Zakelijk lexicon eigent zich regelmatig zinnen toe van andere, kleurrijkere bezigheden. Sport (“homeruns”, “level playing field” et al) komen voor de geest, maar ook militaire terminologie wordt regelmatig gebruikt. Inderdaad, de Art of War van Sun Tzu wordt vaak aangehaald als het eerste geschreven voorbeeld van bedrijfsstrategie, zij het naast oude militaire leringen.
De term 'economische gracht', die zijn naam ontleent aan de beschermers van middeleeuwse kastelen, beschrijft een voordeel dat moeilijk te kopiëren of na te bootsen is. De gracht beschermt het zittende "kasteel" tegen beginnende "indringers". De term werd populair gemaakt door Warren Buffett, die beschreef hoe het zoeken naar dergelijke bedrijven een fundamenteel uitgangspunt is van zijn investeringsstrategie:
“De sleutel tot investeren is niet beoordelen hoeveel een bedrijfstak de samenleving gaat beïnvloeden, of hoeveel deze zal groeien, maar eerder het concurrentievoordeel van een bepaald bedrijf bepalen en vooral de duurzaamheid van dat voordeel. De producten of diensten die brede, duurzame grachten om zich heen hebben, zijn degenen die beloningen opleveren voor investeerders.”
Niet iedereen ziet economische grachten echter als iets goeds. Kom binnen, Elon Musk:
“Ik denk dat grachten kreupel zijn…Als je enige verdediging tegen binnenvallende legers een gracht is, houd je het niet lang vol. Waar het om gaat is het innovatietempo - dat is de fundamentele bepalende factor voor concurrentievermogen."
Elke vorm van debat is gezond, daarom zal ik in dit artikel onderzoeken wat economische grachten zijn en hoe ze kunnen worden gebouwd. Gevolgd door een discussie over de tegenstrijdige meningen van Buffett en Musk.
De belangrijkste onderscheidende factor van een slotgracht, boven een concurrentievoordeel, is dat het bedrijf iets heeft dat duurzaam is. Een slotgracht is voor de lange termijn, terwijl een concurrentievoordeel slechts een opportunistisch tijdsbestek kan zijn binnen de reis van een bedrijf.
Ik zal ingaan op de soorten grachten die er zijn, maar in termen van gemeenschappelijke financiële kenmerken die een bedrijf met een gracht definiëren, zijn het grotendeels bedrijven met veel contant geld en een sterk rendement. Dergelijke moat-y-tendensen vertalen zich in aanhoudende niveaus van hoge vrije kasstroom en een positief rendement op geïnvesteerd kapitaal (“ROIC”) verminderd met de gewogen gemiddelde kapitaalkosten (“WACC”) . De aanwezigheid van de eerste laat zien dat het bedrijf geld genereert, dat het kan gebruiken om zijn gracht te versterken, en de laatste laat zien dat het geld op een effectieve manier aan het werk zet ten opzichte van zijn collega's.
Morningstar is een vooraanstaande leider in de denkruimte van de slotgracht en heeft zelfs een index gecreëerd die bestaat uit een mandje met slotgrachten. Zoals verwacht heeft een ETF die deze groep vooraanstaande bedrijven repliceert, gedurende een langere periode beter gepresteerd dan de S&P 500.
Interessant genoeg is de gezondheidszorg de meest voorkomende sector binnen de Moat-index. Als een complexe industrie op zich, met veel inspanningen (niettegenstaande enkele misplaatste) om het te verstoren, zou gezondheidsstrategie een hele reeks artikelen rechtvaardigen. Maar als u de sectie over immateriële activa leest, zult u zien hoe een gracht op een krachtige manier kan worden gebouwd in de gezondheidszorg.
Door tegen lage prijzen te kunnen produceren, kan een bedrijf beter presteren dan zijn concurrenten. Dit dient om de producent in staat te stellen meer marge te behalen, of door meer marktaandeel te verdienen door een aantrekkelijke prijsstelling. In 'commodity'-industrieën is dit de meest cruciale gracht om te bouwen, aangezien klanten grotendeels agnostisch zullen zijn ten opzichte van het bedrijf als het eindproduct/de dienst een zekere mate van homogeniteit heeft.
