Eind 2012 werkte ik tijdens mijn ambtstermijn als investment banking-analist aan de verkoop van een afnemend media-fulfilment- en distributiebedrijf, 'Company Z'. Bedrijf Z leverde en distribueerde producten die bijna technologisch verouderd waren (denk aan dvd's, cd's, Blu-ray) en concurreerde rechtstreeks met Amazon en andere online retailers op een aantal andere.

Bedrijf Z bestaat al meer dan 20 jaar en heeft een reputatie opgebouwd op het gebied van betrouwbaarheid, betrouwbaarheid en een breed en gevarieerd productaanbod. Desalniettemin werd het bedrijf, vanwege de magere groeivooruitzichten, de afnemende vraag en de verstoring van het bedrijfsmodel, voor een lage waardering verkocht aan een synergetische koper.

Achteraf gezien, zelfs zonder rekening te houden met de komst en popularisering van streaming, had de traditionele media-fulfilment- en distributie-industrie niet lang toekomst. De sector werd geconfronteerd met concurrentiedruk van online distributie- en fulfilmentplatforms die bijna dagelijks bleven innoveren, evenals veranderende verwachtingen van klanten rond mediaconsumptie. Spelers in de sector leden, hulpeloos toekijkend terwijl inkomsten en winst slonken, terwijl de krimpende markt de concurrentie alleen maar verhevigde.

In de steeds veranderende zakelijke omgeving van vandaag is het ongelukkige lot van Bedrijf Z niet ongewoon. Ik zie talloze voorbeelden van geweldige bedrijven die de veranderende concurrentieomgeving om hen heen niet begrijpen en als gevolg daarvan een pad van uiteindelijke achteruitgang inslaan. Maar is dit onvermijdelijk? Kunnen bedrijven leren zich aan te passen en erop te reageren om hun blijvende succes en welvaart te verzekeren? Het antwoord is ja . In mijn ervaring zijn er methoden voor sectoranalyse die bedrijven kunnen gebruiken om te voorspellen op welke manieren ze zich moeten aanpassen en evolueren om concurrerend te blijven en te gedijen.

Michael Porters vijf krachten en het belang van kopersmacht

De Five Forces-analyse van Michael Porter levert een (ik zou durven zeggen de ) gestructureerd kader voor sectoranalyse. Deze krachten omvatten concurrerende rivaliteit , belemmeringen voor toegang , dreiging van vervangers , leverancierskracht , en kopersmacht . De onderstaande grafiek illustreert deze vijf krachten en een vereenvoudigde weergave van hun interacties.

In deze blogpost onderzoek ik koperkracht in de context van de bedrijfstak van Bedrijf Z. Kopersmacht verwijst naar het vermogen van een klant om de prijzen te verlagen, de kwaliteit te verbeteren of "in het algemeen deelnemers uit de industrie van elkaar af te spelen". Deze krachtige kracht kan inzicht bieden in bestaande operationele tactieken en strategieën die rechtstreeks de inkomsten van de sector stimuleren, zoals prijsstelling of consumententargeting, om er maar twee te noemen, en kan in het algemeen helpen verklaren waarom sommige bedrijven falen terwijl andere gedijen in een bepaalde sector.

Neem bijvoorbeeld de zich ontwikkelende bedrijfstak voor bedrijfsonroerendgoed en ongevallenverzekeringen. Kopers in die branche, de verzekeringsmakelaars, hebben een snelle consolidatie doorgemaakt, waarbij de afgelopen vijf jaar elk jaar honderden verzekeringsmakelaars zijn overgenomen door de grootste spelers in de branche. Als gevolg hiervan controleren de overlevende makelaars steeds meer premie en verschuiven langzaam de hefboomwerking van verzekeringsmaatschappijen die de afgelopen decennia transacties hebben verricht met duizenden makelaars. Hoewel het verbeteren van de klantervaring van verzekerden de laatste tijd de populaire trend is geweest, investeren sommige verzekeringsmaatschappijen, als reactie op de toenemende kopersmacht van makelaars, nog meer in het verbeteren van de kwaliteit van hun makelaarsservice.

