LCC Asia Pacific is een onafhankelijk investeringsbankbedrijf dat opereert vanuit Sydney en Brisbane in Australië. LCC is opgericht in 2004. Het bedrijf levert zowel strategisch advies als investment banking-diensten aan zowel publieke als private zakelijke klanten in het midden- tot hogere middensegment ($ 50 miljoen en $ 1 miljard aan bedrijfswaarde), voornamelijk in de volgende sectoren:
Terwijl de VS en Europa over het algemeen een groter aantal bedrijven in het middensegment hebben, zien de markten in Australië en Azië er doorgaans uit als een "zandloper". Een marktkaart zou veel kleinere bedrijven onderaan illustreren, een aantal grotere bedrijven bovenaan en een lagere concentratie in het midden. Middelgrote bedrijven in Australië en Azië worden vaak overgenomen wanneer ze een aantal belangrijke positieve factoren aantonen - vandaar het lagere aantal componenten.
In Australazië hebben pensioenfondsen de neiging om in mid-caps te beleggen omdat ze 'aandelenindexrelevant' worden. U kunt dan zien dat de waarderingen van veel mid-caps op tijd "vol" raken door dergelijke indexgerelateerde instroom van investeringen, en als strategie kan het zeer effectief zijn om degenen te identificeren die zich waarschijnlijk op dit traject bevinden en deze te verwerven voordat ze hoge waarderingen bereiken. .
Australische bedrijven zijn anders dan de rest van Azië - en elk van de Aziatische landen heeft zijn eigen unieke kenmerken.
Als westerse natie zijn de normen voor corporate governance in Australië hoog - en elementaire zakelijke aangelegenheden zoals bestuurspakketten, gegevensproductie en financiële rapportage zijn allemaal transparant. Voor internationale partijen is het gemakkelijk om redelijk snel inzicht te krijgen in operationele en financiële zaken.
Azië is een andere zaak. Het is een rijk tapijt van veel verschillende culturen en veel verschillende zakelijke protocollen - en grote economieën die aanzienlijke kansen bieden. Een van de problemen die we vaak tegenkomen bij Noord-Amerikaanse bedrijven die Azië willen binnengaan, is hen te helpen begrijpen dat Azië niet één blok is. Sommige culturen zijn meer verwesterd dan andere - en de risicoprofielen voor deals zijn over het algemeen een stuk hoger (vandaar dat het rendement ook hoger moet zijn). Vaak heb je een lokale partner nodig – en het vinden en sluiten van een deal met die partner kan ook een aanzienlijke investering in middelen vergen.
Diligence kan een uitdaging zijn en vaak moet er een veel praktischere benadering worden gevolgd. Bij een hoger risico moet de aandacht ook uitgaan naar dealstructuren - en met particuliere bedrijven die ervoor moeten zorgen dat de zakelijke afstemming kan worden gehandhaafd nadat een transactie is gesloten. Het laatste dat u bijvoorbeeld wilt doen, is geen sterke oprichter of leider behouden in een of andere vorm of hoedanigheid.
Strategisch gezien hebben sommige Aziatische landen heel andere zakelijke besluitvormingsprocessen in vergelijking met bedrijven op het noordelijk halfrond. Vooral het begrijpen en waarderen van tijdschema's voor besluitvorming en de manier waarop besluitvorming werkt, is van cruciaal belang.
Vooral de activiteiten van de Raad van Bestuur zijn een gebied waar de westerse en oosterse benaderingen heel verschillend kunnen zijn. Zo vergadert de Raad van Bestuur van een van onze grote Chinese klanten slechts driemaandelijks. Dit is een bestuur van 25 of 30 personen. Er is een echte ceremonie rondom dat bestuur dat samenkomt. Ze ontmoeten elkaar voor twee dagen. Maar om een beslissing te nemen over een strategisch initiatief als u dat vergadervenster mist, moet u gewoon wachten. Ze doen geen circulaire resoluties of dial-ins - zo werkt het gewoon niet.
