Eind 2006 had Ford Motor Company het moeilijk. De verliezen voor dat jaar bedroegen maar liefst $ 12,7 miljard, een dramatische daling ten opzichte van $ 1,9 miljard winst het voorgaande jaar. Vier jaar later was de winst opgelopen tot $ 6,6 miljard, om vervolgens te stijgen tot $ 10,8 miljard in 2016. Ongelooflijk genoeg vond de ommekeer van Ford plaats te midden van de Grote Recessie in de VS, die de auto-industrie bijzonder hard trof. Het meest indrukwekkend was dat terwijl Ford bezig was zijn grote ommekeer te regelen, zijn naaste rivalen, Chrysler en GM, onderhandelden over reddingsoperaties met het Troubled Asset Relief Program (TARP) van de Amerikaanse federale overheid.
De wederopstanding van Ford, geleid door president en CEO Alan Mulally, is een van de grote hedendaagse voorbeelden van organisatieontwerp en -optimalisatie op het werk. Door middel van een gestructureerde en goed op elkaar afgestemde revisie, consolideerde Mulally de regionale activiteiten van Ford in één wereldwijde operatie, elimineerde het duplicatie en verspilling van middelen, verkleinde overtollige en niet-waardetoevoegende platforms en verbeterde de duidelijkheid van de doelen in het hele bedrijf. Het resultaat:een nieuw, enkelvoudig, sneller, sterker, gestroomlijnd bedrijf en strategie, die Mulally 'One Ford' noemde.
Dit artikel gaat in de kern over organisatieontwerp en -optimalisatie. Het begint met een inleiding tot de fundamentele principes van de discipline, gevolgd door een verkenning van de vele concepten en thema's die Alan Mulally zo bedreven heeft gebruikt bij zijn ommekeer van Fords fortuinen. Ten slotte sluit ik af met een praktische handleiding voor het herstructureren van sub-geoptimaliseerde organisaties, steunend op mijn 20+ jaar ervaring als wereldwijde herstructureringsspecialist.
Organisatorische optimalisatie kan worden gedefinieerd als de afstemming en hefboomwerking van de middelen van een organisatie om de gestelde doelen/doelstellingen te realiseren. Organisatorische optimalisatie bestaat op het snijvlak van hoge efficiëntie, hoge effectiviteit en hoge benutting van alle relevante en op dat moment beschikbare middelen waarover een organisatie beschikt.
Voorop blijven in een snel veranderende wereld. Ten eerste opereren bedrijven tegenwoordig in dynamische omgevingen; omgevingen gekenmerkt door perioden van extreme volatiliteit, snel veranderende technologie en globalisering. Deze factoren worden nog moeilijker te beheren door een veeleisende maar wispelturige wereldwijde consumentenklasse wiens smaak of voorkeuren met het moment lijken te veranderen. Waar echter effectief gebruik van wordt gemaakt, heeft organisatorische optimalisatie zichzelf bewezen als een betrouwbare aanjager van korte- en langetermijndoelen, die bedrijven kunnen gebruiken om hun respectieve marktkrachten voor te blijven.
De komst van de toekomst van werk. Ten tweede zijn historische organisatiestructuren in ontwikkeling. Met name de voortdurende veranderingen op de werkplek stellen managers voor nieuwe uitdagingen, die nu ook moeten omgaan met geografisch verspreide arbeidskrachten, deze moeten beheren en motiveren. Deze nieuwe structuren omvatten een hogere incidentie van werken op afstand (zowel individueel als in groep), meer gebruik van deeltijdwerk door bedrijven en een toenemende afhankelijkheid van tijdelijke en contractuele werknemersmodellen. Het beheren van dergelijke verspreide groepen tegen optimale kosten en prestatie-effectiviteit is en blijft een uitdaging en vereist een gestructureerde en weloverwogen heroverweging van het organisatieontwerp.
Strategisch voordeel behalen. Door de zakelijke uitdaging vanuit een ander perspectief te benaderen, lopen niet-geoptimaliseerde organisaties die spelen in arena's met relatief geoptimaliseerde concurrenten het risico minder concurrerend en dus kwetsbaarder te worden. Door de organisatie te optimaliseren, de juiste vaardigheden aan te nemen en in te zetten en de doelstellingen voor het hele bedrijf op elkaar af te stemmen, zal het bedrijf beter in staat zijn om te reageren op onverwachte veranderingen in de markt en zal het beter in staat zijn om sneller en effectiever naar zijn bedrijfsprioriteiten te streven.
