Budgettering en forecasting is een essentiële functie van een bedrijf. Van het instinct van een kleine ondernemer tot de complexe modellen van een grote multinational, elk bedrijf heeft een schatting van hoeveel het zal verkopen en hoeveel het zal kosten.
Het probleem is dat budgetten vaak vroeg in het jaar verouderd raken, ondanks soms enorme inspanningen om ze op te stellen. Ze worden dan stilgelegd, hetzij vanwege hun ineffectiviteit of omdat ze een bron van schaamte zijn. Uit een KPMG-enquête onder financiële professionals bleek dat 56% van de respondenten het ermee eens was dat "op een bepaald moment in het jaar het budget niet meer relevant was." Uit hetzelfde onderzoek bleek ook dat 46% van de respondenten "van mening is dat het huidige budget een politiek overeengekomen aantal oplevert dat niet in overeenstemming is met de echte zakelijke vooruitzichten."
Budgettering is vaak een bottom-up-aangelegenheid, waarbij elke afdeling een sjabloon krijgt, waar ze op kwalitatieve basis gissingen over de toekomst invoeren, soms met door het management vastgestelde topline-doelen. De mensen die de prognoses doen, zijn vaak zeer ervaren in het verkopen, bevoorraden, exploiteren of inhuren, maar hebben geen formele training in prognoses. De veranderende en onzekere aard van prognoses is een feit, maar vaak hebben deze vooroordelen invloed op de nauwkeurigheid van de begroting. Dit citaat vat het in een notendop samen:
"Budgetten kunnen gebeden zijn, verpakt in tegenstrijdige motivaties, verpakt in een lint van hoop"
In dit artikel bespreek ik de best practice-benadering van het combineren van kwalitatieve en kwantitatieve concepten voor het budgetteringsproces, wat kan helpen de impact van vooringenomenheid te verminderen. Dit zal een structuur bieden om aannames en testscenario's te onderzoeken, vaak buiten gecodificeerde bereiken.
Voordat we beginnen met het toevoegen van een nieuw systeem, bekijken we eerst enkele basisprincipes van doelen en gebruik van een budget.
Voordat we ingaan op een voorbeeld van het toevoegen van een kwantitatieve methodologie, wil ik enkele best practices voor budgettering in het algemeen bespreken. Hoewel zeker niet uitputtend, heb ik geconstateerd dat deze stappen tijd en middelen zullen besparen door het verminderen van budgetiteraties en het verbeteren van de afdelingscoördinatie.
Voorspellingsbenaderingen kunnen bottoms-up, top-down, crowd-sourced en zero-based methoden omvatten, om er maar een paar te noemen. Methoden voor elk kunnen worden onderverdeeld in kwalitatief of kwantitatief. Kwalitatief wordt gekenmerkt door het oordeel van de budgeteigenaar, terwijl kwantitatief meer wiskundig gebaseerd is. Bijgevolg hebben zowel kwalitatieve als kwantitatieve prognosemethodologieën elk hun respectievelijke sterke en zwakke punten.
Bias kan het nut van budgetteringstechnieken aanzienlijk beïnvloeden, dus het is belangrijk om de politieke aspecten van een methode in overweging te nemen. Of het nu gaat om de behoefte van een verkoper om "het systeem te spelen" om de kans op het behalen van de bonus te vergroten of het senior management dat doelen moet halen om investeerders te sussen, vooringenomenheid zal het budgetteringsproces vaak belasten.
Eenvoudige kwantitatieve methoden hebben ook hun zwakke punten. Bij een recente klant van mij gebruikte hij tijdens zijn budget de gemiddelde maandelijkse procentuele groei van het voorgaande jaar om de productverkoop te voorspellen. Hoewel dit een zeer redelijke benadering is, heb ik erop gewezen dat de procentuele groei in de loop van het jaar is afgenomen. Het gebruik van dat gemiddelde over het hele jaar zou kunnen leiden tot een systematische agressieve voorspelling als de trend zich zou voortzetten of zelfs zou afvlakken.