We besteden ook veel tijd om ervoor te zorgen dat we met de juiste besluitvormers praten en uitzoeken wie de beïnvloeders zijn:de vertrouwenspersonen van CEO's en de voorzitter. Vaak zijn dit ex-politici, ex-bedrijfsleiders – die “aan de randen” zitten van veel Aziatische bedrijven.
Het goede nieuws is dat Aziatische bedrijven zeer ambitieus worden. Hoewel ze uitgaande deals zullen doen, moet je ze veel eerder opstarten in elk strategisch transactieproces in vergelijking met een westers bedrijf om ervoor te zorgen dat ze het algemene tijdschema halen. Naast geduld moet u ook elk proces zo gemakkelijk mogelijk maken, inclusief het vertalen van belangrijke transactiedocumenten om tijdversperringen te verwijderen.
Een cruciaal verschil kan worden waargenomen in de vroege stadia van een deal. Noord-Amerikaanse klanten zijn sterk strategiegedreven en zeer pragmatisch, terwijl regionaal (Azië) er in eerste instantie bijna een enkelvoudige focus op financiële prestaties kan zijn en minder in de diepe strategische discussies.
Bijna alle deals die LCC Asia Pacific doet, zijn grensoverschrijdend, of het nu gaat om Europese, Aziatische of Noord-Amerikaanse tegenhangers. De dealstijl van ons bedrijf is gebaseerd op zowel strategie als kwantiteit. We merken vaak dat te veel tijd in een vroeg stadium besteden aan de financiële prestaties niet zo vruchtbaar is als een focus op operationele en strategische kwesties. Zodra aan deze twee vereisten kan worden voldaan, begint het sluiten van de echte deal meestal.
Dus als je te maken hebt met een Aziatisch bedrijf, zorg er dan voor dat ze hun huis meer op orde hebben dan hun wettelijke rekeningen voordat je zwaar werk gaat doen.
Australische deals hebben de neiging om vooraf uitgebreide maar nog steeds algemene informatie te zien, maar geen "diepe duik" -gegevens naar een bepaald gebied. De gedachtegang is vaak - we laten ze die vragen stellen en we zullen reageren - gedreven door advocaten in het zorgvuldigheidsproces die proberen het risico te minimaliseren. Ons kantoor pleit niet echt voor een dergelijke aanpak. We begrijpen de vereisten van het noordelijk halfrond en werken doorgaans samen met de klant om op maat gemaakte "strategische geschikte" documenten op te stellen in een vroeg stadium van elk grensoverschrijdend desinvesteringsproces (als voorbeeld ) - en we beschouwen dit als cruciaal om het momentum in deals te behouden.
Australische deals zijn vaak gericht op binnenlandse en regionale private equity - vandaar de vroege focus op duurzame inkomsten, gezondheid van de balans (zodat deze kan worden aangepast ), enz. Voor elke Noord-Amerikaanse overnemer is het dus belangrijk om vooraf specifieke aandachtsgebieden te signaleren die ze nodig hebben om vooruitgang te boeken - en zoals ik al zei, heeft de financiële informatie vaak niet de hoogste prioriteit.
Australië heeft ook een golf van fusies en overnames zien mislukken doordat offshore-partijen zich terugtrekken - vaak onverwacht, en meestal als gevolg van financiële gegevens die ze niet leuk vinden (en beweren dat het de waarde fundamenteel beïnvloedt ). De aanpak om vanuit ons perspectief te focussen op de operatie, verkleint het risico op het mislukken van een deal - als het strategisch zinvol is, wordt er een hoger percentage van een definitieve deal bereikt. Deze andere stijl van initiële benadering (bias op operationele analyse versus financiële analyse) is subtiel maar erg belangrijk.
Binnen wat we 'smart industrials' noemen, is er de afgelopen jaren een merkbare trend geweest naar automatisering, efficiëntie, technologie en optimalisatie - en dit leidt tot veel discussies over het sluiten van deals. We verwachten dat dit op korte termijn alleen maar zal toenemen.