Strategieën voor acquisitieve groei zijn al lang de norm. M&A, als uitvloeisel van organische groei, is op dit moment een steunpilaar van het wereldwijde bedrijfsweefsel. En de juiste organisatiestructuur na de fusie – het afstemmen van culturen, human resources, prioriteiten en workflows – is vaak de sleutel tot het ontsluiten van de verwachte synergieën en het waardepotentieel van de bedrijfscombinatie.
Om cijfers aan de theorie toe te voegen, volgens een artikel in Harvard Business Review dat op zijn beurt sterk leunt op onderzoek van McKinsey &Co., levert slechts 16% van de fusies op schema op voor zachte en harde doelen. Verder duurt 41% langer dan verwacht, en in 10% van de gevallen is de nieuwe organisatie waardeverwaterend in plaats van toe te voegen. Ook hier bieden weloverwogen strategieën rond organisatieoptimalisatie een bewezen en betrouwbaar stappenplan voor meer succes.
In 2008 voltooide het in België gevestigde InBev de overname van de Amerikaanse gigant Anheuser-Busch ter waarde van 52 miljard dollar. Op het moment van de overname domineerde Anheuser-Busch de Amerikaanse markt met een aandeel van 48%, terwijl InBev, ondanks dat het een van 's werelds grootste brouwers is, een bescheiden aandeel had in de VS en geen binnenlandse productiecapaciteit had.
De bedrijfscombinatie zou in de eerste drie jaar naar verwachting $ 1,5 miljard aan kostensynergieën opleveren; tegen 2011 rapporteerde de nieuw gevormde Anheuser-Busch InBev echter synergieën van $ 2,3 miljard, wat amper 50% meer was dan de aanvankelijke projectie. In dezelfde periode stegen de marges met 600 basispunten van 33% naar 39%.
De sleutels tot het succes van Anheuser-Busch InBev waren drie factoren:
Door het optimalisatieproces realiseerde AB InBev in de loop van de periode dramatische kostenbesparingen. Tussen 2008 (jaar van de overname) en 2011 zag het:
De misvatting van de integratieval is er een die ten onrechte veronderstelt dat fusies en overnames een zekere manier zijn om snel waarde te creëren of om groei te realiseren met een lager risico. Om deze valkuil te vermijden, moet vroeg, gestructureerd en ijverig worden gewerkt om de gecombineerde organisatie te optimaliseren. Dit wordt gedaan door eerst beide bedrijven in detail in kaart te brengen tot het einde van het identificeren van gebieden met overlap, verspilling en capaciteitslacunes, voordat deze gebieden van overlap en verspilling worden geëlimineerd en effectieve oplossingen worden ontworpen voor de capaciteitslacunes.
Vervolgens moeten de acquisitiemanagers alle kritieke processen en workflows in beide organisaties in kaart brengen en volledig begrijpen voordat ze ijverig werken om ze te standaardiseren en te integreren. Ten slotte moet het overblijvende personeel, ex-post, gemeenschappelijke en verenigende doelen ontwikkelen, buy-in op alle niveaus zoeken en meedogenloos uitvoeren om deze te bereiken.
Volgens herstructureringstheoretici en praktijkmensen vereist het optimaliseren van organisaties focus op vier primaire gebieden die ik elementen heb genoemd. :(1) procesherontwerp; (2) gestructureerde personeelsontwikkeling; (3) verbeterde rolduidelijkheid; en (4) transparante doelen stellen. Elk element kan en wordt vaak geïsoleerd uitgevoerd; de vier werken echter exponentieel beter als een onderling afhankelijk collectief, waardoor een volledig congruent systeem ontstaat dat in staat is om optimale prestaties te leveren. Een meer volledig begrip van elk is als volgt:
Proces herontwerp. Dit eerste element van organisatorische optimalisatie omvat het herdefiniëren en opnieuw stroomlijnen van bestaande workflows om een effectievere en efficiëntere organisatie op te leveren. Dit wordt het meest effectief bereikt door de volgende vraag te stellen voor elk fundamenteel proces en elke taak die door het bedrijf wordt gebruikt:"Hoe komt dit gegeven of opnieuw ontworpen proces onze klant ten goede?" Door de vraag herhaaldelijk te stellen en te beantwoorden en doelbewust te werken aan het elimineren van taken waarop het antwoord ondoorzichtig of negatief is, elimineert men zeer snel niet-missie-kritieke taken die kostbare tijd en middelen opslokken.
Sterker nog, dit proces moet methodisch worden toegepast op de volgende belangrijke werkgebieden binnen een organisatie:(1) kosten; (2) product-/dienstkwaliteit; (3) procesefficiëntie; en (4) snelheid van levering of uitvoering.