Naar mijn mening zijn kwantitatieve processen de beste keuze om te combineren met kwalitatieve processen, omdat ze helpen bij het controleren van aannames op basis van de bovenstaande problemen. Ik raad een kwantitatieve basis aan omdat deze snel en relatief onbevooroordeeld is. Het onderzoekt ook de "functiebepalende" relaties van het bedrijf tussen uitgaven en inkomsten, evenals groeitrends. Dergelijke methoden zijn ook nuttiger voor scenarioplanning en kunnen een goede basis zijn voor benchmarking en rolling forecasts.
Door slechts één extra budgetteringstechniek te gebruiken, kunt u de relevantie van uw prognose vergroten door als controle op de andere te fungeren. Ik vind het ook belangrijk om een methodiek te kiezen die de ander uitdaagt en zijn blinde vlekken compenseert. Ik heb gemerkt dat het gebruik van een kwantitatieve prognosetechniek uiterst waardevol is bij het evalueren van een kwalitatieve prognose, vooral in een iteratieve omgeving.
Verschillende methodieken hebben verschillende kosten en tijdseisen. Maar tegenwoordig zien we dat datawetenschap een steeds grotere rol speelt bij het bouwen en onderhouden van voorspellingstools die helpen de tijd te verminderen die nodig is om scenario's te analyseren.
Het opnemen van een kwantitatieve methode, zoals trend- of econometrische analyse, is een manier om vertekening uit projecties te verwijderen. Deze methoden kunnen identificeren wat speculatief is in een prognose en scenario's bieden buiten het bereik van groepsdenken. Ze kunnen een richtlijn bieden en helpen een discussie op gang te brengen over wat er moet veranderen om de prognosedoelstelling te bereiken. Statistische methoden zijn afhankelijk van de kwaliteit van de onderliggende gegevens en kunnen worden aangevuld met solide objectief denken.
Ze kunnen echter verfijnd en een beetje "black boxy" zijn als je niet bekend bent met hoe ze werken. Ongecorrigeerd kunnen ze ook niet goed omgaan met grote verschuivingen in de onderliggende business. Besteed aandacht aan de steekproefomvang en de gegevenskwaliteit, compromissen op beide hebben gevolgen voor de eindkwaliteit van inzicht en kwaliteit.
In deze paragraaf zal ik een proces demonstreren om een bottom-up budget te vergelijken met een kwantitatief proces. Hierin wordt uitgelegd hoe u de basis voor het budget kunt onderzoeken.
Voor dit voorbeeld gaan we lineaire regressie gebruiken. In de eenvoudigste definitie probeert lineaire regressie een lijn door gegevens te vinden die de afstand van die lijn tot alle punten minimaliseert. Dit geeft de trend van de gegevens aan. Hoewel het soms theoretisch niet zuiver is, afhankelijk van de steekproefomvang en de aard van de gegevens, vind ik het toch een zeer nuttig hulpmiddel. Er zijn ook andere regressiemethodologieën die vaak worden gebruikt, zoals ARIMA, die kan specialiseren voor tijdreeksen, niet-lineariteit of seizoensgebondenheid, maar u kunt elke methode vervangen in de algemene stappen die we zullen doorlopen om een budget te onderzoeken.
Voor deze voorbeelden beginnen we met een divisie-P&L-begroting die we zojuist hebben ontvangen. Het budget hier bestaat uit opbrengsten tot en met EBITDA.
Het eerste gebruik van een lineaire regressie kan worden gebruikt voor deze tijdreeksanalyse. Dit is vooral handig voor delen van de winst-en-verliesrekening waar het management geen directe controle heeft, zoals inkomsten en, in mindere mate, COGS (via leveranciersprijzen). Met behulp van de laatste twee jaar aan actuele cijfers, blijkt uit een snelle controle op gezond verstand dat het budget een grote omzetversnelling verwacht, gecombineerd met lagere marges.
De volgende stap is om de kwantitatieve methodologie te gebruiken om een trendmodel van de P&L te repliceren. We beginnen met de eerste inkomstenlijn van de begroting, terugkerende inkomsten. Ik probeer vaak ten minste 24 maanden aan gegevens te gebruiken als je die hebt, maar als je minder hebt, kan het nog steeds van toepassing zijn.
Voor deze oefening gaan we Excel gebruiken, dat een aantal manieren heeft om dit te doen. De eerste manier is via de Data Analysis add-in op de Data Menu. Neem eerst de gegevens en verplaats deze naar een eigen blad en oriënteer de gegevens in kolommen. Voeg vervolgens een kolom toe om de betrokken tijdsperioden weer te geven. Selecteer daarna het Data Analysis-pakket en selecteer vervolgens Regression .
Selecteer op de pagina regressieanalyse de gegevens waarvan u een regressie wilt maken (in dit geval terugkerende inkomsten) in het Input Y Range en de punten in het Input X Range . U wilt Labels . selecteren als u titels boven de gegevens heeft. In het uitvoergedeelte plaats ik de uitvoer meestal op het blad dat ik gebruik voor analyse, maar dat is persoonlijke voorkeur.
Druk nu op OK en u genereert de uitvoer van de regressie.
De regressie-output geeft ons de informatie die we nodig hebben om de trend te berekenen. Het geeft ons ook enkele nuttige statistieken over de onderliggende functie van het bedrijf. Dit omvat de marginale toename van de gegevens in de loop van de tijd, de mogelijkheid om naar scenario's te kijken en hoe goed het lineaire model bij de gegevens past.
De regressie-output construeert de volgende analyse:
Onze belangrijkste interesse gaat uit naar de output van Marginal en Fixed Revenue. We kunnen deze vinden in het geel gearceerde gedeelte met het snijpunt als constante en de periode als de helling (de lineaire modelformule in Excel zou zijn =Intercept + Period * future periods . Dit geeft ons de basis voor de projectie van de terugkerende inkomstentrend door deze inputs in onze formule te gebruiken en de grotere perioden te vervangen. Zodra we een trendprognose voor terugkerende inkomsten hebben, kunnen we deze objectief vergelijken met het ingediende budget. Daarnaast maken we gebruik van de uitvoer van het betrouwbaarheidsinterval om de variantie in de trend te zien.
Door deze trend uit te zetten tegen het bestaande budget, kunnen we kijken naar fitheid.
We herhalen de formules met behulp van de groen gearceerde invoer voor hoge en lage trendschattingen. Dit geeft ons wiskundig strikte grenzen voor onderzoek, weergegeven door het grijze gebied op de rechter grafiek.
Uit de vorige grafieken kunnen we zien dat het budget ruim boven de trend en de variantie ligt. Als we de gemiddelde maandelijkse stijging van het budget berekenen, is deze bijna 3x zo groot als de recente trend ($ 99,1 tot $ 33,5). Nogmaals, we gebruiken voor dit voorbeeld een enkel tijdsbestek van gegevens en een univariaat lineair model.
Dit moet de basis vormen van discussie met het team of de budgeteigenaar over wat de outperformance drijft. Ik vind dit belangrijk om ofwel de kwantificeerbare acties of gebeurtenissen te vinden die de outperformance aanjagen, ofwel om een basis te bieden voor het opnieuw evalueren van de aannames of om de doelen die tot dit budget hebben geleid, aan te vechten. Dit kunnen aannames zijn voor organische groei, kansen op nieuwe contracten en de onderliggende uitgaven die nodig zijn om dit resultaat te bereiken.
Nu we hebben gezien hoe we een regressie kunnen gebruiken om tijdreeksbudgetten te onderzoeken, gaan we deze gebruiken om relaties binnen het bedrijf te onderzoeken. Bij het budgetteren gebruik ik vaak de tijdreeksstructuur voor items waar het bedrijf meestal geen controle over heeft, namelijk inkomsten. Voor relatiegebruik ben ik op zoek naar wat er op basis van marginale kosten nodig is om het groeiniveau te ondersteunen. Voor dit voorbeeld bekijken we hoe de operationele kosten zich verhouden tot de inkomsten.
In deze begroting hebben we een operationele uitgave die de inkomsten nauw lijkt te volgen. We kunnen de relatie tussen de twee onderzoeken met behulp van een spreidingsplot. Dit geeft ons een idee van de marginale relatie tussen de twee, naast hoe goed ze passen, door de variatie rond de regressie te zien.
We kunnen de regressie van het Timeseries-voorbeeld repliceren door Operations Expense de afhankelijke variabele te maken en Total Revenue de onafhankelijke variabele. De spreidingsgrafiek die de correlatie met de twee laat zien, is afgeleid van de volgende uitvoer.
In dit geval geeft het marginale bedrag het bedrag aan van de stijging van de bedrijfskosten per dollar aan inkomsten. In de afgelopen twee jaar zijn de operationele kosten voor elke dollar aan inkomsten met $ 0,72 gestegen. Dit zou erop wijzen dat de operationele kosten als percentage van de omzet de afgelopen twee jaar zijn gestegen, wat inderdaad het geval is. De R² (determinatiecoëfficiënt) van 83,5% duidt ook op een sterke mate van correlatie (en dus relatie) tussen de twee variabelensets
Met de resultaten van de regressie kunnen we nu een trendmodel uitbouwen. Maar omdat het een relatiemodel is, hebben we twee manieren om het te doen. We kunnen het model bouwen op basis van de gebudgetteerde omzetbedragen, naast de omzettrendresultaten van onze vorige regressie.
Laten we eerst kijken naar de omzet met het model op basis van de gebudgetteerde omzet. Deze benadering stelt ons in staat om te kijken naar marginale veronderstellingen die zijn ingebed in de begroting. Zoals eerder construeren we zowel de trendlijn als de variabiliteit.
Aangezien het budget bijna trendmatig is en ruim binnen het gebied van variabiliteit, lijkt het budget redelijk. De analyse roept echter enkele vragen op voor de budgeteigenaar.
We kunnen zien dat het budget de trend voor de eerste helft van het jaar volgt en dan achterop begint te raken. Dit geeft aan dat de budgeteigenaar een zekere mate van efficiëntie verwacht van eerdere bewerkingen. In december ligt de begroting zelfs op een 10% lagere run-rate dan de trend. De discussie zou zich kunnen concentreren op wat de efficiëntie in het laatste deel van het jaar stimuleert.
De tweede analyse met behulp van de resultaten zou zijn om het model opnieuw uit te voeren met behulp van de trendinkomsten. Dit zou ons in staat stellen om het budget te vergelijken met wat de trendrelatie zou zijn. We nemen opnieuw de regressieresultaten en berekenen de trend met behulp van de trendopbrengsten.
Omdat de trendomzet beduidend onder de gebudgetteerde omzet ligt, liggen ook de bedrijfskosten onder de begroting. Deze analyse zou problemen opleveren als uitgaven vooraf moeten worden geladen of afhankelijk zijn van de gebudgetteerde inkomsten. Deze analyse zou ook kunnen leiden tot een risicoanalyse van onvoorziene gebeurtenissen als de inkomsten niet uitkomen.
Nu we zowel de tijdreeksen als de relatietools hebben, kunnen we een kwantitatief model van de P&L bouwen. Met inkomsten berekend op basis van tijdreeksen en kosten op basis van de relatie met inkomsten, kunnen we een Trend P&L projecteren. In dit geval bouwen we de trend met behulp van de Excel-functies voor =SLOPE() en =INTERCEPT() . Dit kan ons een dynamisch model opleveren dat het hele jaar door kan worden bijgewerkt.
Deze kwantitatieve tool kan niet alleen worden gebruikt voor budgetevaluatie, maar ook voor de basis van voortschrijdende prognoses, benchmarking of alternatieve prognosemethodologieën. Ik heb deze tool als ongelooflijk nuttig ervaren. Afwijkingen van de trend bieden aanvullende informatie over de effectiviteit van zakelijke initiatieven of kunnen vroegtijdige waarschuwingen geven wanneer de werkelijke resultaten de verkeerde kant op beginnen te gaan.
Het doen van deze oefening kost niet veel managementbronnen. De onderliggende statistieken zijn afgeleid van de feitelijke activiteiten van het bedrijf en bevatten geen vooringenomenheid van agenten. Hierdoor kunnen variaties van de trend informatie geven over hoe het bedrijf verandert en met hoeveel precies. Scenario-analyse is ook mogelijk:hoog en laag kunnen op verschillende niveaus worden ingesteld, of automatisch op een bepaalde variabiliteitsdrempel.
We kunnen nu de trendresultaten vergelijken met het ingediende budget. We kunnen regel voor regel het ingediende budget onderzoeken en de aannames evalueren, benchmarks opstellen en beoordelen hoe het bedrijf in het verleden heeft gefunctioneerd.
Zoals u kunt zien, toont de trendanalyse aan dat het bedrijf mogelijk een te optimistische topline-prognose heeft. De opbrengstprognose zou een overschrijding kunnen zijn, met hogere kosten om de EBITDA-resultaten in lijn te houden. Dit risico is dat managers opschuiven naar gebudgetteerde kostenniveaus en achterblijvende resultaten, wat een negatieve invloed heeft op de winstmarges.
Zoals ik eerder al zei, bepalen de mensen die kwalitatieve budgetten maken ook het verhaal, en dit kan soms in overeenstemming zijn met hun micro-agenda binnen het bedrijf als geheel.
We hebben nu een kwantitatieve benadering toegevoegd aan ons kwalitatieve budget. Hoewel het budget uiteindelijk hetzelfde kan blijven, heeft deze verbeterde aanpak risico's aan het licht gebracht, scenario's opgeleverd die gepland moesten worden en budgethouders een prestatiebenchmark opgeleverd. We hebben ook een model dat we kunnen gebruiken om toekomstige trends te voorspellen en zo benchmarks vast te stellen die moeten worden overtroffen.
Budgetten kunnen, laten we zeggen, onrealistisch zijn en meer bedoeld zijn om het bestuur tevreden te stellen, of om een hoge lat te leggen om resultaten te stimuleren in plaats van directe managementdoeleinden. Ambitieuze budgettering zorgt voor een positieve mentaliteit, maar als er geen methode voor is, zal de nauwkeurigheid twijfelachtig zijn. Met tools zoals die hier worden beschreven, kunt u een kwantitatieve controle uitvoeren om er zeker van te zijn dat u op de goede weg bent.
Zoals altijd zijn prognoses en budgetten het beste met een toolbox-aanpak en door een andere methodologie toe te voegen, kunt u buiten het kader van "groepsdenken" kijken. Het gebruik van een voortschrijdende prognose en verschillende prognosemethoden kan de effectiviteit van de prognose verbeteren. Als ik prognoses maak, krijg ik door te beoordelen welke tools het beste werken, inzicht in de functie van het bedrijf. Door deze mentaliteit te volgen, kun je een budget maken dat het hele jaar meegaat.
In de toekomst zal ik dit voorbeeld opnieuw bekijken om te laten zien hoe budgetten kunnen worden bijgehouden, gaandeweg kunnen worden aangepast en een nuttige post-mortemonderzoek kan worden uitgevoerd om te bepalen hoe de werkelijkheid is verlopen ten opzichte van de verwachtingen.
Het jaarlijkse rendement op een obligatie berekenen
Het envelopbudget:hoe u het voor u kunt laten werken
Budget maken met het envelopsysteem
Hoe bouw je de perfecte boekhoudpraktijk
Hoe u uw kleine bedrijf kunt opzetten voor succes in het nieuwe jaar
Hoe te budgetteren voor grote uitgaven die maar één of twee keer per jaar gebeuren?
Een budgetspreadsheet maken in 5 stappen