater's GTM-strategie/lanceringsbedrijfsmodel was Dalio's plan om zijn diensten en successen aan zijn klanten te bereiken, te betrekken en te communiceren. In dit opzicht koos Dalio voor een goedkope strategie die vandaag de dag nog steeds erg mainstream is:de nieuwsbrief. Bijna tien jaar lang stuurde Dalio elke dag zijn Daily Observations - een onderzoekscirculaire waarin zijn marktanalyse, observaties en risicobeheertechnieken gedetailleerd werden - naar een groeiend aantal klanten; een strategie die hem uiteindelijk inkomende mandaten van de McDonald's Corp, Kodak's Pension Fund en de Wereldbank opleverde, en gecumuleerd in zijn eerste draai van extern kapitaal. Een adagium parafraseren van Toptal Finance Expert Alex Graham, "alleen omdat je het bouwt, wil nog niet zeggen dat ze zullen komen." Beginnende en ervaren zakenmensen, geobsedeerd door marketing.
Wat u hier heeft gebracht, zal u er niet brengen– Marshall Goldsmith, auteur
In 1985 haalde Bridgewater zijn eerste $ 5 miljoen aan extern kapitaal op, waarmee formeel de overgang werd gemarkeerd naar het Bridgewater dat we vandaag kennen, d.w.z. een hedgefonds. Om succesvol te zijn in deze nieuwe fase, zou het bedrijf van Dalio een heel ander soort organisatiestructuur, samenstelling en strategie nodig hebben ten opzichte van het Bridgewater van de afgelopen jaren. Het belangrijkste is, en in overeenstemming met ons vierde fundamentele zakelijke raamwerk, dat Bridgewater een volledig congruente operationele strategie vereist.
Een operationele strategie is een verenigend raamwerk dat het totale patroon van beslissingen die de langetermijncapaciteiten van een organisatie vormgeven, stuurt in de richting van een enkelvoudige, coherente strategie. Of, zoals gedefinieerd door Harvard Business School Professor Gary Pisano, is een operationele strategie een consistente en uitgebreide set van operationeel beleid die specificeert hoe een organisatie haar middelen, prioriteiten en processen (RPP's) zal regelen om haar belangrijkste strategische prioriteiten te bereiken.
Om de taak van het ontwerpen van een nieuwe operatiestrategie te volbrengen , zou Dalio, zoals elke ondernemer die ooit de kloof naar massa-adoptie en schaalvergroting heeft overgestoken, eerst het probleem opnieuw moeten definiëren hij was erop uit om het op te lossen (d.w.z. de klus die gedaan moest worden), en op basis daarvan de strategische prioriteiten van zijn bedrijf vast te stellen.
Geïntroduceerd door de vermaarde geleerde en professor Clayton Christensen van de Harvard University, is het werkbare raamwerk ontworpen om het fundamentele probleem uit de weg te ruimen dat een bepaalde klant moet oplossen als een lopend bedrijf.
Toen Dalio in 1975 voor het eerst begon als een slordige parvenu, was het zijn taak om namens zijn klanten risico's te beheren. In zijn nieuwe hoedanigheid als vermogensbeheerder was deze baan natuurlijk veranderd en zou hij moeten draaien. Zoals veel ondernemers die itereerden naar product/markt-fit, zag Dalio zijn voorstel aanvankelijk aan als "het bouwen van datagestuurde systemen waarmee economische machines in kaart kunnen worden gebracht en toekomstige prijzen kunnen worden voorspeld."
