Als belegger zie ik veel pitches - sommige goed, sommige slecht; sommige grappig, sommige verdrietig. Velen nemen op een bepaald moment tijdens hun kortstondige reis een onheilspellende wending. Vaker wel dan niet, gebeurt dit rond de dia 'concurrentie' of de 'go-to-market-strategie'. Waarom mislopen zoveel oprichters op dit cruciale moment? Een belangrijke reden heeft te maken met het feit dat beleggers vooringenomenheid signaleren, wat de voorkeur geeft aan het targeten van miljardenmarkten.

Veel beleggers volgen een kuddementaliteit, grotendeels geleid door industriebeïnvloeders die het 'homerun-beleggen'-ethos pushen, dat - op basis van empirische gegevens - nodig is om een ​​fonds terug te verdienen. Aangezien slechts ongeveer één op de tien investeringen een homerun-status bereikt, investeren beleggers rationeel alleen in deals die een dergelijk rendement kunnen behalen. Beleggers gebruiken ook vaak niet-confronterende argumenten om deals af te wijzen, omdat "de markt te klein" een favoriet is bij fans. Deze feedback-lussignalen zorgen ervoor dat oprichters onrealistische marktkansen claimen, aangezien conventionele wijsheid marktkansen dicteert die niet met een "B" beginnen, hun kansen om een ​​succesvolle ronde te behalen aanzienlijk verminderen. En ze hebben over het algemeen gelijk, maar slechts gedeeltelijk.

Miljard-dollarmarkten worden niet te weinig bediend

In zijn boek Zero to One verwoordt Peter Thiel indirect de verborgen waarheid aan miljardenmarkten terwijl hij het over concurrentie heeft. Thiel stelt dat een lucratief monopolie eerder kritiek zal krijgen van regelgevers, dus monopolisten bagatelliseren hun positie en "liegen om zichzelf te beschermen". Dit is hoe ondernemers de neiging hebben om het verkeerd te doen. Eerst wordt een marktkans van miljarden dollars gepresenteerd. De oprichters beweren vervolgens dat hun widget - en alleen hun widget - een aanzienlijk marktaandeel kan veroveren, maar investeerders kopen het niet, de pitch eindigt en de ondernemers lopen met lege handen weg. En waarom bezwijken beleggers niet voor de allure? Omdat ze intuïtief weten wat Thiel expliciet zegt:markten van miljarden dollars trekken intense concurrentie aan met schijnbaar eindeloze middelen in vergelijking met de potentiële disruptors (als je maar in hun Series A investeert!).

Amazon en eBay bedienen beide markten van miljarden dollars, maar dat is zeker niet waar ze begonnen. Amazon begon bijvoorbeeld met een nichemarkt – boeken – en ging geleidelijk over op aangrenzende markten, een proces dat bijna twee decennia heeft geduurd voordat Amazon zijn huidige status had bereikt. Evenzo richtte eBay zich vanaf het begin op nichemarkten - in 1997 was Beanie Babies bijvoorbeeld goed voor 10% van alle aanbiedingen - voordat het overging op andere categorieën van hobbyliefhebbers en uiteindelijk op grote items zoals auto's en industriële apparatuur.

Beachheads worden gemaakt in kleinere markten

Miljoenenmarkten zijn oninteressant voor grote bedrijven die concurreren op markten van miljarden dollars - de buit is te klein en beweegt de naald gewoon niet. Voor startups kunnen marktkansen, gemeten in miljoenen, weelde voor de oprichters voortbrengen als ze effectief worden benut. Afgezien van de mogelijkheid voor een aanzienlijk verbeterde levensstijl, bieden miljoen-dollarmarkten een bijkomend voordeel:een uitvoeringsplatform. Door aandachtig op kleine markten te focussen, kunnen kleine bedrijven leercycli stimuleren en marktervaring opdoen zonder zich zorgen te maken over concurrentie. Vaak aangeduid als het 'strandhoofd', is het vanaf dit platform dat een klein bedrijf upmarket aanvallen kan lanceren, gericht op aantrekkelijkere segmenten. Merk op dat "upmarket" niet noodzakelijkerwijs hogere kosten voor het bedrijf impliceert. Tesla's eerste focus lag bijvoorbeeld op high-end autoliefhebbers die bereid waren een aankoopprijs van meer dan $ 100.000 te steunen, maar de echte prijs in de auto-industrie ligt in volumes. Als zodanig, ondanks lagere prijzen, verwijst "upmarket" naar de omvang van de totale marktopportuniteit.