Ontwikkeling van personeel. Het element personeelsontwikkeling is het moeilijkste van de vier aandachtsgebieden, maar het meest fundamentele voor de algehele optimalisatie van de organisatie. Personeelsontwikkeling streeft ernaar de juiste vaardigheden te koppelen aan de juiste strategische prioriteit en dit tegen de juiste kosten. Werknemers die niet over de juiste vaardigheden beschikken of van wie de vaardigheden niet in overeenstemming zijn met de bedrijfsprioriteiten, moeten ofwel worden omgeschoold of zich persoonlijk moeten ontwikkelen als waardetoevoegende leden van de geherstructureerde organisatie... of het scheiden van risico's.
Mijn ervaring is dat een betrouwbare reeks stappen voor de ontwikkeling van het personeelsbestand als volgt is:Begin eerst met een competentiebeoordeling, d.w.z. een hulpmiddel voor het identificeren van unieke en/of geschikte vaardigheden en gedragingen die nodig zijn om een organisatie, eenheid of team aan te sturen. in de richting van zijn doelen. Deze vaardigheden en gedragingen moeten vervolgens worden beoordeeld tegen de achtergrond van zowel de beschikbaarheid van complementaire en vervangbare capaciteiten in de hele organisatie als de behoeften van de werkgever.
Op dit punt kan vervolgens een plan worden ontwikkeld en geïmplementeerd om de capaciteiten van de medewerkers te verbeteren voor de beste resultaten, geoptimaliseerde retentie en de grootste kosteneffectiviteit. Eenmaal ontwikkeld en breed geïmplementeerd, moet het competentiebeoordelingsproces een doorlopend hulpmiddel worden dat routinematig wordt gebruikt om succesgedrag en gewenste resultaten in de hele organisatie te ontwikkelen en te stimuleren.
Rol duidelijkheid: De duidelijkheid van de rol, zoals de titel al doet vermoeden, wordt geoptimaliseerd wanneer, ten eerste, elke werknemer duidelijk is over de prioriteiten van het bedrijf; ten tweede, in de rol van zijn/haar eenheid om dit te bereiken; en ten derde over zijn/haar taken en uitvoeringsverantwoordelijkheden daarbij. Dit omvat een duidelijk begrip van verwachtingen, resultaten, tijdlijnen, successtatistieken en gedrag. Door rolduidelijkheid ervaren organisaties doorgaans materiële verbeteringen in individuele en collectieve effectiviteit, en als secundair voordeel zijn ze beter in staat om prestaties te meten en te stimuleren.
Rolduidelijkheid kan worden afgeleid door het volgende uit te voeren:
Doelstelling: Het laatste belangrijke aandachtsgebied is het stellen van eenvoudige, duidelijke en haalbare doelen en het daarop afstemmen van individuen en eenheden. Door dit te bereiken, heb ik ontdekt dat het ontwerpen van visuele roadmaps die illustreren hoe de rollen van elke werknemer, ongeacht het niveau en de titel, het bereiken van de doelstellingen van de organisatie zullen ondersteunen, geen gelijke heeft. Sterker nog, en vergelijkbaar met rolduidelijkheid, doen deze roadmaps ook dienst als nuttige motivatiehulpmiddelen, waar ze op de juiste manier worden toegepast.
Niettegenstaande het bovenstaande, kan doeluitlijning worden bereikt door wat de industrie een doelcascade noemt. Doelcascades worden bereikt door eerst de hoogste bedrijfsdoelen vast te stellen en vervolgens door de organisatiestructuur heen te werken, zodat divisies, afdelingen, teams en, ten slotte, individuen en hun doelen, vastberaden ter ondersteuning worden vastgesteld.
Doelcascades hebben meerdere organisatorische voordelen, waaronder:
Ongetwijfeld creëren top-down doelcascades de noodzakelijke bedrijfsinfrastructuur om ervoor te zorgen dat aan strategische prioriteiten wordt voldaan. Het is echter belangrijk dat organisaties hard werken om niet te rigide te worden en in plaats daarvan enige speelruimte toe te laten waar bepaalde werknemers doelen nastreven die niet direct of onmiddellijk bijdragen aan het managementniveau hierboven.
Simpel gezegd, de organisatiestructuur bepaalt de verantwoordelijkheid en het gezag binnen een onderneming. Waar structuren niet zijn ontworpen ter ondersteuning van een implementatiestrategie voor optimalisatie, nemen de kansen op succes aanzienlijk af. Dit geldt des te meer waar het de dagelijkse bedrijfsvoering betreft en het meest kritisch wanneer een organisatie probeert over te stappen van de ene cultuur en reeks gedragingen, prikkels en meetpatronen naar een andere.
