Ik sprak onlangs met Bill Welch met E&A-bedrijven. Met enkele kleine aanpassingen vat de onderstaande tekst ons gesprek samen.

Bill Welch

Inleiding

E&A Companies is geen private equity firma. We beschouwen onszelf in de eerste plaats als ondernemers. Onze oprichter en voorzitter begon het bedrijf 40 jaar geleden om bedrijven te verwerven, actief te exploiteren en te laten groeien. We hebben geen externe investeerders. We hebben geen commanditaire vennoten. Het geld dat we in een bedrijf investeren (samen met een conservatieve bankschuld) is honderd procent de persoonlijke liquiditeit van onze twee partners – Alan Hubbard en Devin Anderson. In dat opzicht is er bijna een perfecte financiële afstemming wanneer we een deal sluiten met een bestaande bedrijfseigenaar die misschien geïnteresseerd is in een beetje eigen vermogen, betrokken blijven en nog een hap naar de appel. Wij zijn geen hightech financiële ingenieurs. We gaan niet proberen om geld te verdienen aan de transactie zelf. We hoeven niet af te sluiten in een voorgeschreven tijdlijn van drie tot vijf jaar. Wij gaan een onderneming uitsluitend in voor waardecreatie op lange termijn. En dat is de lens waardoor we naar alles kijken.

Hoe ziet een ideale target-acquisitie voor E&A-bedrijven eruit?

We zoeken naar bedrijven met een EBITDA van $ 500.000 tot $ 5 miljoen die al succesvol zijn, of een soort fundament hebben en klaar zijn voor groei. Er kan een beetje haar op de deal zitten - het zal ons niet per se afschrikken.

Wat betreft de voorkeur van de sector, we houden van merkmogelijkheden in zowel de consumenten- als de B2B-ruimte. Uiteindelijk zullen we als branche-agnostische belegger naar alles kijken, op een paar uitzonderingen na - niets te technisch zwaar, software of een afgeleide van de bouw- en olie-/gasindustrie. We zouden ook niet geïnteresseerd zijn in iets dat sterk op projecten is gebaseerd en waarvoor een omvangrijk contract moet worden verkocht om de verkoop soepel te laten verlopen of op terugkerende basis.

Wat trekt E&A Companies voor ondernemers?

Voor een bedrijfseigenaar die een betrokken partner nodig heeft die operationele hulp kan bieden, is E&A Companies een echt aantrekkelijke investeerder. Een financiële belegger zal niet zo praktisch zijn als wij.

Onze partners, Alan en Devin, hebben gedurende hun hele loopbaan niet in één slechte deal geïnvesteerd. Het uiteindelijke resultaat was misschien een honkslag, om een ​​honkbal-analogie te gebruiken, in tegenstelling tot een homerun, maar niets is ooit een strike-out geweest. Een voorbeeld van een homerun is Udi’s, een glutenvrij broodbedrijf. Toen we het bedrijf in 2010 kochten, had Udi's een omzet van $ 6 miljoen. Twee en een half jaar later verkochten we het met een run rate van $ 100 miljoen aan Boulder Brands. De oorspronkelijke eigenaar had 40% van het bedrijf behouden. Zijn tweede hap aan de appel was significant.

Wat voor soort acquisitie zou een "wandeling" zijn, gebruik makend van de honkbal-analogie?

Een wandeling zou een cashflowkans zijn die redelijk in de buurt is van waar we zijn. In dit geval zouden we geen transactie aangaan met de oprechte overtuiging dat er veel ruimte is om het bedrijf te laten groeien. Dat kan zijn, maar het bedrijf is gevestigd, het is succesvol en het genereert goed geld. De prijs zou die positie moeten weerspiegelen.

Misschien zou dit hetzelfde zijn als het kopen van een gevestigd bedrijf met een potentieel aanzienlijke klantconcentratie, waarbij we wat energie zouden steken in verkoop en marketing, wat volgens ons een van onze grootste troeven is. Daarom houden we van merkartikelen in B2B of B2C. Misschien is het management een beetje slaperig geworden omdat ze een bestaand klantenbestand hebben en goed geld verdienen. Ze willen geen risico's nemen, omdat risico zou betekenen dat ze geld terug in het bedrijf investeren. Ze houden van het geld dat ze verdienen. Daar zit duidelijk potentie in. We zouden de mogelijkheid kunnen bieden om het eerste honk te bereiken als we een aantal dingen goed doen.

Is er een formule-aanpak om de activiteiten van een bedrijf te verbeteren?

Devin is een zeer goede beoordelaar van talent. Als bureau zijn wij gefocust op de human capital component. We proberen waar mogelijk gebruik te maken van een bestaand managementteam, maar vergroten waar nodig.

Vaak werken we met eigenaren die met succes een bedrijf hebben laten groeien. Ze houden van het idee van het bedrijf en zijn creatief, maar ze zijn het zat om de dagelijkse operaties te leiden of branden te blussen, wat hen ervan weerhoudt zich te concentreren op verdere groei. Onze benadering is om te vragen:als je betrokken blijft, wat wil je dan doen? Wat vind je echt leuk aan het bedrijf? Laten we je in een positie brengen waarin je dat weer kunt doen en wij zorgen voor de rest.

Op het gebied van verkoop en marketing zijn we erg experimenteel. We zijn niet bang om risico's te nemen, maar alles is data- en procesgedreven. We volgen en analyseren letterlijk alles wat we doen. Als we iets doen dat werkt, vinden we het niet erg om een ​​beetje gas te geven om te zien hoe ver het zal lopen. Als we iets doen dat geen rendement oplevert, draaien we weg en proberen we iets anders.

Helaas gooien veel bedrijfseigenaren geld in SEO en AdWords, maar doen ze niet hun best om het proces te beheren en het daadwerkelijke rendement te meten. Het kan ongelooflijk ingewikkeld zijn, daarom hebben we een deel van ons team dat precies dat doet.

Is het gevestigd zijn in Indianapolis een interessant spel voor uw bedrijf of is dat toevallig waar u zich bevindt?

Het is toevallig waar we zijn. Dat gezegd hebbende, biedt het ons wel enig gemak op het gebied van logistiek. Zo verhuisden we de warehousing en logistiek van Lyssé naar Indy, het kruispunt van Amerika, wat best een voordeel is. We hebben echter het hoofdkantoor van onze laatste twee bedrijven, Lyssé en Escape Campervans, niet verplaatst.

Hoe ziet uw dealpijplijn eruit?

Normaal gesproken sluiten we elke 18 tot 24 maanden een transactie, maar we proberen die snelheid op te voeren tot twee deals per jaar.

Vorig jaar keken we naar meer dan 2.000 deals, voornamelijk afkomstig van tussenpersonen. We hebben niets gesloten, hoewel we enkele kansen hebben gevonden die we leuk vonden. Het is een zeer competitieve markt die iedereen zou omschrijven als een verkopersmarkt. Het is een goed moment om een ​​bedrijf te verkopen. Dienovereenkomstig is het een moeilijke tijd om aan de koopkant van de vergelijking te staan.

Eerlijk gezegd is de prijs een probleem. Er is veel meer concurrentie dan 15-20 jaar geleden. Er zijn meer geldloze sponsors, kleine private-equityfondsen en grotere private-equityfondsen die zich richten op de lagere middenmarkt. Er zijn gewoon veel meer mensen bij betrokken.

Als je ervoor moet zorgen dat je rendement kunt genereren, zou je misschien een beetje meer achter een deal aangaan en die waardering verhogen. Wat, nogmaals, geweldig is voor de bedrijfseigenaar en de tussenpersoon die die bedrijfseigenaar vertegenwoordigt, maar het plaatst ons in een positie waarin we wat meer geduld moeten hebben.

Ziet u belangrijke trends in de sector die van invloed zijn op de buyside?

Eten is momenteel erg warm. Met het succes van de Udi hebben we de neiging om naar veel merkgebonden en niet-merkgebonden voedselmogelijkheden te kijken. De ruimte is erg duur en competitief geworden. Bijvoorbeeld, voor een kans op een diepvriesproduct met vier smaken, kreeg ik te horen dat ik geen managementvergadering zou krijgen voor minder dan 13x EBITDA!

We hebben gemerkt, met name in de voedingssector, dat veel van de grote gevestigde voedingsbedrijven, de Conagra's van de wereld, durfkapitaalfondsen of incubatorfondsen starten om kleinere merken te ontwikkelen. Als het merk voet aan de grond krijgt of aan de macht blijft, zullen ze het door hun distributienetwerken en pijpleidingen leiden. Het is erg duur om intern nieuwe producten te ontwikkelen. Het is alleen maar logisch om hun inspanningen te vergroten met deze ondernemingsinitiatieven. Voor een bedrijf als het onze dat zich richt op het helpen van bedrijven om te groeien van $ 6 miljoen naar een niveau waarin een grotere strategische speler geïnteresseerd zou zijn, moeten we nu concurreren met die grotere strategische spelers.

Vooruitblikkend, heeft u prognoses of een proefschrift over wat er op de korte tot middellange termijn kan gebeuren?

Ik zou zeggen dat een groep als de onze het wat beter doet als de economie niet zo goed meedraait als nu. Ik kan je niet vertellen dat we voorspellen dat er een neergang zal komen, maar we bevinden ons in wat in feite de langst verlengde periode van economische welvaart in de moderne, recente geschiedenis is. Ik denk dat het redelijk is om je af te vragen hoe lang het gaat duren.

We blijven opportunistisch, zowel in de consumentenruimte als in de B2B-ruimte. We zouden heel graag in een positie verkeren waarin we de komende 12 – 18 maanden een aantal bedrijven overnemen. Dat willen we heel graag, maar we zijn ook conservatief. We weten waar we goed in zijn en we weten waar we niet goed in zijn. We gaan niet naar iets grijpen omdat we het geld aan het werk moeten zetten. Dat brengt ons misschien in een wachtpositie, maar we blijven zo actief mogelijk op de markt.

Contact opnemen met E&A-bedrijven met dealmogelijkheden...

We geven heel snelle feedback en er is geen beoordeling op boardniveau. Er is geen senior kredietverstrekkerbeoordeling. We hebben goede relaties met onze banken. Dit is een bilateraal goedkeuringssysteem voor twee partners en we kunnen heel, heel snel en behendig zijn als het gaat om vooruit of voorbijgaan. In beide gevallen wordt een uitgebreide reden gegeven.