Totaal adresseerbare markt (TAM , soms aangeduid als totaal beschikbare markt ) is een vorm van marktomvang die een bedrijf in staat stelt om de holistische inkomstenmogelijkheden van zijn product of dienst te definiëren. Het is een oefening die licht zal werpen op de mate van inspanning en financiering die in een nieuwe business line moet worden gestoken, omdat het richtlijnen geeft over de omvang van het economische potentieel.
In de moderne tijd is een TAM een belangrijke statistiek geworden en is er een creatiever proces ontstaan om deze te berekenen vanwege de toegenomen snelheid waarmee nieuwe markten zich ontwikkelen. De realisatie van de wet van Moore verkort technologische verbetercycli en voegt (spannende) onzekerheid toe over de snelle samensmelting van markten. Daarom stelt een diepgaand begrip van TAM ondernemers in staat zich bewust te zijn van de vage lijnen tussen hun markten.
Het belang van een TAM-oefening is in de eerste plaats het begrijpen van de inkomstenkans, maar het biedt ook secundaire voordelen:
In 2014 vond er een debat plaats tussen NYU-professor Aswath Damodaran en investeerder Bill Gurley over een waardering die de eerste toekende aan de investering van de laatste in Uber. De lage waardering die Gurley in twijfel trok, was het gevolg van het feit dat Damodaran een TAM berekende die ervan uitging dat Uber slechts een taxi-/limoservice was. Gurley's antwoord was dat Uber zich op een veel groter gebied richtte; het was een transportbedrijf:
Door te kiezen voor de historische omvang van de taxi- en limousinemarkt, gaat Damodaran er impliciet van uit dat de toekomst er net zo uit zal zien als het verleden
Het Uber-voorbeeld laat de ambitie zien die veel moderne bedrijven hebben bij het aanpakken van een markt. Aanvankelijk in de context van mensenlogistiek, waren de MVP en het eerste aanbod van Uber binnen taxi's, inderdaad een kleine subset van de dienstentransportmarkt. De daaropvolgende introductie van X-, POOL-, EATS- en RUSH-services heeft laten zien dat het een groter bereik van de markt wil bereiken, wat de stelling van Gurley heeft gevalideerd. Uber's onderzoek en ontwikkeling naar zelfrijdende auto's en langeafstandsvervoer toont aan dat het niet van plan is te stoppen met uitbreiden. Omgekeerd zijn er geen geopperde plannen voor Uber om zich met luchtreizen/vrachtvervoer bezig te houden, dus het probeert niet zijn hele TAM aan te pakken.
De TAM geeft de theoretische totale markt weer die zou kunnen bestaan voor een product, uitgaande van onbezwaarde toegang tot het product en onbeperkte operationele middelen van de aanbieder. Alleen binnen een monopolistische industrie, waar één speler de middelen en schaal heeft om de hele potentiële markt te bedienen, zou dit mogelijk zijn. In grote lijnen ontvangen alleen overheidsdiensten en openbare nutsbedrijven deze bonus.
Als het bijna onmogelijk is om 100% van een TAM vast te leggen, waarom is het dan opgenomen in bijna elk pitchdeck? Welnu, een TAM zal een groot aantal uitspugen, wat oogbollen aantrekt en een gesprek stimuleert. Maar de duivel in dit detail zit in de tweede en derde laaganalyse van de TAM; de serviceable available market (SAM) en de bruikbare verkrijgbare markt (SOM) . De laatste maat is het belangrijkst; het laat zien wat er realistisch wordt getarget om door het bedrijf te worden vastgelegd. Het draait allemaal om het topje van de ijsberg vinden:
Pitch decks kunnen de neiging hebben SAM en SOM te negeren en gewoon proberen een gok te wagen voor een TAM, en het daarbij laten. Door deze omissie maken ze vaak ingrijpende en slecht gedefinieerde generalisaties over een klantenbestand, zoals 'we richten ons op millennial smartphonegebruikers'. Uiteindelijk kan het ontbreken van een echte gids van een TAM, SAM en SOM, met overwegingen ten aanzien van klantsegmentatie en concurrentiedynamiek, leiden tot teleurstellende resultaten en een slechte pasvorm van de product-markt.
Om het artikel enige toepassing te geven, zal ik een echt voorbeeld van een TAM, SAM en SOM voor WeWork doornemen. Het is niet alleen een zeer waardevol en bekend bedrijf, maar het is ook een bedrijf dat de traditionele percepties van zijn markt overstijgt.
Opmerking:ik sluit de divisie WeLive (woonleven) uit vanwege de complexiteit van het duidelijk uitleggen van twee methodologieën op een gelijktijdige basis voor verschillende aanbiedingen.
Op een hoog niveau vragen we eerst:"Wat is TAM"? Het duidelijke antwoord hierop is dat TAM een uitdrukking is voor de jaarlijkse verwachte omzet binnen een waargenomen markt.
average revenue * number of customers for the entire segment of the targeted market
Er zijn drie primaire verzamelmethoden en één secundaire methode voor het berekenen van TAM:
Een gemakkelijke en snelle manier om een TAM te vinden, is door te verwijzen naar professionele gegevens die al zijn verzameld. Particuliere onderzoeksrapporten zijn duur, maar soms worden hun kopcijfers via persberichten openbaar gemaakt. De voordelen van het gebruik van deze cijfers leunen naar de pragmatische kant; ze zijn snel te verkrijgen en binnen de wetten van de arbeidsverdeling worden ze samengesteld door een meer bekwame professional met geloofwaardigheid.
Bedrijven zoals Gartner, Forrester en IDC doen onderzoek naar en publiceren brancherapporten met diepgaande informatie over sectoren, die meestal statistieken bevatten zoals de omzetkans en toekomstig potentieel. Een korte zoektocht leverde een persbericht van Gartner op waarin stond dat de cyberbeveiligingsmarkt in 2016 $ 81,6 miljard waard was.
Het nadeel van deze methode is dat het een zwarte doos is in termen van hoe het aantal is berekend. Als een belegger u vraagt om de grondgedachte achter de cijfers te verdedigen, is de enige verdediging:"Nou, het is gepubliceerd door X, dus het is geldig." Door je eigen TAM te maken, krijg je meer begrip en meer invloed om over de cijfers te discussiëren.
De top-downbenadering gaat uit van het ethos dat je helemaal bovenaan een macrogegevensset begint en de gegevens weggooit om een marktsubset te vinden. Je begint met een populatie en past dan logisch demografische, geografische en economische veronderstellingen toe om irrelevante segmenten te elimineren.
Het voordeel van deze methode is dat er nauwkeurige en open statistieken kunnen worden gevonden voor macro-economische gegevens. Om enkele bronnen te noemen:VN, OESO, The World Bank en CIA World Factbook.
Als de aanbevolen inname van water bijvoorbeeld 1,9 liter per dag is en er 7,5 miljard mensen op de wereld zijn. Met een gemiddelde kostprijs van $ 1,22 per gallon ($ 0,32 per liter) en een gewenste marge van 20%, zou de TAM voor flessenwater theoretisch kunnen zijn:
7.5 billion people * 1.9 liters * $0.32 price per liter * 120% margin * 365 days = $2.01 trillion TAM
Bij deze methode wordt op granulair niveau gewerkt om waypoints te vinden die worden geëxtrapoleerd naar de bredere populatie. Het heeft de voorkeur omdat het nauwkeuriger is, omdat de basis is verankerd rond een bewezen gegevenspunt, dat kan worden vergroot om de hele TAM-populatie bloot te leggen. Men kan primaire verzamelmethoden gebruiken (zoals een enquête op een lokale markt), of secundair onderzoek (nieuwsrapporten, bedrijfsdossiers).
Bijvoorbeeld. Tesco heeft een aandeel van 27,8% in de Britse supermarktmarkt. Uit de meest recente resultaten van Tesco blijkt dat het voor het jaar eindigend in april 2017 een omzet had van £ 35,9 miljard (exclusief de verkoop van gas en de Republiek Ierland). Als we deze twee samenvoegen, wordt geëxtrapoleerd dat de Britse supermarktmarkt in 2017 een TAM heeft van £ 129,1 miljard per jaar ($ 167,1 miljard).
Een nadeel van de bottom-up-methode is dat de TAM, vanwege de enorme aannames die worden gemaakt vanuit een figuurlijk kleine subset, er ver naast kan zitten. Dit is met name van toepassing op een wereldwijde TAM-berekening, waar factoren zoals bevolkingsdichtheid, economische welvaart en consumentenvoorkeuren sterk variëren van land tot land.
Top-down en bottom-up methoden kijken meestal naar bestaande paradigma's en gaan ervan uit dat een nieuw aanbod daarin zal passen. Maar hoe kan men de mogelijkheid inschatten voor bijvoorbeeld vliegende auto's, als vliegende auto's nog niet bestaan? Voor producten of diensten die een markt kunnen evolueren naar een nieuwe staat en/of waarde kunnen toevoegen aan verschillende groepen consumenten, kan de waardetheorie de beste optie zijn.
Met waardetheorie moet men inschatten hoeveel een klant zou willen betalen voor een verbetering/evolutie van een product. Zo'n oefening zou handig zijn geweest toen abonnementsdiensten voor muziekstreaming, zoals Spotify, begonnen te worden. In die tijd betaalden consumenten een vaste prijs om muziek te kopen, maar de toegevoegde waarde van het niet bezitten van een nummer maar het hebben van toegang tot een grote bibliotheek om effectief te 'lenen' was zodanig dat de gebruikelijke prijs die we nu zien van $ 9,99 per maand werd als een toegevoegde waarde beschouwd. Het koppelen van die prijs aan het aantal muziekluisteraars zou de TAM beter hebben getoond dan simpelweg te kijken hoeveel er destijds aan gekochte downloads werd uitgegeven.
Om te beginnen zal ik definiëren wat WeWork is in de breedste zin van het woord, binnen de SAM- en SOM-secties zal ik dieper ingaan op zijn ware positionering en serviceaanbod. Daarvoor is WeWork op de markt om op abonnementsbasis werkruimte te bieden aan werknemers in de dienstensector:space as a service (SpaaS), misschien?
Tussen de drie methodieken heb ik gekozen voor een top-down methode, te beginnen met tewerkstelling voor een selecte groep landen. De bottom-up-methodologie zou veel te gevoelig zijn om op verschillende geografische gebieden toe te passen. De methode van de waardetheorie zou geschikt kunnen zijn voor zo'n transcendent bedrijf, maar het subjectieve karakter ervan zou van wat bedoeld is als een tutorial een antropologisch onderzoek naar de geldwaarde van netwerken kunnen maken.
Ik zal nu de redenering van boven naar beneden uitleggen die ik zal gebruiken, stap voor stap:
De totale TAM berekend voor deze set van 40 landen was $ 1,353 biljoen, als een jaarlijkse omzetkans.
De SAM koppelt de TAM aan het deel van de markt waarop het bedrijf zich daadwerkelijk wil richten met zijn specifieke product/dienst. Het is de kans die bestaat binnen de huidige mogelijkheden en ambities. Het berekenen van SAM houdt in dat klanten strenger worden gesegmenteerd op basis van het soort aanbod dat ze zullen afwijken van hun aankoopbeslissingen.
Amazon was bijvoorbeeld ooit gewoon een online boekverkoper. Omdat het zowel in omvang als in ambitie is gegroeid, heeft het steeds meer van de TAM van eCommerce aangepakt, vandaar dat zijn SAM is gestegen. De overname van WholeFoods laat ook zien dat het inspeelt op de vervaging van de grenzen tussen online en fysieke handel en levering.