Een slecht systeem zal elke keer een goed persoon verslaan.– W. Edward Deming
Hoewel formele structuur belangrijk is, is het mijn ervaring dat leiders nooit de informele organisatie die erin leeft, mogen negeren. De informele organisatie is de in elkaar grijpende sociale structuur die bepaalt hoe mensen in de praktijk met elkaar werken en met elkaar omgaan en is minstens zo krachtig als de formele. De spreekwoordelijke waterkoeler is al lang het symbool van de typische informele organisatie van het 20e-eeuwse Amerikaanse bedrijf, en het is er een die niet snel zal worden vergeten.
Het vermogen om de informele organisatie binnen een bedrijf te deconstrueren, te begrijpen en te benutten kan een belangrijke factor zijn voor het succesvol verspreiden van verandering. Deze structuren kunnen met name bestaan als effectieve back-kanalen die leiders kunnen gebruiken om veranderingen in het gedrag van een organisatie te stimuleren of om buy-in voor nieuwe ingewijden te vragen. Het is vermeldenswaard dat als er grote veranderingen worden doorgevoerd, leiders moeten oppassen dat ze de werking van een informele organisatie niet verstoren of er een vijand van worden. Systemen beschermen en versterken zichzelf altijd en, vaker wel dan niet, verdrijven buitenaardse agenten met geweld die zij als een bedreiging voor hun interne constitutie of overleving beschouwen.
Uiteindelijk kunnen leiders van een bedrijf de volgende vragen stellen om de effectiviteit van hun organisatie te beoordelen en deze vragen ook gebruiken om te bepalen of een reorganisatie gepast is:
De eerste regel bij het bouwen van een optimalisatieprogramma is dat je het nooit mag beschouwen als een eenmalige, kortetermijnoplossing voor wat waarschijnlijk diep structurele problemen zijn. Hoewel met één enkele optimalisatie-inspanning zinvolle voordelen kunnen worden gerealiseerd, wordt de echte winst op de lange termijn groter wanneer de juiste gewoonten een onderdeel worden van het DNA van de organisatie. Het ontwikkelen van een cultuur die voortdurende optimalisatie omarmt, afdwingt en zelf propageert, is dus van fundamenteel belang voor blijvend succes.
In mijn ervaring kan het opbouwen van een cultuur van optimalisatie en efficiëntie worden bereikt door de volgende stappen te volgen. Vraag eerst om buy-in in uw hele organisatie, d.w.z. van uw meest junior resource tot uw meest senior executive, maar vooral onder uw corporate influencers. Ten tweede, stel de nieuwe gedragsvereisten vast en communiceer deze duidelijk die nodig zijn voor de organisatie om een succesvolle overgang van culturen te maken. Ten derde, stimuleer dit gedrag agressief in de hele organisatie. Ten vierde, en dit is voor de meest ambitieuze en bedreven onder jullie, stel uitdagingen voor de korte tot middellange termijn om betrokkenheid op alle niveaus te vergroten. En tot slot, blijf de praktijk van deze nieuwe cultuur en gewoonten afdwingen totdat deze gewoonten een onderdeel van de organisatie worden.
Dit zijn de belangrijkste kenmerken die essentieel zijn voor een geoptimaliseerde succescultuur:
Het bouwen van een geoptimaliseerde organisatie is een leiderschapsuitdaging die verder gaat dan alleen human resources. Het implementeren van een organisatieoptimalisatieprogramma is ontwrichtend en vaak riskant, aangezien het werknemers van nature dwingt om op nieuwe, vaak ongemakkelijke manieren te handelen - manieren die onder meer focussen op open kennisdeling, transparante verantwoording en wijdverbreide samenwerking, die allemaal persoonlijke kwetsbaarheid vereisen en, dus ongemak.
Waar succesvol, hebben organisatieontwerp en -optimalisatie echter het potentieel voor transformatieve beloningen op korte en lange termijn, waaronder het wegnemen van inefficiëntie en ineffectiviteit, verbeterde marges en verbeterde klantervaringen. Zodra de nieuwe cultuur wortel schiet, zoals het geval is geweest bij Alan Mulally's Ford en Carlos Brito's Anheuser-Busch InBev, wordt het systeem vaak zelfvoorzienend, zelfregulerend en zichzelf verspreidend, wat de komende jaren vruchten afwerpt.
De beste en slechtste Dow-aandelen vanaf 2020
De beste en slechtste S&P 500-aandelen vanaf 2020
Lessen voor kinderen uit de crisis
Ethereum World vanuit het gezichtspunt van de principes van Ostrom
Geldlessen uit de pandemie - Schulden beheren
Obama's erfenis - van Main Street en Wall Street tot de Amazone
De beste en slechtst voorbereide staten voor recessie