Samenvatting

Business as usual voor supermarkten?

Een sector die een jaarlijkse omzet van $ 650 miljard genereert, met leiders die winstmarges van 1-3% behalen, lijkt een ideale kandidaat voor een startup in Silicon Valley om te verstoren. De sector in kwestie, de Amerikaanse levensmiddelenindustrie, heeft echter nog geen grote pijn gevoeld door de verstoring. Anno 2017 koopt 96% van de Amerikanen nog steeds hun wekelijkse boodschappen in winkels. Natuurlijk, kruideniers hebben de verschillende irritaties van winkelen geïdentificeerd en hebben oplossingen aangeboden zoals thuisbezorging, afhaalopties, zelfkassapaden en winkelvernieuwingen. Deze innovaties bestaan ​​echter nog steeds binnen het traditionele 'brick &mortar'-model en vertegenwoordigen geen disruptieve innovatie, bijvoorbeeld zoals Uber deed voor de 'taxi'-ervaring.

Online boodschappen doen vertegenwoordigt de resterende 4% van de consumenten die hebben geaccepteerd dat verse producten aan huis kunnen worden geleverd zonder dat ze hoeven te ruiken of aan te raken. Niettemin bestaat er nog steeds een probleem; zodra de boodschappen zijn bezorgd, moeten ze nog worden klaargemaakt.

Enter Meal Kit Services:echte verstoring van de boodschappen?

Geïnspireerd door de Zweedse Linas Matkasse, begonnen maaltijdkitbedrijven in 2012 uit te rollen, met name door HelloFresh in Europa en Blue Apron in de VS. Deze maaltijdpakketdiensten waren bedoeld om een ​​goede plek te vinden tussen koken met rauwe ingrediënten en het afhalen van een bereide maaltijd. Ze probeerden de ergernissen van het boodschappen doen op te lossen en tegelijkertijd de passie van drukbezette mensen voor thuiskoken opnieuw aan te wakkeren door het gemakkelijker te maken. Diners worden geleverd op abonnementsbasis en zullen naar verwachting 30 minuten voorbereidingstijd in beslag nemen tegen een prijs van $ 9,99- $ 12,99.

De waardepropositie van maaltijdpakketten voor de thuiskok versus kopen in een supermarkt is sterk:

1. Mogelijkheden om nieuwe recepten en ingrediënten te leren
2. Het ophalen van boodschappen en het bereiden van maaltijden wordt geminimaliseerd
3. Voedselverspilling wordt met 62% verminderd

Onderzoek van Nielsen bevestigt de populariteit van maaltijdpakketten voor thuisbezorging in vergelijking met traditionele vers bereide oplossingen, maar ook op een gelijkmatige spreiding van redenen om ze te gebruiken:

Voor maaltijdkitbedrijven is de aantrekkingskracht van de industrie:

1. Een gestage stroom van terugkerende inkomsten uit een op abonnementen gebaseerd bedrijfsmodel.
2. Hoog verkooppotentieel, in termen van het mogelijk serveren van drie dagelijkse maaltijden aan consumenten en het verkopen van aanvullende producten, zoals kookgerei.
3. Toegang tot elegantere en georganiseerde datastromen over eetgewoonten. Supermarkten volgen dit pad al jaren via hun loyaliteitsprogramma's, maar worden gehinderd door hun opt-in-element en externe partners die de wateren vertroebelen.

De toekomst van maaltijdpakketten is rooskleurig

Ondanks dat het bedrijfsmodel al meer dan vijf jaar bestaat, vertegenwoordigt de sector van maaltijdpakketten minder dan 0,5% van de voedselverkopen aan huis. Analisten zijn het er echter over eens dat de meeste groei nog moet plaatsvinden; slechts 3% van de consumenten heeft maaltijdpakketten daadwerkelijk geprobeerd, maar 77% van hen heeft herhalingsaankopen gedaan, wat wijst op zowel onbenut als loyaal potentieel. Dit zou geen verrassing moeten zijn, aangezien maaltijdpakketten een trendy onderwerp zijn binnen veranderende consumentengewoonten:

1. 81% van de consumenten vindt maaltijdpakketten gezonder dan kant-en-klare maaltijden of afhaalmaaltijden.
2. Millennials (de meest populaire demografische maaltijdpakketten) besteden $ 6.638 per jaar aan eten. In theorie zouden ze het zich gemakkelijk kunnen veroorloven om 52 weken Blue Apron-abonnement te betalen (~ $ 1.560 per jaar)
3. Mensen blijven langer vrijgezel. Maaltijdpakketten passen bij deze doelgroep omdat ze de one-size-fits-all-benadering van voedselverpakkingen in supermarkten mijden.