Pas toen hij een reeks bijna onoverkomelijke verliezen leed, keerde Dalio voor de laatste keer naar zijn ware voorstel. Dit voorstel was om eigen datasystemen te gebruiken om continu te reageren op en te handelen in realtime marktinformatie zonder te proberen te voorspellen waar de markt heen zou gaan. Hij zou dit doen door een verenigde 'economische machine' te bouwen die wordt aangedreven door tientallen miljoenen discrete datasets die hij door realtime-indicatoren voerde die testten op verschuivende fundamenten. Ten slotte zou hij zijn resultaten zeven door een ander systeem van trendfilters, ontworpen om prijsbewegingen te bevestigen/afwijzen op basis van consistentie met eerdere resultaten. Het uiteindelijke doel van dit alles:het vervullen van de echte taak van Bridgewater:het genereren van best-in-class risicogecorrigeerde rendementen namens haar commanditaire vennoten.
Een bijkomend maar uiterst belangrijk voordeel dat ook voortkwam uit Dalio's vroege mislukkingen (terwijl hij itereerde in de richting van product/markt-fit), was zijn inzicht in Bridgewaters grootste bedreiging:menselijke feilbaarheid; feilbaarheid die vaak kwam in de vorm van ego, overmoed, onvolmaakte herinnering, ontoereikende mentale verwerking, onvolmaakte programmering, nalatigheid en fouten, en werd belichaamd in zijn mensen.
Deze perspectieven, zowel op het werk als op de bedrijfsrisico's, stelden Dalio in staat een werkelijk samenhangende en zichzelf versterkende bedrijfsstrategie op te bouwen, compleet met zowel offensieve als defensieve capaciteiten en de juiste RPP's om op te starten.
Op "overtreding" - d.w.z. De strategie van Bridgewater om realtime gegevens en informatie te verhandelen om het beste rendement te genereren, zou Dalio een nieuwe reeks eigen systemen bedenken en integreren om zijn economische machines in kaart te brengen. Lang voordat "big data" en "machine learning" mainstream werden, erkende Dalio het inherente voordeel van investeringen in krachtige computersystemen, die hij aanvulde met een team van technische en doctoraatsstatistici, economen, econometristen, computerwetenschappers, machine learning en big data-experts, en werd daarmee stilletjes een van de eerste gebruikers van big data-strategieën en machine learning. Hij was waarschijnlijk een van de eerste fintech-bedrijven.
Om zijn investeringen in middelen (zowel machines als mensen) te versterken en om zijn streven naar het bereiken van zijn strategische prioriteiten te vergroten, ontwierp Dalio ook strikte processen om de voortdurende verbetering van zijn systeem te garanderen, en zo de cirkel rond het hierboven geïntroduceerde RPP-raamwerk te sluiten. Hij deed dit door het volgende te verplichten:Elke keer dat hij of zijn team een investeringsbeslissing nam, zouden de criteria worden vertaald in op regels gebaseerde algoritmen, getoetst aan historische gegevens (soms wel een eeuw terug) en met terugwerkende kracht gesimuleerd met bekende resultaten . De algoritmen die geassocieerd zijn met suboptimale resultaten zouden dan continu worden gesekwestreerd, aangepast en opnieuw geprobeerd, totdat het juiste resultaat werd gerealiseerd en gedocumenteerd; met als resultaat de onberispelijke, zichzelf in stand houdende machine die Bridgewater tegenwoordig is.
Dit proces/deze filosofie werd het middelpunt van Bridgewaters 'gesystematiseerde benadering van beleggen'; een filosofie die resulteerde in een versnelde ontwikkeling naar product/market fit. Tegenwoordig analyseren de black-boxcomputers, -programma's en -systemen van Bridgewater meer dan 100 miljoen datasets op weg naar elke handelsbeslissing - waardoor de economische gracht wordt vastgesteld die elk bedrijf zoekt en als een fantastische case study over het belang van volledig samenhangende operationele strategieën.
Wat betreft 'verdediging', d.w.z. de risicobeperkende taak die moet worden gedaan, heeft Dalio correct vastgesteld dat de grootste bedreiging voor het succes van zijn bedrijf menselijke fouten zijn. Als directe reactie hierop heeft Dalio strategisch een team ontworpen en samengesteld dat verschillende strategieën voor risicobeperking zou belichamen als een manier van zijn. Hij bereikte dit als volgt:
Ten eerste huurde hij alleen hyperintelligente, onafhankelijke denkers in die hij vertrouwde om routinematig zijn redeneringen en investeringsthesen ter discussie te stellen. Vervolgens vestigde hij een cultuur van "radicale waarheid en transparantie", die hij beschrijft als een cultuur van eerlijke, open en agressieve onenigheid. En ten slotte vestigde hij een 'idee-meritocratie', d.w.z. een omgeving waarin de investeringsideeën van mensen alleen werden gewogen in verhouding tot hun verdiensten, zonder de waardeweging die wordt toegekend aan rang, titel of anciënniteit.
Tangentieel was Dalio ook de pionier van een proces dat hij "error logging" noemde, waarbij handelaren alle eerder gemaakte fouten systematisch moesten registreren, diagnosticeren en opnieuw moesten doorverwijzen, als een manier om herhalingen van "ongedwongen fouten" voor de rest van het bedrijf systematisch te minimaliseren. hun ambtstermijn bij Bridgewater.
Wat de samenstelling van het team betreft, implementeerde Dalio procesinnovaties waarbij elke medewerker zijn/haar statistieken (sterke, zwakke punten, prestaties, mislukkingen, psychometrische testresultaten) op fysieke honkbalkaarten en elektronische tafels moest hebben, openlijk zichtbaar voor het bedrijf. Dit alles als een constante aansporing voor zijn medewerkers om de taak van het samenstellen van goed uitgebalanceerde beleggingsteams serieus te nemen als een manier om individuele tekortkomingen te compenseren.
Toen de operationele strategieën van Dalio eenmaal volledig waren geïmplementeerd en de zichzelf in stand houdende, continue verbeteringsmechanismen in een stabiele toestand draaiden, boekte Bridgewater een explosief succes. Tussen 1985 en 1988 was de aanvankelijke $ 5 miljoen van Bridgewater explosief gestegen tot $ 180 miljoen, dat vervolgens groeide tot $ 4 miljard in 1995 en $ 32 miljard in 2000. Bridgewater had eindelijk een product/markt-fit en duurzame schaalbaarheid bereikt.
Het laatste raamwerk in onze toolkit is gemakkelijk het gemakkelijkst te theoretiseren, maar het moeilijkst te realiseren. Volgens de bekende durfkapitalist en ondernemer Peter Thiel, "zijn er twee soorten vooruitgang als we aan de toekomst denken:horizontale vooruitgang, gedefinieerd als van 1 naar n, of verticale vooruitgang, gedefinieerd als van 0 naar 1. Gaande van 0 naar 1 (verticale vooruitgang) vertegenwoordigt een stap-functiesprong die zo materieel is dat deze alleen tot stand kan worden gebracht door radicale innovatie of technologische sprongen. Stel je voor wat de smartphone deed met de analoge telefoon, wat Google deed met zoekopdrachten op basis van zoekopdrachten, of wat de tekstverwerker met de typemachine deed.
Deze innovaties hebben de neiging om zowel drastische veranderingen in het bestaande ecosysteem teweeg te brengen als ondoorgrondelijke opbrengsten voor de leveranciers ervan. Binnen de anders turbulente investeringswereld was Dalio de architect van drie afzonderlijke 0 tot 1 innovaties; innovaties die onoverkomelijk een onoverkomelijk voordeel in zijn markten hebben opgeleverd en Bridgewater hebben gecementeerd als een van de grootste investeringsinstellingen aller tijden.
De eerste van deze innovaties was de "alpha-overlay" - een principe waarbij een "risiconeutrale" benchmarkpositie wordt vastgesteld en daarvan wordt afgeweken met gemeten inzetten. Meer specifiek worden met de alfa-overlay de bèta (passieve blootstelling) en alfa (actieve blootstelling) gescheiden, waarbij een verdere versterking van het rendement wordt verkregen door meer gediversifieerde portefeuilles van alfa's over elkaar heen te leggen in de richting van een optimale mix. De commercialisering van deze innovatie leverde Bridgewaters eerste en best presterende vlaggenschipfonds op, het Pure Alpha Fund, dat is ontworpen als een "gediversifieerde alfabron" voor Bridgewater's L.P.'s die in groepen van activaklassen beleggen.
De tweede stap-functie-innovatie was Dalio's ontdekking, creatie en commercialisering van inflatie-geïndexeerde obligaties als een nieuwe activaklasse. Op verzoek van de Rockefeller Foundation in de jaren '90 moest Dalio een portefeuille ontwikkelen die precies 5 procent boven de Amerikaanse inflatie zou opleveren. Aangezien er toen nog geen Amerikaanse inflatie-geïndexeerde obligaties bestonden, maakte Dalio gebruik van een portefeuille van buitenlandse inflatie-geïndexeerde obligaties waarbij de valuta's waren afgedekt naar de Amerikaanse dollar. Op basis hiervan ontwierp hij de eerste portefeuille van wereldwijde inflatiegeïndexeerde obligaties die ontworpen waren om hetzelfde verwachte rendement te hebben als aandelen, maar met minder risico en een negatieve correlatie met obligaties en aandelen op de lange termijn. Na zijn succes met deze activaklasse, adviseerde Dalio de Amerikaanse regering over de structuur van de eerste Amerikaanse inflatie-geïndexeerde obligatie en uitgifte.
Dalio's derde 0-1-innovatie was de ontdekking van risicopariteit en de oprichting van zijn tweede vlaggenschipfonds, het All Weather Fund. Deze ontdekking kwam onbedoeld tot stand toen hij probeerde een risiconeutraal persoonlijk vertrouwen voor zijn gezin te creëren; neutraliteit die de groei en inflatieschommelingen en -druk in de loop van de tijd effectief controleerde. Hij bereikte dit door vier verschillende beleggingsstrategieën te combineren en een activamix te construeren die in de relevante economische omgevingen gelijk bleef (stijgende groei met stijgende inflatie, stijgende groei met dalende inflatie en omgekeerd). Tien jaar later zou Dalio bijna $ 80 miljard beheren in zijn All Weather Flagship Fund.
In de loop der jaren is veel van Dalio's ongelooflijke succes toegeschreven aan een combinatie van zijn intellect, inzicht in investeringen en de eigenzinnige cultuur van het team. Ik geloof echter dat dit verhaal de reikwijdte van de visie van de man, de precisie van zijn uitvoering, het genie van zijn innovaties en de vooruitziendheid van zijn technologische weddenschappen schromelijk onderschat. Niets van zijn organisatieontwerp (mensen, cultuur en samenstelling), de eigenheid van zijn systemen, het baanbrekende ethos dat hem in big data en kunstmatige intelligentie bracht - niets van deze attributen was per ongeluk, maar door opzettelijk ontwerp en creatie in de richting van volledige organisatorische en systeemcongruentie.
Dus of u nu een start-up of een gevestigd bedrijf, een zoekfonds of een hedgefonds bent, ik hoop dat dit artikel heeft geholpen aan te tonen (via de verschillende kaders) dat het bedrijfsleven, in de eerste plaats, vooral wanneer het wordt teruggebracht tot zijn eerste principes, op zijn kern, eenvoudig. En ten tweede dat deze principes universeel toepasbaar zijn op bijna elk denkbaar soort bedrijf. Begin altijd met de heersende dynamiek van je discipline en je zult bijna niet fout gaan. Veel plezier met bouwen!
5 Machine Learning-aandelen om enorme groei te realiseren
Millennial-ondernemers:optimistisch en leren
Kleine bedrijven en grote risico's
AVG en het recht op toegang tot gegevens
PwC en EY voeren adviesdiensten in
‘Diversiteit’, de Big Four … en de controlewaakhond
Indiase EduTech-industrie – hoe snel en groot is het?