Mobiele telefoons zijn in de richting van dergelijke kenmerken geëvolueerd. Jaren geleden zou een telefoon worden bepaald door de unieke kenmerken en esthetiek die elke OEM zou bieden. Nu de prestaties van de telefoonhardware grotendeels ongedifferentieerd zijn, is het het besturingssysteem dat er toe doet, en alleen grote OEM's (die geen Google of Apple zijn) kunnen concurreren. Zelfs de oorspronkelijke maker van Android zelf, Andy Rubin, kon deze kansen niet overwinnen, aangezien zijn nieuwe telefoonfabrikant Essential in 2017 meer dan $ 100 miljoen aan ontwikkeling besteedde, om te zien dat de verkoop nauwelijks de naald beweegt.
Over het algemeen is een voordeel tegen lage kosten het gevolg van een grote schaal, waar bulkaankopen en automatisering de overheadkosten verlagen. Maar het is ook een voordeel dat voortkomt uit verdiende proceservaring en soms het grijpen van geografische of kosten van kapitaalarbitrages. De luchtvaartindustrie laat een tastbaar voorbeeld zien, neem Etihad, Emirates en Qatar Airways, drie Middle Eastern Airlines die de afgelopen jaren enorm zijn gegroeid. Hun kapitaalkosten zijn lager dan die van puur particuliere luchtvaartmaatschappijen dankzij overheidssubsidies (meer dan $ 42 miljard sinds 2004) en hun geografische ligging biedt een uitstekend kostenvoordeel voor massale hub-and-spoke langeafstandsvluchten.
Enkele aandachtspunten om een kostenvoordeel op te bouwen:
Het kan eleganter en georganiseerder lijken om volledige verticale integratie te hebben. Maar binnen de wetten van comparatief voordeel, als iemand anders het werk beter en goedkoper kan doen, moet u het aan hem uitbesteden. Volledige zichtbaarheid van uw toeleveringsketen en een robuust kostenberekeningssysteem zouden dergelijke kansen duidelijk moeten maken.
Met name bij startups is er vaak de ambitie om alles op zich te nemen. Dit leidt tot een generalistische benadering, die nergens in uitblinkt en evenmin schaalkostenvoordeel oplevert. Word een absolute meester in één aandachtsgebied en gebruik dat draaiboek zodra het succes is bewezen.
De Japanse organisatieprincipes, die nu gevestigde steunpilaren van zakelijke curricula waren, openden, toen ze oorspronkelijk in de rest van de wereld werden geïntroduceerd, geheel nieuwe manieren van denken over management. Kaizen (verbetering) en Kanban (levering) zijn twee voorbeelden die de nadruk leggen op 'continu', in termen van kleine veranderingen of stappen, die beide in de loop van de tijd meer kosteneffectieve processen creëren.
Hoe moeilijker het voor een klant is om over te schakelen naar een concurrerend aanbod, hoe dieper de gracht om de gevestigde exploitant wordt gecreëerd. Dergelijke kosten worden bepaald door een combinatie van zowel de prijs, het ongemak, het risico als de tijd die nodig is om platforms te verplaatsen. Dit soort kopersvergrendeling dient als een slotgracht omdat het de levenslange waarde van een klant verhoogt, waardoor een economisch voordeel per eenheid wordt opgebouwd dat de concurrentie verhindert ze te stelen.
Wanneer het concept van overstapkosten wordt besproken, wordt het vaak geframed rond een slechte klantervaring. Bijvoorbeeld de hoepels die nodig zijn om een nutscontract te verlaten, van bank te veranderen of de IT-infrastructuur van een onderneming.