Kan Blue Apron zijn leiderschapspositie behouden?

Dit artikel gaat over Blue Apron, dat in juni 2017 naar de beurs ging en de Amerikaanse marktleider op het gebied van maaltijdpakketten is. Naar mijn mening ziet deze leiderschapspositie er echter kwetsbaar uit en ik geloof niet dat het bedrijf deze zal behouden. Het bedrijf heeft het afgelopen jaar 17% van zijn marktaandeel verloren en heeft het na de beursgang moeilijk gehad. HelloFresh daarentegen doet het beter sinds zijn eigen debuut in november.

Blue Apron heeft een pad nodig naar cashflow en winstgevendheid

Begraven op pagina 17 van de S-1 SEC-aanvraag van Blue Apron, gaf het toe dat ze "een geschiedenis van verliezen hebben en […] mogelijk niet in staat zijn om winstgevendheid te bereiken of te behouden." Dit is een veelvoorkomend refrein van startups die op grote schaal nieuwe markten uitbouwen, maar meestal zullen de verliezen tegen de tijd dat ze naar de beurs gaan, een plateau hebben bereikt. Blue Apron daarentegen heeft zijn verliezen zien versnellen na de IPO. Tot het derde kwartaal van 2017 had het een nettoverlies van $ 171 miljoen, 6x groter dan het tekort van $ 29 miljoen dat in dezelfde periode van 2016 werd opgetekend.

Zoals Amazon heeft aangetoond, hoeft winstgevendheid geen noodzaak te zijn voor openbare bedrijven, zolang het aandeel maar groeipotentieel vertoont. Blue Apron heeft echter 70% van zijn aandelenkoers verloren sinds de beursgang. Het gecombineerde probleem dat ik zie door een gebrek aan winstgevendheid en groeipotentieel, is dat de kaspositie van het bedrijf met toenemende stress zal worden geconfronteerd. Het haalde $ 278,5 miljoen op (na aftrek van kosten) van de IPO, wat minder was dan oorspronkelijk begroot, nadat de prijs was gedaald van een aanvankelijk bereik van $ 15-17 tot $ 10 per aandeel.

Blue Apron had vóór de beursgang 62 miljoen dollar aan kasreserves tegenover 70 miljoen dollar aan operationele verliezen in de afgelopen 6 maanden. De IPO heeft genoeg geld opgehaald om nog minstens 12 maanden vergelijkbare verliezen te dragen, met nog eens $ 75 miljoen die ook beschikbaar is via een doorlopende kredietlijn. In totaal heeft het $ 125 miljoen op een revolver-saldo voor 2019, tegen een gewogen gemiddelde rente van 3,39%.

Aanhoudende operationele kasstroomverliezen en eventuele stijgingen van de rentetarieven zullen het voor Blue Apron moeilijk maken om meer financiering te vinden en zijn schulden af ​​te lossen. De aandelenprestaties laten zien dat het voorlopig waarschijnlijk is benut op de aandelenmarkten, dus tenzij een welwillende/opportunistische geldschieter meer schuldlijnen kan bieden, zal het snel middelen moeten vinden om de kasstromen uit operationele activiteiten te vergroten.

1. Het heeft zijn product te laag geprijsd

Maaltijdpakketbedrijven, met name Blue Apron, onderschatten hun producten in verhouding tot hun grondstoffen. Een gastchef van Forbes werd als volgt geciteerd:"Ik zou $ 30 betalen voor deze maaltijd in een restaurant" na het maken van een blauwe schortmaaltijd van $ 9,99. Time Money ontdekte dat de equivalente boodschappen van een maaltijdpakket 12% meer kosten in winkels en dat hun algemene prijzen aantrekkelijk zijn in vergelijking met andere vers bereide eetopties:

Door de kosten van ingrediënten verder te verhogen, voerde ik mijn eigen experimenten uit met Chefs Plate, een Canadese startup, vergelijkbaar met Blue Apron. In september 2017 ging ik naar supermarkten in Toronto en kocht ingrediënten voor drie van zijn CAD 21,90 "Koppelmaaltijden" om te zien hoeveel ze zouden kosten om te repliceren onder de beperkingen van pakkethoeveelheden. De gemiddelde kosten om de ingrediënten van deze maaltijden samen te stellen waren CAD 33,41, een premie van 52% ten opzichte van de prijzen van Chefs Plate. Een vergelijking van een van deze maaltijden wordt hieronder weergegeven:

Toegegeven, de steekproefomvang was klein en Chefs Plate maakt nog steeds een mooie winst en heeft waarschijnlijk toegang tot groothandelsprijzen. Maar het punt dat ik hieruit wilde benadrukken, was het nut dat aan consumenten werd geboden in termen van het verminderen van hun deadweight-verlies door overgebleven ingrediënten. Ze geven alleenstaande koks de schaalvoordelen waar gezinnen van kunnen genieten, en daarom geloof ik dat de maaltijdpakketindustrie geld op de spreekwoordelijke keukentafel laat liggen.

Ik begrijp waarom de prijzen laag zijn:de spelers willen marktaandeel opbouwen en nieuwe klanten converteren. Maar op de lange termijn is dit niet houdbaar, of zelfs niet nodig. In het onderzoek van Nielsen gaven consumenten nooit aan dat een lagere prijs een drijfveer was om maaltijdpakketten te proberen, het ging allemaal om het gemak en de gezondheidsfactoren.

Blue Apron zou dieper prijsonderzoek moeten doen en mogelijk de prijzen verhogen tot $ 12,99 per maaltijd. Elke prijsstijging van $ 1,00 voegt ongeveer 5% brutomarge toe aan de prestaties. In het derde kwartaal van 2017 waren deze marges gedaald tot 21,9%, wat in de loop van het kwartaal met 10% was verslechterd. Hier zijn mijn stappen om dit te implementeren:

1. Grootvader de prijs van $ 9,99 voor bestaande abonnees
2. Gebruik gedifferentieerde in plaats van vaste prijzen voor vegetarische, kip- en rundvleesopties. Consumenten zijn goed opgeleid om meer te betalen voor biefstuk dan voor salade.
3. Verminder de maaltijdgrootte om verliezen door restjes te verminderen. Voeg een dessertoptie toe om grotere trek te stillen.
4. Koppel eiwitten los van de zijkanten en bied een à-la-carteoptie aan, waarbij consumenten minder snel prijs zullen ontdekken.
5. Bied kortingen op aanvullende producten, zoals wijn- en keukengadgets.
6. Premix sauzen om de voorbereidingslast van de klant verder te verminderen

2. Het werd te geobsedeerd door het bouwen van zijn eigen distributienetwerk

Blue Apron is gegroeid binnen zijn eigen eigen toeleveringsketen en distributienetwerk. Het verkoopt online en klanten ontvangen pakketten vanuit distributiecentra. Door alles in eigen beheer te houden, krijgt Blue Apron bepaalde kwaliteitscontrole en datavoordelen. Maar het is ook een achilleshiel; de resultaten over het derde kwartaal stelden teleur en het wees de schuld op een nieuw fulfilmentcentrum in New Jersey. Continue training van 5.000 medewerkers helpt ook niet.

Blue Apron miste een kans om samen te werken met bestaande fysieke kruideniers. De wrede ironie van het feit dat Amazon Whole Foods kocht vlak voor de beursgang, benadrukte enkele voordelen van gemengde distributiemodellen. Verhuizingen van Publix en Krogers om hun eigen maaltijdabonnementen te starten, kunnen een "fatale kogel" zijn voor hun technische equivalenten. Als Blue Apron al zulke bewegingen had gemaakt, had het zichzelf een betere voorsprong kunnen geven door het volgende:

1. Betere overdracht van vaardigheden en kennis van distributie. Zou een ervaren partner, zoals Wal-Mart, met meer dan 60 jaar logistieke kennis, kinderziektes helpen?
2. 96% van de consumenten doet zijn boodschappen nog steeds in fysieke winkels. Een partnerschap met een keten van deze winkels zou onnoemelijke educatieve en klantconversiemogelijkheden bieden.
3. Het verlagen van de "sprong van vertrouwen" van de klant naar maaltijdpakketten. Een eenvoudige en goedkopere versie zou in supermarkten kunnen worden aangeboden, met gelukkige bekeerlingen die vervolgens overstappen op uitgebreidere online menu's.
4. Lagere uitvoeringskosten door ophaling en distributie in de winkel. Het hebben van een fysieke partner zou de marges van Blue Apron helpen en de kosten en pakketverspilling van een puur verzendmodel verminderen. Deze tweet vat dit perfect samen:

hier is het. hier is Farm Egg pic.twitter.com/vEGQp1U3T5

— Brian Lee (@BrianLeeWow) 31 augustus 2016

Voor mij is het een goed idee dat Blue Apron snel moet handelen om een ​​supermarktketen te vinden om mee samen te werken voor minimaal een klein proefprogramma. Ik kan me ook voorstellen dat er veel voordelen zouden zijn voor een kruidenier om deze route te volgen, in plaats van zijn eigen programma te starten:

1. Toegang tot de geavanceerde online bestelsoftware van Blue Apron
2. De cache van het toevoegen van een nieuw merk, exclusief voor hen, aan hun schappen
3. Kansen voor het delen van klantgegevens tussen twee verschillende entiteiten:de 'millennials' van Blue Apron en de 'voorsteden' van de supermarkt

3. Het heeft ineffectieve marketing

Het is eerlijk om te zeggen dat Blue Apron sinds de beursgang een moeilijke tijd heeft doorgemaakt van openbare investeerders. De verschuiving van de top-line "groei ten koste van alles"-focus van particulier durfkapitaal naar de bottom-line kwartaalwinst-oproep van de publieke markten is niet soepel verlopen. In lijn met zijn winstpijnen, moet Blue Apron zijn marketingstrategie heroverwegen en verder kijken dan alleen pure klantenwerving, het moet duurzame levenslange waarde opbouwen.

In de zes maanden tot september 2017 verloor Blue Apron meer dan 100.000 klanten en hoewel dit samenviel met het terugdringen van marketing, volgt het een continue neerwaartse trend; de omzet per klant daalt al meer dan een jaar. Dit vertoont kenmerken van een slechte klantkwaliteit:klanten melden zich aan voor hun gratis openingsaanbiedingen en karnen dan als ze voorbij zijn.

Het promotionele aanbod van Blue Apron is rijker dan de rest van de branche. De meeste maaltijdpakketbedrijven bieden een eerste korting van 50%; Blue Apron geeft echter de eerste drie maaltijden gratis weg. In het eerste kwartaal van 2017 was 72% van de klanten aan het karnen voordat ze 6 maanden oud waren en de kosten voor het werven van nieuwe klanten waren $ 147. Daniel McCarthy merkte in zijn analyse op dat Blue Apron, om met deze cijfers te breken, $ 565 aan netto-inkomsten van nieuwe klanten zou moeten genereren, wat, zoals u in grafiek 4 kunt zien, helemaal niet gebeurt.

De eenheidseconomie werkt niet voor Blue Apron, omdat de promotietactieken zowel duur zijn als een psychologische prijsklif vormen voor klanten, die karnen zodra hun genereuze gratis aanbiedingen eindigen. Een verschuiving van het drie-voor-gratis-maaltijdmodel naar een eenmalige korting zou deze klif helpen verminderen en Blue Apron zich kunnen concentreren op kwaliteitsklanten in plaats van op koopjesjagers. Het zou meer van zijn marketingbudget moeten besteden aan het voorlichten van de 97% van de consumenten die nog nooit een maaltijdpakket hebben geprobeerd over de waarde die ze kunnen bieden.

Kan Amazons aankoop van Whole Foods een kans zijn?

Nadat McDonalds in 2009 zijn McCafe-concept landelijk lanceerde, merkte Howard Schultz, CEO van Starbucks, op dat het "een ongekende bekendheid zou creëren voor de koffiecategorie in het algemeen en dat het zelfs een positief resultaat zou hebben gehad voor de activiteiten van Starbucks." Sindsdien heeft Starbucks de koers van het aandeel met meer dan 1.000% zien stijgen. Dankzij de beslissing van McDonald's kon Starbucks meeliften op zijn marketinginspanningen en nieuwe klanten verleiden om in te ruilen zodra ze over koffie hadden geleerd. Volgens de toenmalige Starbucks CMO Terry Davenport: