Bedrijfsplannen zijn een cruciaal onderdeel van het strategische financiële besluitvormingsproces. Ze helpen om gedachten op papier te zetten, marktgegevens te presenteren om de retoriek te staven en de financiële kant van een argument te verwoorden. Als het gaat om bedrijfsplannen, gaat het niet alleen om de cijfers; het verhaal en de veronderstellingen die worden gebruikt om ze aan te sturen, zijn net zo belangrijk, zo niet belangrijker. Het is een kunst om het verhaal en de cijfers goed te krijgen, en het is geen proces dat kan worden 'gegamificeerd'. Er zijn echter veelvoorkomende valkuilen die, als ze worden vermeden, de kans op succes kunnen vergroten.
De meest voorkomende fout in bedrijfsplannen is het gebrek aan consistentie. In mijn ervaring is dit nooit opzettelijk, maar komt het voort uit de manier waarop bedrijfsplannen worden geschreven. Dit is meestal het gevolg van het feit dat verschillende teams de leiding nemen over verschillende secties en in silo's werken, of door losgekoppelde interacties met het senior management. Een businessplan moet lezen als een verhaal. Inzichten die zijn verzameld uit de markt- en concurrentiesecties moeten bijvoorbeeld worden weerspiegeld in aannames in de sectie over financiële budgetten.
Weten hoe u de inzichten van het senior managementteam kunt gebruiken, is van cruciaal belang. Als je ze te veel betrekt in een businessplan, kan het proces vervelend traag worden, maar als je te onafhankelijk werkt, kan je uiteindelijke output een gevaarlijk brede raaklijn hebben.
Wat in mijn ervaring werkte, was het opzetten van korte vergaderingen met leiders van de betrokken afdelingen - na het voltooien van de eerste versie - om hun gedachten en inzichten te verzamelen. In één geval hebben we deze aanpak gebruikt om een beoordelingsteam samen te stellen van een doelbedrijf:een internetserviceprovider. Het operationele team identificeerde een onderbenut deel van het netwerk van het doelwit, het marketingteam identificeerde hoe het te gebruiken en het financieringsteam identificeerde 30% van de niet-gerealiseerde waarde die kon worden ontgrendeld.
Een veel voorkomend voorbeeld is een businessplan dat een agressieve omzetgroei belooft met beperkte investeringen in marketing of CapEx. Als je meer producten maakt (of meer gebruikers krijgt) om te verkopen, heb je middelen nodig om ze te produceren en te verkopen. Er zijn sommige diensten die geen marginale kostenstructuren hebben - zoals software - waar dergelijke strategieën kunnen werken, maar vaker wel dan niet, zal er een budgettaire onderbreking zijn. Laten we eens kijken naar een eenvoudig voorbeeld van een budget voor de resultatenrekening:
Bewijsstuk 1:Model
Het model gaat uit van het volgende:
Laten we aannemen dat we kijken naar het sectorgedeelte van het businessplan en ontdekken dat consultants verwachten dat de markt van het bedrijf de komende vijf jaar met een CAGR van 5% zal groeien.
Het budget van ons bedrijf gaat ervan uit dat de inkomsten twee keer zo snel zullen groeien als de industrie, met een zeer beperkte investering in overhead- en marketingkosten. Dit vormt een breuk in het verhaal - om sneller te groeien dan de markt, moet je marktaandeel van andere concurrenten nemen, wat (in een eerlijke markt) enige vorm van investering vereist. Deze investering kan zijn in mensen, marketingkanalen of in een andere vorm van concurrentievoordeel. Het punt dat moet worden gemaakt, is dat de huidige presentatie van gegevens een breuk in het verhaal vormt, waarvoor goede argumenten nodig zijn.
Stel nu dat de consultants verwachten dat de markt de komende vijf jaar met een CAGR van 20% zal groeien. Welnu, het verhaal draait nu om en het bedrijf zal ondermaats presteren; de lagere investeringsprognose lijkt nu logischer. Door minder uit te geven, zal het bedrijf waarschijnlijk een deel van het marktaandeel inleveren, waarmee rekening wordt gehouden in de groeiprognose.
Een andere veelvoorkomende valkuil is om met een starre mindset in een businessplanproces te komen. Hoewel een bedrijfsplan meestal één scenario presenteert van hoe de dingen zich in de toekomst zullen ontwikkelen, kunt u andere opties verkennen terwijl u het plan opbouwt en niet vasthouden aan één benadering. Gebruik het financiële model en marktonderzoek om te onderzoeken welke andere mogelijke paden het bedrijf kan inslaan. Gebruik de financiële analyse om andere gebieden te verkennen:bijvoorbeeld een spil in een abonnementsmodel of het gebruik van gedifferentieerde prijzen. Het plan geeft u de mogelijkheid om de impact van uw strategie op andere dimensies van uw bedrijf te onderzoeken, zoals netto werkkapitaal en CapEx.
In één geval in een eerdere baan hadden we een productieklant die zijn activiteiten enorm wilde uitbreiden, en hij geloofde dat het bedrijf de komende jaren aanzienlijk zou groeien. De klant was van plan het bedrijfsplan te gebruiken als onderdeel van een transactie waarbij een deel van het bedrijf zou worden verkocht. Na het uitvoeren van onze analyse hebben we onze bevindingen aan de klant gepresenteerd. De groei die de klant wenste werd niet alleen niet ondersteund door extern marktonderzoek, maar zou ook waarde voor de klant vernietigen. De netto-investering in werkkapitaal was zo aanzienlijk dat alle voordelen die door omzetgroei worden gegenereerd, meer dan teniet zouden worden gedaan.
We hielpen de klant bij het heroverwegen van zowel zijn businessplan als exitstrategie. De analyse die we hebben verstrekt, identificeerde andere gebieden in de markt waar hij zou kunnen overwegen om in te groeien, en dat het optimaliseren van het werkkapitaal moet komen vóór enige significante groei-inspanningen in de kernactiviteiten.
Initieel bedrijfsplan geleverd door klant
Herzien bedrijfsplan
Opmerking:de eindwaarde is bereikt met behulp van het eeuwigdurende groeimodel met een eindgroeipercentage van 3% en een disconteringsvoet van 10%.
Zoals u in de tabellen kunt zien, is de uiteindelijke ondernemingswaarde in het herziene plan hoger dan in het origineel van de klant. Het enige verschil tussen beide is de omzetgroei en de aanname van het netto werkkapitaal. Het oorspronkelijke verhaal was dat het bedrijf agressieve groei zocht en daarom bereid was fors te investeren in zijn werkkapitaal om dit te bereiken. De groei zou het bedrijf echter uiteindelijk meer kwaad dan voordeel kosten. Hoewel het verhaal duidelijk is, waren de implicaties ervan niet volledig doordacht. Natuurlijk zijn er nog andere argumenten die gebruikt kunnen worden. Als voorbeeld kan de terminale groeisnelheid die in het eerste scenario wordt gebruikt, hoger zijn of een scenario gebruiken waarin de huidige groeisnelheid van 25% lineair zou convergeren naar 3% (H-model). Dit kunnen geldige argumenten zijn, maar u moet ze onderbouwen in uw plan en de logica en gegevens leveren die ze ondersteunen.
Er is geen goede of foute benadering voor het opstellen van een businessplan, dus neem de tijd; denk na over het idee en bedenk een oplossing en een structuur die logisch is. Als u een industrie ontwricht, moet de nadruk liggen op hoe uw product verschilt van dat van uw concurrenten en wat dat betekent voor de eindklant. Aan de andere kant, als u een gereguleerde markt wilt betreden, moet u de wet- en regelgeving begrijpen die u wilt overwinnen. Kies een aanpak die voor u werkt en die u zal helpen uw doel te bereiken.
In één geval werkte ik voor een klant die een e-commercebedrijf probeerde te starten. De klant was erg gefocust op het ontwikkelen van een gedetailleerd model voor het bedrijf en gebruikte een rendementsmaatstaf om de levensvatbaarheid van de investering te evalueren. De meeste e-commercebedrijven zijn verlieslatend en vergen veel tijd en investeringen voordat ze economisch levensvatbaar worden. Ik hielp de klant in te zien waarom zijn huidige methode hem misschien niet helpt om het gewenste resultaat te behalen en verlegde zijn focus naar het begrijpen van de alternatieve kosten van het niet starten van een online bedrijf, en wat er voor nodig zou zijn om een winstgevend bedrijf op te bouwen. Dit waren vragen die we veel betrouwbaarder konden beantwoorden en de klant realistische datapunten konden geven om de benodigde investering en het soort operaties te bepalen dat nodig is om een aantrekkelijk rendement te genereren.
Laten we eens kijken naar een voorbeeld van dit scenario. Stel dat de totale omvang van de detailhandelsmarkt (inclusief offline en online kanalen) $ 1 miljard is, en prognoses schatten dat de penetratie van e-commerce over vijf jaar zal toenemen tot 10% en dat de offline marges met 5% zullen afnemen als gevolg van de concurrentiedynamiek van e-commerce. Als uw marktaandeel 30% is (d.w.z. uw jaarlijkse inkomsten zijn $ 300 miljoen), dan loopt u het risico 10% marktaandeel en nog eens 5% marge te verliezen. Uw totale verlies is dus ongeveer $ 35 miljoen per jaar. Dit is geen nauwkeurige berekening en zou door verder onderzoek moeten worden ondersteund, maar het geeft u wel een idee van wat u dreigt te verliezen. Het geeft een ander perspectief op uw verhaal en kan u helpen enkele hiaten in uw analyse te dichten.
Er zijn bepaalde normen over bedrijfsplannen en projecties die voortdurend de overhand hebben. Het meest opvallende is dat van hen wordt verwacht dat ze een optimistisch (maar realistisch) beeld geven van hoe het bedrijf zich kan ontwikkelen. Houd dat in gedachten, denk na over wat uw cijfers in het echte leven betekenen. Als u ervan uitgaat dat de prijs van producten en de marges zullen blijven verbeteren, wat weerhoudt concurrenten er dan van om lagere prijzen aan te bieden en een lagere marge van u te krijgen? Als u in een platformbedrijf zit en u gaat uit van dalende kosten voor het werven van klanten, hoe gaat u dan uw klantenbestand behouden en uitbreiden? Een vaak verwaarloosd onderdeel van een businessplan zijn rendementsmaatregelen, zoals rendement op het eigen vermogen en rendement op geïnvesteerd vermogen. Ze hebben geen noodzakelijke functie binnen het plan, maar kunnen een geweldige manier zijn om je aannames te controleren.
Voor het maken van geweldige bedrijfsplannen is evenveel kunst als wetenschap nodig. De essentie van een businessplan is het verhaal van uw bedrijf en het denkproces erachter. Als het overweldigend aanvoelt, denk dan aan de woorden van Charles Munger:“Het hoort niet gemakkelijk te zijn. Iedereen die het makkelijk vindt, is dom.”
Hoe bereken je schuld op basis van BBP-cijfers
Voor bedrijfseigenaren is het een verkopersmarkt
Hoe u uw pensioen kunt beschermen tegen een marktdaling
Hoe u vanuit huis een Forex-handelsbedrijf start
Uw bedrijf verkopen? Stop met geld op tafel te laten liggen
Een bedrijf verkopen voor maximale waarde in een uitdagende fusie- en overnamemarkt
Verkopersmarkt - Vragen om financiële due diligence te stellen