De laatste jaren is er een verhoogde interesse van participatiemaatschappijen in de lagere middenmarkt. In dit marktsegment zijn bedrijven overwegend in handen van de familie/oprichter en in particuliere handen. Dat brengt een verscheidenheid aan kansen en uitdagingen met zich mee voor een private equity-eigenaar.
Zoals u al zei, bestaat de lagere middenmarkt grotendeels uit kleinere familiebedrijven. We hebben veel respect en bewondering voor de ondernemers die vanaf het begin een bedrijf hebben opgericht en opgebouwd. Een belangrijk verschil in dit marktsegment is dat een bedrijfseigenaar vaak op zoek is naar een partner in de ware zin van dat woord - iemand die ze kunnen vertrouwen om in hun bedrijf te brengen, iemand die vaardigheden en perspectieven brengt die ze misschien niet hebben, en iemand die de erfenis en reputatie van hun bedrijf zal voortzetten. Grotere middelgrote bedrijven zijn vaak een of meerdere keren in het bezit geweest van externe investeerders, en de "trots op eigendom" is misschien niet zo aanwezig als toen het bedrijf kleiner was.
Een veelvoorkomend thema dat we bij kleinere bedrijven zien, is dat ze vaak worden beheerd om een levensstijl te ondersteunen, in plaats van om aandelenwaarde op de lange termijn op te bouwen. De ene aanpak is niet per se beter dan de andere, maar de mentaliteit en werkwijze kunnen heel andere resultaten opleveren.
Bedrijven die consistent meer dan $ 1 miljoen aan jaarlijkse inkomsten genereren, kunnen een mooie levensstijl bieden voor een eigenaar en hun gezin, maar het nemen van huidig inkomen versus investeren in toekomstige groei heeft gevolgen. Als private equity-investeerders hebben we de taak om een zinvol rendement op kapitaal te bieden aan onze commanditaire vennoten. Gezien de relatief korte tijd die we hebben om aan de rendementsverwachtingen te voldoen (typische bewaarperiode van 5 tot 7 jaar), moeten we gewoonlijk een investering twee tot drie keer de oorspronkelijke inkomsten laten groeien om onze doelen te bereiken. Dit vereist dat we proactief risico's beheren en tegelijkertijd de typische belemmeringen voor groei aanpakken - de markt, mensen, kapitaal en product-/dienstenaanbod om onze beleggingsdoelstellingen met succes te bereiken.
Elk bedrijf is anders, maar veel investeringen hebben vergelijkbare problemen rond strategie en mensen - de juiste persoon hebben om missiekritieke activiteiten naar behoren uit te voeren. Het gaat minder om de snelheid van verandering aan het begin en meer om het handhaven van een gestage cadans van continue verbetering tijdens onze betrokkenheid als investeerders.
Elke situatie is uniek, maar een paar beperkende kenmerken van kleine, hechte bedrijven zijn:
Zo investeerden we in 2003 in een bedrijf genaamd Power Equipment Maintenance (PEM) met ondernemer Keith Ravan (eigenaar/CEO). PEM was een industrieel dienstverlenend bedrijf dat roterende apparatuur van grote nutsbedrijven onderhield en repareerde om elektriciteit op te wekken. Keith liet PEM uitgroeien van een start-up tot een winstgevend bedrijf met een omzet van ongeveer $15 miljoen. Zoals gebruikelijk is voor een bedrijf van deze omvang, was Keith regelmatig bezig met elk aspect van het bedrijf - hij was bezig met het werven van nieuwe klanten, het citeren van nieuwe projecten, het werven van personeel, het toezicht houden op de uitvoering van het werk en het betalen van de rekeningen en het in evenwicht brengen van de boeken in zijn vrije tijd. Keith werd beperkt door zijn eigen bandbreedte en had het te druk om goed een visie te ontwikkelen voor wat PEM zou kunnen worden met extra middelen en kapitaal.
De klanten van PEM waren dol op Keith en het bedrijf voerde werk van hoge kwaliteit uit, maar klanten maakten zich zorgen over wat er zou gebeuren als Keith ooit arbeidsongeschikt zou worden. De beperkingen op de balans van PEM beperkten ook het vermogen van Keith om grotere contracten aan te gaan. Door het bedrijf te herkapitaliseren, kon Azalea Keith onmiddellijk van liquiditeit voorzien om zijn persoonlijke financiële plan veilig te stellen en hem in staat te stellen een aanzienlijk aandelenbelang te behouden in een goed gefinancierd groeivehikel. We waren ook in staat om zowel breedte als diepte op te bouwen met extra managementtalent en het werkkapitaal te leveren dat nodig is om het bedrijf goed op te schalen. Als gevolg hiervan groeide het bedrijf in een periode van 4 jaar tot ongeveer $ 50 miljoen aan inkomsten en kon het, concurrerend met grote internationale bedrijven, een vijfjarig contract van $ 50 miljoen binnenhalen tijdens ons laatste jaar van eigendom. Het algehele succes van PEM verbeterde hun profiel op de markt, wat de aandacht trok van talloze strategische kopers die onze exit mogelijk maakten.
Door de beperkingen van mensen en kapitaal weg te nemen, stellen we eigenaren van kleine bedrijven in staat hun volledige potentieel te realiseren, terwijl we zo min mogelijk glas breken tijdens het proces.
Onze Limited Partners horen in wezen hetzelfde verhaal. De rol van Azalea is om de potentiële waarde van kleine bedrijven te helpen ontsluiten, met name die in het zuidoosten van de VS. We zijn al meer dan 20 jaar actief in de lagere middenmarkt. Door onze eigen directe outreach-inspanningen en introducties van ons netwerk van adviseurs en tussenpersonen, blijven we interessante en unieke investeringsmogelijkheden ontdekken die de basis van ons bedrijf vormen.
Wij geloven dat leiderschap de belangrijkste waardemotor is binnen elk bedrijf. Dat is de reden waarom we ons inzetten om samen te werken met beproefde leidinggevenden in de sector wanneer we op zoek zijn naar een nieuwe investering. Deze benadering lijkt vaker voor te komen aan de bovenkant van de middenmarkt, maar minder bij beleggers in de lagere middenmarkt. We brengen kapitaal, strategische ervaring en een gevoel van urgentie aan tafel. Wanneer deze worden gecombineerd met een beproefde leidinggevende, wordt de reikwijdte van de investeringsmogelijkheden vergroot en wordt een beter algemeen risicobeheer geboden. Deze leiders investeren meestal samen met Azalea en worden ofwel een actief lid van de Raad van Bestuur of de CEO die het bedrijf leidt.
De operationele leidinggevenden van Azalea brengen:
Dit is wat we aan onze investeerders communiceren:Azalea brengt de disciplines van private equity naar de lagere middenmarkt, samen met het perspectief van toegevoegde waarde van onze operationele executives. Onze benadering, van onze LP's tot de familiebedrijven waarmee we samenwerken, is verankerd in de kernwaarden en cultuur van ons bedrijf, waarin de nadruk ligt op de dingen de eerste keer op de juiste manier doen en anderen behandelen zoals we zelf behandeld willen worden.
Momenteel is onze investeringsfocus gericht op de sectoren lucht- en ruimtevaart, industriële dienstverlening en consumentenproducten. Deze sectoren hebben een sterke overlap met onze voetafdruk in het zuidoosten van de VS, en we zijn van mening dat ze vanuit macro-economisch oogpunt minder cyclisch zijn en duurzaamheid bieden.
Dit is afhankelijk van de operationele partner en de behoeften van het bedrijf, maar het is altijd samenwerking. We geven er de voorkeur aan dat de operationele partner en het managementteam de strategie op een duidelijke, coherente manier voor ons ontwikkelen en articuleren. Azalea kan zich dan concentreren op het afleggen van verantwoording en het verstrekken van de kapitaalmiddelen die nodig zijn om het plan te realiseren. Soms heeft de operationele partner een geweldige ervaring in de sector, maar heeft hij mogelijk een veel groter bedrijf geleid. We proberen ervoor te zorgen dat de gevolgde strategie is afgestemd op de middelen (mensen en processen) van een kleinere maar op groei gerichte onderneming.
In de eerste 6-12 maanden heeft de portefeuillebeheermanager van Azalea regelmatig contact met de CEO, meestal wekelijks. Nadat de strategie en het team op hun plaats zijn, vindt de meeste interactie plaats tijdens de maandelijkse operationele vergaderingen en driemaandelijkse bestuursvergaderingen, tenzij de CEO ons perspectief nodig heeft op een hangende beslissing.
Ik denk dat een van onze beste troeven als team onze bereidheid is om naar het hele verhaal te luisteren voordat we een investeringsbeslissing nemen. Sommige van onze beste investeringen kwamen voort uit de bereidheid om onze tijd te nemen om de kans of potentiële verborgen waarde volledig te begrijpen, in plaats van gewoon weg te lopen bij het zien van de eerste rode vlag.
Een paar jaar geleden hebben we bijvoorbeeld geïnvesteerd in een pizzabodembedrijf dat al enkele jaren stabiele inkomsten en minimale winstgevendheid had. De eigenaar en oprichter hadden een kleine groep aandeelhouders bijeengebracht, voornamelijk vrienden en familie, die gedurende meerdere jaren voldoende kapitaal hadden verstrekt om capaciteit op te bouwen, maar niet genoeg kapitaal om de capaciteit te vullen. Uiteindelijk leidden dealmoeheid en vergrijzende aandeelhouders tot een verzoek aan ons om het bedrijf te herkapitaliseren. Bij het beoordelen van de kans was er een significant verschil tussen de waarde die nodig is om aandeelhouders het bedrag van hun investering te betalen en de werkelijke waarde van het bedrijf in verhouding tot zijn vermogen om contanten te genereren. Het resultaat was dat het effectieve investeringsmultiple waarmee we werden geconfronteerd halverwege de tienerjaren was, wat het werkelijke marktmultiple voor vergelijkbare bedrijven ruimschoots overtrof. De historische prestaties en de instapprijs zouden de meeste traditionele aandelenbeleggers hebben afgeschrikt. De oprichter van dit bedrijf had echter enorm veel kapitaal geïnvesteerd in productieapparatuur en had een enorme onbenutte capaciteit. In feite was er voldoende capaciteit om het productievolume te verdrievoudigen met minimale toekomstige kapitaaluitgaven. Het bedrijf had eenvoudigweg niet het kapitaal dat nodig was om hun capaciteit te vullen, aangezien bedrijven in consumentenproducten reclame moeten maken, op de markt brengen en vaak gokgeld moeten betalen om toegang te krijgen tot de detailhandel.
Als u de typische private equity-fly-by op het bedrijf zou doen, zou u deze waarschijnlijk hebben overgeslagen. Door de kans te erkennen, waren we in staat om een branchemanager naast ons te halen die niet alleen de beschikbare capaciteit kon verifiëren, maar, belangrijker nog, het leiderschap kon bieden dat nodig is om de strategie te ontwikkelen en uit te voeren om het bedrijf snel te laten groeien. Als gevolg hiervan zijn de inkomsten meer dan verdrievoudigd, terwijl de EBITDA meer dan vertienvoudigd over een periode van vijf jaar, waardoor we een 7x veelvoud van onze oorspronkelijke investering konden realiseren.
Het was een voorbeeld van hoe we de lagere middenmarkt benaderen:geduldig luisteren naar het hele verhaal, gevoelig zijn voor de doelstellingen van eigenaren en samenwerken met ervaren operators om het onbenutte potentieel van het onderliggende bedrijf te helpen realiseren. We hebben fouten gemaakt, maar we hebben veel geluk gehad met het ontwikkelen en gebruiken van een breed netwerk van leidinggevenden die ons er veel beter uit laten zien dan we zouden vertrouwen op onze vaardigheden alleen.
Een bedrijf controleren met de BBB
Wat te doen met een 401k als een bedrijf sluit
Laat uw bedrijf groeien met een strategisch partnerschap
Vijf vragen om u voor te bereiden om met vertrouwen kapitaal te lenen
Private equity-bedrijven met goede timing
Enerkem:achter de deal met Cycle Capital Management
Miovision:achter de deal met McRock Capital