Sommige startups - vaak degenen wiens oprichters deze problemen rond markten en concurrentie begrijpen - presenteren een overtuigend argument voor het aanvallen van een bruggenhoofdmarkt. Velen vallen echter snel van het spoor met hun go-to-market-tactieken. (Startups bevatten bewust geen slide over 'go-to-market-tactieken', maar als je tot het kaf snijdt, is dat meestal precies wat ze zijn.) Het verhaal gaat vaak ongeveer als volgt (en dit is volledig verzonnen):

“We hebben een bekleding voor zwembaden gemaakt die chemicaliën overbodig maakt. We richten ons op huiseigenaren met zwembaden in de achtertuin als ons eerste bruggenhoofd. Van daaruit zullen we uitbreiden naar gemeenschappelijke zwembaden en uiteindelijk naar middelbare scholen, universiteiten en atletiekcomplexen."

Dit voorbeeld is weliswaar afgezaagd, maar het patroon is consistent. Keer op keer kleden startups een reeks tactieken aan als 'strategie' en presenteren ze een logische - en schijnbaar rationele - benadering van marktuitbreiding, of het nu gaat om applicaties die geleidelijk in omvang schalen of markten die stapsgewijs in waarde schalen. Dit is niet alleen een slechte strategie, het wijst ook op een gebrek aan begrip van hoe markten eigenlijk werken. Om van miljoenen naar miljarden te gaan, is veel meer zorgvuldige planning vereist.

Bedrijfsplannen negeren vaak hoe ze "de kloof kunnen oversteken"

Geoffrey Moore biedt een overtuigende oplossing voor dit probleem in zijn klassieker:Crossing the Chasm . Moore segmenteert klanten op basis van de waarschijnlijkheid van het adopteren van een nieuwe technologie en biedt een raamwerk voor het overwinnen van een hardnekkig patroon dat veel startups gemeen hebben:snelle initiële acceptatie gevolgd door stagnatie en - uiteindelijk - mislukking. Het komt niet zelden voor dat een startup met een nieuw product of nieuwe dienst op de markt komt en aanvankelijk een wilde groei doormaakt. Dit, in de terminologie van Moore, wordt gedreven door de Innovators en Early Adopters, die het gewoon moeten hebben de minuut dat "het" daalt. Deze klantsegmenten vertegenwoordigen echter een fractie van de totale markt. De echte prijs is om de Early en Late Majority te adopteren. Maar hierin zit het probleem:innovators en early adopters gebruiken nieuwe technologie om voorop te lopen in een trend en hebben meestal geen referentiegroep - een klantensegment waarnaar ze een aankoop willen valideren. De Early Majority heeft echter wel een referentiegroep:zichzelf. Leden van de Early Majority verwijzen naar andere leden van de Early Majority om een ​​aankoopbeslissing te valideren en proberen te kopen bij gevestigde marktleiders. Deze dynamiek resulteert in de gelijknamige kloof - de kloof tussen Early Adopters en de Early Majority. Ondernemers vliegen over de kloof wanneer ze werpen en springen in de kloof terwijl ze proberen te vliegen.

Er zijn tal van voorbeelden van het succesvol navigeren van deze benadering naar go-to-market. Tesla richtte zich bijvoorbeeld intensief op de markt voor luxe auto's en onderscheidde zich van de concurrentie door een aantrekkelijk, schoon, elektrisch alternatief. Gezien de prijs van de luxe auto-industrie (de basisprijs van de Roadster was ~ 100.000 dollar in 2008), was de totale markt nog steeds behoorlijk groot (~ 245 miljoen dollar, gezien de 2.450 geproduceerde Roadsters). Maar voordat Tesla op de markt kwam, waren er weinig of geen elektrische alternatieven; daarom domineerde Tesla de hele markt, die op dat moment geen miljardenmarkt was.

PayPal biedt een voorbeeld aan de andere kant van de markt. In de begindagen aan het begin van het millennium richtte het bedrijf zich op eBay PowerSellers, gebruikers die duizenden keren per jaar transacties uitvoerden. In een tijd dat internethandel nog in de kinderschoenen stond, vertegenwoordigde PayPal's 25% marktaandeel van PowerSellers een verre schreeuw van een markt van een miljard dollar - het was misschien niet eens een markt van een miljoen dollar - maar het bedrijf domineerde deze niche, snel uitgebreid , en de rest is geschiedenis.

Geef uw go-to-market-strategie de juiste

Succesvol navigeren van markten van miljoenen naar miljarden dollars is gebaseerd op het ontwikkelen van een solide, rationele go-to-market-strategie. Het leveren van een overtuigende oplossing voor een belangrijke onvervulde marktbehoefte zorgt voor een snelle acceptatie. Door dit te doen binnen een sociaal genetwerkte groep klanten, wordt een snelle segmentuitbreiding gestimuleerd, waardoor een 'halo'-perspectief van leiderschap ontstaat, dat een vliegwiel wordt voor het aanvallen van grotere marktsegmenten. Voortdurende iteratie en verbetering van de oplossing maakt snelle marktuitbreiding mogelijk.

Als je gefinancierd wilt worden, gooi dan miljoenen in, geen miljarden. Als je van miljoenen naar miljarden wilt gaan, zoek dan een rode draad die de organische vraag stimuleert en geef alles wat je hebt.