Overstapkosten zijn tegenwoordig een interessant onderwerp omdat er naar mijn mening een verbetering is opgetreden in de afstemming op de consument. Technologische vooruitgang maakt het nu gemakkelijker voor een consument om over te stappen, bijvoorbeeld:het beëindigen van een fysiek mainframecontract is veel moeilijker dan het overstappen naar Amazon Web Services. Toch zijn de overstapkosten van de kant van de consumenten exogeen geworden, aangezien hun gegevens en gedragspatronen hun verdiende nut vergroten, waardoor ze naar believen aan de service blijven.
Neem bijvoorbeeld een klant van Netflix die een overstap naar Hulu overweegt. Fysiek zijn er geen overstapkosten, maar ze zouden jaren van gedragspatroonmatching opofferen die zich manifesteren in de op maat gemaakte aanbevelingen van de machine learning-outputs die Netflix biedt. Overstapkosten zijn nu bijna "datagrachten" geworden.
Overstapkosten zijn op dit moment ook het meest trendy onderwerp voor economische grachten. Regelgevende maatregelen zoals Open Banking en AVG zijn in wezen initiatieven om de overdraagbaarheid van gegevens te liberaliseren.
Kijk naar het volgende om exogene kosten van gedragsverandering in een bedrijf aan te moedigen:
Ga de harde weg en bouw je eigen platform, in plaats van lagen op een ander. Het bezit van uw eigen gegevens zorgt voor meer flexibiliteit, inzicht en bescherming tegen risico's. Dit is een reden waarom een reeks technologiebedrijven zich bezighoudt met de dubbele activiteit van het in kaart brengen van wegen, om ervoor te zorgen dat ze hun eigen gegevens bezitten en niet dezelfde weg opgaan als bedrijven als Meerkat.
Zoals Erik Stettler onlangs schreef:“informatie is de meest waardevolle grondstof ter wereld, maar er wordt minder vaak gezegd dat data geen informatie is”. Je hebt de kracht nodig om inzichten te verzamelen over wat mensen doen en waar ze van genieten, maar ook om te begrijpen waarom, en daar vervolgens op te focussen.
Je hebt de generieke mailinglijst "waarom heb je je uitgeschreven" pop-up gezien, of had zelfs het vochtige exit-interview toen je een baan verliet. Soms lijken ze een middel om een doel te bereiken. Wees niet bang om het inzicht van begrip te vieren en stappen te ondernemen om een reden op te lossen waarom een klant verloren is gegaan.
Een van de meest populaire zakelijke modewoorden van deze tijd is het concept van netwerkeffecten, dat vaak wordt misbruikt en verkeerd geïnterpreteerd. In zijn eenvoudigste vorm heeft een bedrijf netwerkeffecten wanneer zijn gebruikers meer waarde krijgen naarmate het aantal gebruikers in het ecosysteem toeneemt. Het geeft aan dat gebruikers onderling compatibel zijn en er steeds meer waarde aan ontlenen. Als facilitator hiervan creëert het bedrijf waarde voor zichzelf en anderen. Als een economische slotgracht is zo'n situatie een nirvana.
Aggregator- en platformachtige bedrijven proberen vooral netwerkeffecten te creëren. De opkomst van sociale netwerken en on-demand bedrijfsmodellen brachten de term meer op de voorgrond, maar ze zijn er altijd al geweest, denk aan hobbyclubs, telefooncentrales en ouderwetse stadsmarkten.
Waarom netwerkeffecten grachten zijn, kan worden verklaard als je kijkt naar het effect van waarde en kosten naarmate het aantal gebruikers toeneemt. Er zijn marginale kosten voor de facilitator, die uitgaande van een redelijk schaalniveau nauwelijks zullen stijgen naarmate er meer gebruikers worden toegevoegd, maar de gegenereerde waarde stijgt kwadratisch.
Deze waarde stijgt naarmate het effect van meer gebruikers meer transacties en nut voor hen stimuleert. Snellere wachttijden voor een Uber, meer antiek op eBay of elektrische scooters nog dichter bij je huisdeur. Dit natuurlijke gemak is onmogelijk voor nieuwkomers om te repliceren met eindige bronnen.