Het is onwaarschijnlijk dat een bedrijf een SAM heeft die gelijk is aan zijn TAM; het zou impliceren dat het het bereik en de functionaliteit heeft (of wil hebben) om alle potentiële klanten realistisch te bedienen. Dit is meestal niet mogelijk vanwege:
Een voorbeeld van een bedrijf dat er alles aan doet om zijn SAM te vergroten, is Facebook. Het Free Basics-programma heeft aanvullende doelen om meer mensen (anders geprijsd op basis van internettoegang/kosten) op Facebook te krijgen.
Eerst moeten we definiëren wat WeWork momenteel is, met behulp van een citaat van zijn website:
Werkruimte, community en services voor een wereldwijd netwerk van makers
De drie zelfstandige naamwoorden aan het begin zijn veelzeggend, want het positioneert WeWork meer dan alleen een ruimte voor onafhankelijke contractanten om te werken. De laatste twee zijn redenen waarom WeWork ook daadwerkelijk de kantooromgeving van gevestigde bedrijven aanpakt. Een blik op het Enterprise-gedeelte van zijn site toont een lijst met toonaangevende merken die al aanzienlijke onroerendgoedactiva hebben, maar WeWork gebruiken voor specifieke teams om te profiteren van de 'netwerkeffecten' van community en services.
Binnen het TAM-universum voor WeWork zal een deel van de markt nooit gebruik maken van coworking-ruimtes. Sommige concurrenten, zoals Servcorp, richten zich specifiek op zichzelf als een meer "formeel" alternatief voor WeWork om de sceptici aan te trekken. Het beoordelen van het product en de distributie voor WeWork geeft een aantal aanwijzingen over wie het van dienst kan zijn:
Blijkbaar is de voor de hand liggende aantrekkingskracht op ondernemers of bedrijven die deze immateriële voordelen waarderen. De beste manier om dit te segmenteren, is door ze te definiëren als de creatieve klasse. Om deze subset synthetisch te maken, zou ik het volgende uit de TAM-gegevens uitsluiten:
Mensen die op het platteland en/of afgelegen gebieden wonen
WeWork is een netwerkservice die schaal gebruikt om meerdere bedrijven samen te huisvesten. Buiten steden en verbonden stedelijke omgevingen is dit niet effectief. Kantoorhuur is ook goedkoper buiten grote CBD's.
Werknemers die werken voor bedrijven met meer dan 250 mensen
Ik neem aan dat WeWork zich eigenlijk alleen richt op bedrijven met <250 werknemers. Iets meer en de voordelen van het uitbesteden van kantoorbeheer worden dunner. Hoewel grote zakelijke klanten WeWork gebruiken, zijn hun use-cases sporadisch en eigenzinnig.
Degenen zonder diploma
Voor WeWork's TAM gebruikte ik het "desk job"-segment van de dienstverlenende sector. Voor een SAM heb ik dat echter verder beperkt tot alleen werknemers met een tertiaire opleiding.
Door de bevolking te beperken tot alleen 'stedelijke gebieden', beperk ik de SAM niet alleen tot grote steden. WeWork heeft locaties in Haifa en Be'er Sheva in Israël, grootstedelijke gebieden met minder dan 300.000 inwoners, maar met bloeiende ondernemersecosystemen.
Met behulp van deze cijfers om de TAM te beperken, heeft WeWork momenteel een SAM van $ 168,4 miljard, 12% van zijn TAM.
Het laatste niveau van de analyse is de SOM, de marktomvang die het bedrijf realistisch wil bereiken op korte termijn. Op dit punt beoordelen we de middelenfactoren en de competitieve omgeving van het bedrijf.
Om middelen te beoordelen, moet men kijken naar de financiële slagkracht van het bedrijf en zijn personeel. Wat is er realistisch mogelijk aan verantwoorde expansie? Vanuit een competitief landschap is dit waar beproefde methoden zoals Porter's Five Forces inzicht kunnen bieden:hoe moeilijk is het om de markt te kraken?
Om een SOM te bedenken, raad ik het volgende aan:
Met de hand geselecteerde regio's of markten uit de SAM kiezen en een gericht marktaandeelpercentage toewijzen op basis van lokale concurrentieomgevingen.
Als het wordt gedomineerd door één speler, heeft het waarschijnlijk monopolistische neigingen en moeten projecties ten zuiden van 50% worden gericht.
De landen in de SAM zijn allemaal rationele keuzes voor WeWork om te lokaliseren, maar om de focus te beperken tot verkrijgbare en prioritaire markten, heb ik de lijst verkort. Ik heb alle landen verwijderd waar WeWork momenteel niet was en die een potentieel klantenbestand van minder dan 1 miljoen mensen hadden. Vervolgens was Spanje het enige land dat na de ruiming nog niet was bediend. 23 landen werden geëlimineerd, waardoor het SAM-cijfer met $ 21,8 miljard daalde.
Als ik naar de competitieve omgeving van WeWork kijk, zie ik vier concurrentiegroepen die bestaan om huidige coworking-leden aan te trekken of om werknemers uit andere habitats te converteren:
Het toekennen van marktaandeel tussen alle spelers hier is ongelooflijk subjectief. Eén inzicht suggereert echter dat WeWork in 2016 64% van de nieuw beschikbare coworking-ruimte in de VS huurde, vergeleken met zijn collega's. Een statistiek die aantoont dat het agressief marktaandeel wint.
Ervan uitgaande dat elk segment van de "concurrentie" 25% van de markt heeft, zou ik zeggen dat de SOM van WeWork dat aantal ook zou evenaren. Waarom? Omdat, zoals de leasestatistieken laten zien, het deze markt nu al krachtig aanpakt en met elk marktaandeel dat concurrenten niet afstaan, is het waarschijnlijk dat WeWork nieuwe gebruikers uit de andere segmenten zal converteren. Daarom zou de SOM van de verkorte SAM-lijst $ 36,6 miljard zijn.
Om dit te controleren, heb ik de eigen financiële gegevens van WeWork gebruikt om een realistische verwachting te krijgen van waar de omzet over vijf jaar zou kunnen zijn. Door verhalen, lekken en onthullingen samen te voegen, zag ik dat het de afgelopen drie jaar een CAGR had van 102% tussen 2014 en de verwachte omzet van $ 1 miljard voor 2017. De omzet verdubbelt elk jaar, en volgens die logica is een conservatieve schatting voor de omzet over vijf jaar zou $ 33,8 miljard zijn. Dit bevestigt (<$3 miljard verschil) met de SOM die ik heb berekend op basis van het concurrentielandschap.
Sommigen zullen misschien zeggen dat de groei van WeWork sneller zou moeten schalen, maar of WeWork een echt schaalbaar bedrijf is, is een discussie voor een andere keer. Met verschillende pogingen om technologie te gebruiken, leases te gebruiken en beter betalende zakelijke klanten aan te trekken, probeert het bedrijf het zeker.
Het gemiddelde van de twee SOM-punten is $ 35,2 miljard, wat overeenkomt met 20,9% van de totale SAM.
Deze analyse maakt een pre-money waardering van $ 20 miljard van het bedrijf zowel smakelijk als logisch. Wat wel duidelijk is, is dat WeWork een enorme markt aanpakt en de tractie die het heeft gekregen, toont aan dat het goed werk levert en marktaandeel wint. Beleggers hebben hierin meegeholpen.
Toen ik op dit artikel inging, waren mijn persoonlijke gevoelens over WeWork behoorlijk gedempt. Het leek me meer een opportunistisch spel, arbitrage van eigendomskosten voor overdreven verwende klanten, zonder enige duidelijke inzet van schaalbare technologie. Het werken via de TAM, SAM en SOM wekte mijn interesse en benadrukte duidelijk de enorme kans die het bedrijf heeft. Ik heb het gevoel dat WeWork met $ 20 miljard wel eens ondergewaardeerd zou kunnen zijn , als zijn inkomsten elk jaar blijven verdubbelen door het onderhoud van zijn enorme SAM. Met een op lease gebaseerd bedrijfsmodel en brutomarges van meer dan 60% in sommige markten, zou het echt kunnen uitgroeien tot een machine van vrije kasstroom, die de groei verder zal versnellen.
Gezien de voorsprong die de zittende Regus had; het verkondigt "3.000 locaties in 120 landen." WeWork doet duidelijk iets goed. Als WeWork in 2017 omzetdoelstellingen van $ 1 miljard haalt, zal dit 1/3 van de omzet van Regus in 2016 vertegenwoordigen. Maar met slechts 211 locaties heeft WeWork een veel hogere opbrengst per locatie. Onder de motorkap suggereert dit manieren waarop technologie misschien een grotere rol speelt, hetzij door betere marktinformatie of samenwerking/sociale tools die nut (en dus inkomstenmogelijkheden) bieden aan de gebruikers.
Onder de motorkap suggereert dit manieren waarop technologie misschien een grotere rol speelt in het succes van WeWork dan fysieke ondernemingen, omdat het draaiboek nu zo verfijnd is dat het adviesdiensten biedt aan andere bedrijven om hen te helpen bij het creëren van collaboratieve werkomgevingen. De recente acquisitiepatronen demonstreerden verder zijn expansionistische bewegingen naar allerlei gebieden binnen de bouw-, werk- en sociale interactiestapels.
De totale adresseerbare markt wordt vaak misbruikt. Het wordt vaak verkeerd berekend (te agressief of te conservatief) en wordt vervolgens geïmpliceerd om uit te gaan van een realistische benchmark voor gebudgetteerde inkomsten. Vaak verschijnt er op magische wijze een TAM van ongeveer $ 1 biljoen met een willekeurig 1% van het beoogde marktaandeel en dan, voila ! De inkomsten van $ 10 miljard zullen van de ene op de andere dag verschijnen. Dit is de reden waarom beleggers zich zowel misleid als sceptisch kunnen voelen over de cijfers die ze zien.
Door de totale adresseerbare markt, de bruikbare beschikbare markt en de bruikbare beschikbare markt te doorlopen, zullen zowel ondernemers als investeerders een beter beeld krijgen van wat het bedrijf probeert te doen en veel nauwkeurigere mentale kaarten maken over de concurrentiedynamiek. We zien bij WeWork dat de SAM 12,4% van de TAM is en evenzo de SOM 2,6%. Het grote verschil tussen de TAM en SAM en vervolgens het kleinere verschil tussen SAM en SOM toont relevante aspecten van zijn bedrijf aan:
Het pakt een enorme markt aan met een aanbod dat op middellange termijn alleen een niche zal aanspreken
Binnen deze niche heeft het al benen en is het al een grote speler
Als het doen van deze oefening op WeWork een verhelderend effect op mij had en mijn mening over het bedrijf veranderde, stel je dan de waarde voor die deze oefening zou kunnen hebben voor een ondernemer die op het punt staat een bedrijf op te richten.
Wat is een flexibel budget? Definitie en voorbeeld
Wat is een gebalanceerd budget? Definitie en voorbeeld
Wat is een gebalanceerd fonds? Definitie en voorbeeld
Wat te doen (en niet te doen) als de markt daalt
Rendement op eigen vermogen (ROE) en resultatenrekening
Wat is een BCG-matrix? Uitleg bij voorbeeld!
Beker- en handvatpatroon:technische analyse