Stel je bijvoorbeeld de steiger voor die je rond een gebouw, stuk infrastructuur of bouwplaats ziet. Ik sprak met de CEO van een van de grotere steigerbedrijven over de introductie van drone-technologie voor inspectie en niet-destructief testen (NDT) - wat een enorm bedrijf is in Australië en Azië gezien de vaak uitdagende klimaatomstandigheden. Ze gingen over op drone-technologie, ook met sterk op maat gemaakte software, om in specifieke gevallen te helpen. Hoewel hij niet zeker wist hoe deze nieuwe technologie de algehele bedrijfsvoering zou beïnvloeden, was er vanuit het perspectief van de klant een aanzienlijk voordeel bij het toepassen van dergelijke benaderingen in toepassingen met een laag risico.
Een voorbeeld van gegevensanalyse…
Een klant van ons is een leider in de sector van de mijnbouwtechnologie en traint individuen op complexe machines. Dat trainings- en simulatiebedrijf verandert, omdat de enorme hoeveelheden gegevens die ze gedurende vele jaren hebben verzameld, het mogelijk maken om aanvullende kritieke operationele indicatoren te analyseren. Zo kunnen bijvoorbeeld vermoeidheid van de bestuurder, brandstofverbruikspatronen, bandenslijtage en andere belangrijke gegevenspunten worden waargenomen, wat leidt tot grotere efficiëntie, productiviteit en hogere veiligheidsnormen. Sensorontwikkeling (waardoor al deze gegevens kunnen worden verzameld ) is ook een interessant ontwikkelingsgebied.
Een voorbeeld van een industrieel technologieproduct…
We hebben eind 2017 een deal gesloten (WEARX, gekocht door Metso uit Finland). WEARX maakt slijtageproducten die cruciaal zijn in "hard erts"-omgevingen. IJzererts wordt vaak vele kilometers rond een mijnterrein verplaatst via transportbanden, overslagkokers en bijbehorende infrastructuur. WearX produceert een aantal IP-rijke producten die de tijdsperiode tussen het onderhoud van de infrastructuur verlengen, met name rond stortkokers en transportbanden. Het uitstellen van de periode tussen plaatwisselingen in stortkokers en transportbanden op een mijnsite resulteert in hogere productiviteit (meer verwerkt erts) en dus hogere winst.
Dus in de afgelopen 5-10 jaar is er een beweging geweest in de richting van wat we intern "Smart Industrials" noemen. Dit zijn traditionele industriële bedrijven die steeds IT-rijker worden om erachter te komen hoe automatisering en efficiëntie kunnen worden gebruikt om de winstgevendheid te vergroten.
Een laatste voorbeeld dat een blik op de toekomst werpt...
Een ingenieursbureau hier heeft robotica-ingenieurs ingehuurd zonder een specifiek mandaat. Dat wil zeggen, ze hebben geen echte vaste functieomschrijving. Ze volgen bijna een "skunkworks"-benadering om erachter te komen waar veranderingen kunnen plaatsvinden in de energiediensten (onshore en offshore) en om mogelijkheden te vinden om te automatiseren. Dus, de robotica-ingenieurs toeren sites en denken na over de toekomst - die wordt gezien als een continu proces van efficiëntieverbetering.
Deze slimme industriële toepassingen hebben een merkbare impact op waarderingen. Bedrijven met technologie en IP-randen handelen zeker tegen hogere waarden. Een cruciale attractie voor offshore-spelers is het verwerven van slimme industriële doelen en het distribueren van vaak gelokaliseerde producten op het internationale toneel - naast (en dit is echte omgekeerde synergie) het verplaatsen van de lokale human resource-expertise naar een bredere bedrijfsvoetafdruk.
Ik denk dat het moeilijk is om niet de mening te hebben dat de waarderingen hoog zijn. In de sectoren die we volgen, duwen de EV/EBITDA-multiples door de cycli over 20 jaar allemaal naar het bovenste kwartiel. Goedkope schulden zullen dat elke keer doen.
Er is naar mijn mening ook een kwetsbaarheid op de markten. Zo keerde de volatiliteit in de Dow Jones terug als gevolg van tarieven op de invoer van staal en aluminium naar de VS. Veel economen hebben de impact voorspeld van een mogelijke angst voor een "handelsoorlog" - en ik denk dat dit zeker een van die sleutelkwesties is die op tijd tot een correctie zou kunnen leiden. Maar als bedrijf zijn we meer gefocust op de impact van rentebewegingen.
Er zijn veel financiële sponsors in heel Australazië met nieuwe fondsen die voor veel concurrentie op de markten voor private deals zorgen. Ze gebruiken minder hefboomwerking in vergelijking met historische deals, maar er is veel kapitaal om in te zetten. In competitieve veilingen, terwijl de waarderingen stijgen, zien we dat de bedrijven een stap terug doen uit het proces, aangezien hun risicobereidheid vaak lager is.
Om ervoor te zorgen dat bedrijven aan de inkoopkant kunnen concurreren, benadrukken we het belang van het nastreven van de juiste deal en niet te worden meegesleurd in FOMO (angst om iets te missen).
Hogere waarderingsverwachtingen kunnen aan de koopzijde natuurlijk worden tegengegaan met meer gedetailleerde zorgvuldigheid, dealstructurering en benaderingen van waardering die de bieder beschermen.
We hebben bijvoorbeeld een klant die 30-40% van het eigen vermogen neemt om te bepalen of het product of de dienst in het hele bedrijf werkt en vervolgens een secundaire deal volgt - indien nodig op een vooraf bepaalde formule. Dat is zeker een strategie die we steunen om het risico van te veel betalen te beperken, omdat... Buy-side aan de bovenkant van de waarderingscyclus eindigt over het algemeen in een goede of een slechte deal, maar zelden tot de pre-deal plannen.
Om waarderingen en dealstructuren te ondersteunen, is een veelgebruikte benadering om de deal in vertegenwoordigers en garantieverzekeringen in te pakken om zowel de koop- als de verkoopzijde te beschermen. Het zet wel de tijdschema's onder druk. We hebben gezien dat het zowel tactisch als strategisch werd gebruikt. Noord-Amerikanen zijn erg gewend aan vertegenwoordigers en garantieverzekeringen. Europese bedrijven weten ervan, maar het wordt niet zo vaak gebruikt. In Azië wordt het helemaal niet gebruikt omdat je dat niveau van comfort rond sommige informatie niet kunt krijgen. Met name in Azië zijn de meeste deals die je in een privéomgeving ziet, 'gestructureerde deals', omdat je de prestaties 2-3 jaar wilt observeren voordat je alle aandacht uit handen geeft.
Er zijn veel "juwelen" in Australische en Aziatische bedrijven die organisaties op het noordelijk halfrond kunnen versnellen of aanvullen met groeiambities. Grote populaties en/of zeer concurrerende markten betekenen dat de producten en diensten die in deze regio worden ontwikkeld, vaak van wereldklasse zijn.
Voor Noord-Amerikaanse bieders is de aanpak om het strategische en operationele interfaceteam eerst te stellen en later de financiële due diligence uit te voeren een echt strategisch voordeel. Het voordeel bij het sluiten van deals kan zo simpel zijn als de bieder die de visie uitstraalt en het doelwit overtuigt van zijn plaats in het vooruitstrevende ecosysteem. Die zekerheid vroeg in een proces kan het verschil maken.
Inzichten van fondsbeheerders – Interview met Gautam Sinha Roy, Motilal Oswal MF
Sundaram Midcap Fund – Interview met CIO, S KrishnaKumar
Screen sollicitanten als een professional met creatieve sollicitatievragen
Video:Interview met Accountex Summit North met Elaine Clark
Enterprise Ethereum Alliance presenteert Ethereum in de Enterprise Asia Pacific 2020
Interview met experts met Colin Williams over pensioenplanning door experts voor NewRetirement.com
Expertinterview met Kim Peters over door werkgevers gesponsorde pensioenregelingen