Het bouwen van netwerkeffecten is moeilijk, maar enkele tips op hoog niveau zijn:
Ben Thompson zegt dat het platform van Microsoft zo populair is omdat het bredere ecosysteem er meer waarde aan verdient dan Microsoft. De neiging als je iets goeds aan de hand hebt, is om prijzen te verhogen of meer regels te creëren. Onthoud je hiervan en laat de netwerkeffecten ontstaan, maar moedig ze dan aan.
Amazon weet dat sommige kopers terug kunnen keren naar de website van de reseller voor een kleine korting, of dat Airbnb-gasten voor wat extra nachten contant betalen. In het grote geheel is een dergelijke ontsporing verwaarloosbaar, en zowel koper als verkoper zullen de volgende keer weer op het platform zijn.
Niemand wil de eerste zijn op een feestje, waardoor het kip-en-ei-dilemma van netwerkeffecten en platforms ontstaat. Neem de tijd om de dynamiek van potentiële gebruikers van het netwerk te begrijpen en ontdek wie het minste te "verliezen" heeft door eerst te gaan. Een chauffeur op een rideshare-service of een verkoper op een veilingsite hoeft alleen een passief belang te investeren om live op het platform te gaan. In vergelijking met de koper die terminaal wordt afgeschrikt om terug te keren naar een dienst, als hij geen liquiditeit ziet. Vind de first mover en moedig ze aan met voordelen, financieel of informatief (bijvoorbeeld community of curation).
Een duidelijke manier om economische grachten rond een bedrijf te bouwen, is door een onderscheidende factor te hebben die onmogelijk te repliceren is, hetzij vanwege juridische middelen, hetzij vanwege factoren die niet vervangbaar zijn. Immateriële activa zijn octrooien en handelsmerken, maar ook zuurverdiende concurrentievoordelen, zoals merknamen en cultuur.
Octrooien en handelsmerken zorgen voor een onderscheidende factor en klantenbinding, wat op zijn beurt leidt tot meer inelastische vraagkenmerken. Deze tactieken vormen de basis van industrieën zoals hardware en farmaceutica, die aanzienlijk investeren in R&D.
Merknaam en bedrijfscultuur zijn niet zo gemakkelijk 'gefabriceerd', maar eenmaal op hun plaats kunnen ze ondoordringbaar zijn voor parvenu's. De cache van een merk zorgt voor prijs- en vertrouwensvoordelen die klanten aantrekken en behouden. Een effectieve bedrijfscultuur zorgt er ook voor dat de productiviteit hoog is en in een vicieuze cirkel het beste talent aantrekt om daar te komen werken.
Met betrekking tot het versterken van uw immateriële activa:
Als een afgemeten reactie op Instagram die zijn functies kopieerde, zei Evan Spiegal van Snap Inc.:
"Als je iets ontwerpt dat zo eenvoudig en elegant is dat mensen het alleen kunnen kopiëren, is dat als ontwerper het meest fantastische ding ter wereld"
In een zakelijke context is dit echter alleen van belang als je vervolgens de service kunt verbeteren, waar Instagram momenteel aan wint, zoals cijfers laten zien.
Stimuleer PR, probeer het niet te fabriceren. Viraliteit ontstaat vanuit serendipiteit en als iets goed is, zullen mensen dat zeker te weten komen. Evenzo willen journalisten het nieuws rapporteren, ze een invalshoek geven, geen memo van de startpagina van uw intranet.
IP kan notoir moeilijk over de grenzen heen te beschermen zijn, maar innoveren geeft u niet alleen een first mover-voordeel, maar creëert ook een halo rond het bedrijf. Medewerkers willen werken voor innovatieve bedrijven, consumenten worden geïnspireerd door scheppingsverhalen en dat is een manier om een merk te creëren.
Ondanks dat de titel een ander hedendaags modewoord suggereert, is efficiënte schaal waarschijnlijk de meest "klassieke" van de economische grachten. Het verwijst naar wanneer er natuurlijke monopolies bestaan die bedrijven in staat stellen consumenten goed te bedienen vanwege hun enorme schaal, wat op zijn beurt nieuwkomers afschrikt. Vaak is deze markt vanwege geografie en regelgeving beperkt in absolute omvang. Dat is de reden waarom nutsbedrijven zoals luchthavens, spoorwegen, energie en infrastructuur vaak worden beschreven als industrieën die efficiënte schaalgrachten mogelijk maken. Bouw een nieuwe luchthaven in een middelgrote stad en het is een nulsomspel - het aantal flyers verdubbelt niet van de ene op de andere dag.
Voor andere industrieën zonder "nuts"-tendensen zijn fusies en overnames en consolidatie belangrijke factoren voor het verkrijgen van efficiënte schaal. Een paar jaar geleden leek de ridesharing-industrie op een race naar de bodem. Gekloonde varianten van de belangrijkste apps zouden op verschillende markten verschijnen en de constante marketing die nodig was om de ogen te behouden, hield agressieve prijspromoties aan. Tegenwoordig is de wapenwedloop meer ingetogen, deels als gevolg van geografische consolidatie door Uber, Didi Chuxing en Ola. Dit in een poging om efficiënte schaalgrootte op te bouwen in hun respectieve kernmarkten, door te erkennen dat er een eindig plafond kan zijn van klanten die op lange termijn efficiënt kunnen worden bediend. De tijd zal leren of deze consolidatiebewegingen de consument ten goede komen of schaden.
Er is sprake van een gracht als een bedrijf een duurzaam concurrentievoordeel heeft, in wezen dat het de status-quo in stand houdt. Dit trekt echter gevaarlijke parallellen met Clayton Christensens theorieën over disruptieve innovatie. Waarbij gevestigde bedrijven die gespecialiseerd zijn in het ondersteunen van innovatie uiteindelijk worden omvergeworpen door nieuwkomers die een marginale groep van de markt bedienen voordat ze de hele markt veroveren.
Musks argument raakt aan dit concept en een allesoverheersend verhaal van het bedrijfsleven in het afgelopen decennium, het 'David vs. Goliath'-verhaal dat het mogelijk is om technologie te gebruiken om een grote kolos aan te pakken en een industrie op zijn kop te zetten. Musk zelf heeft natuurlijk een rol gespeeld bij het veranderen van de koers van de betalings- en auto-industrie.
Mensen kunnen grachten ook verwarren met monopolies (de slechte) en daarom kunnen ze worden gezien als een niet-ambitieuze, slordige staat van hebzucht. Economische grachten zijn echter geen monopolies en zoals sommige voorbeelden in dit artikel laten zien, zijn ze soms inderdaad in lijn met het voordeel voor de consument.
Maar of grachten "lame" zijn, ligt echt meer aan uw eigen managementstijl. Om de cirkel weer rond te krijgen en zaken te veranderen met andere lagen van de bevolking, in het voetbal, zijn er veel winnende teams gebouwd op een rots van een georganiseerde verdediging, maar met een saaie en agrarische benadering van aanvallen. De keerzijde zijn de vele winnende teams die een prachtige aanvalsfilosofie hebben gevolgd, gecompromitteerd door kamikazeverdediging. Dus, of het nu Griekenland uit 2004 of Brazilië uit 1970 is, maakt het uit hoe ze speelden, of beide winnaars waren?
Of u het kasteel nu wilt aanvallen of verdedigen, het ligt puur aan uw zakelijke stijl. Maar één ding is zeker:als je eenmaal eigenaar bent van het kasteel, wil je er waarschijnlijk blijven, en daarom zullen economische grachten er altijd toe doen.
Kan ik nog steeds werkloos worden als ik een consultant ben?
Kan ik werken en toch pensioen ontvangen?
Waarom ik nog steeds van Apple hou
Is de universiteit nog steeds een goede investering?
Wat is Economic Moat:Overzicht van Economic Moat
Mijn bonus na belastingen | Bestaan er nog steeds dikke bonuscheques?
Staten gerangschikt op economische veiligheid