Industriedefinitie en kopersmacht

Voordat we erin duiken, is de eerste en meest cruciale stap in elke brancheanalyse het nauwkeurig definiëren van die branche. Een branche simpelweg labelen als 'media' of 'groothandelsdistributie' werkt niet voor een zinvolle en leerzame sectoranalyse . Zonder een specifieke definitie kan de uiteindelijke analyse een slechte afspiegeling zijn van de omgeving waarin het doelbedrijf opereert. Voor degenen die een branche analyseren, Nicolaj Siggelkow van Wharton, in zijn cursus Strategy and Competitive Advantage , beveelt ten zeerste aan, zo niet vereist, een nauwkeurige definitie van de sector als eerste stap. In dit geval was bedrijf Z actief in de groothandelsdistributie en fulfilmentsector van mediaproducten voor commerciële consumenten.

Volgens Porter's Concurrentievoordeel Superieure prestaties creëren en behouden , kan de kopersmacht van de industrie worden onderverdeeld in twee hoofdcategorieën:onderhandelen hefboomwerking , de mate van hefboomwerking die kopers hebben ten opzichte van de spelers in de doelsector, en prijsgevoeligheid , de maatstaf voor de gevoeligheid van de koper voor prijsveranderingen. Hoe hoger de onderhandelingshefboomwerking en hoe gevoeliger een koper is voor de prijs van een product, hoe meer macht de koper heeft, wat mogelijk kan resulteren in lagere prijzen, hogere churn-percentages en een hoger kopersurplus in de hele sector. We zullen deze twee buckets hieronder in meer detail onderzoeken, met Bedrijf Z als een realistisch voorbeeld.

Onderhandelingshefboom

Een meerderheid van de producten van Company Z's industrie werd in de groothandel verkocht aan commerciële consumenten, die deze producten vervolgens in de detailhandel verkochten. Als vuistregel geldt dat commerciële consumenten doorgaans meer onderhandelingspositie hebben dan detailhandelaars, aangezien commerciële consumenten de neiging hebben om in grotere hoeveelheden en met grotere voorspelbaarheid te kopen, zoals het geval was bij Bedrijf Z.

Dit illustreerde twee belangrijke factoren die van invloed waren op de hefboomwerking van kopers in verschillende sectoren:kopersvolume en aankoopfrequentie . In de groothandel en distributie zijn kapitaalinvesteringen vooraf vereist om distributieactiva en logistiek op te bouwen, met jaarlijkse onderhoudsuitgaven. Ondanks de lichtgewicht handelswaar van Company Z, tastte de dalende prijs van mediaproducten de eenheidseconomie aan, terwijl dalende volumes afbrokkelden tegen de voordelen van vaste kosten die werden behaald door schaal. Aangezien klanten met een groot volume bedrijven in staat stellen hun kosten over meer eenheden te spreiden, en onderbenutte vastgelopen vaste activa kostbaar kunnen zijn voor spelers in de sector, hebben consumenten in onze sector een grotere onderhandelingspositie dan onze spelers in de sector. De onderstaande grafiek illustreert de daling van de kosten per eenheid ten opzichte van hogere klantvolumes die zijn ingebed in een kostenmodel met hoge operationele hefboomwerking.

De meest natuurlijke factor die intuïtief de onderhandelingspositie beïnvloedt, zijn de kosten van overstappen, dat wil zeggen de kosten die kopers moeten maken om tussen concurrenten in de branche over te stappen. De meeste mensen beschouwen overstapkosten als eendimensionaal, maar "kosten" in deze context moeten ruim worden gedefinieerd, inclusief factoren die elke koper zou overwegen tijdens de inkoop, inclusief maar niet beperkt tot financiële kosten, operationele kosten, reputatiekosten, kwaliteitskosten , opstartkosten en zoekkosten voor nieuwe leveranciers, om er maar een paar te noemen. In de academische literatuur worden overstapkosten gesegmenteerd in procedurele, financiële en relationele kosten.

De hotelindustrie is een goed voorbeeld van een industrie met lage overstapkosten, die diensten verkoopt die gemakkelijk vergelijkbaar zijn (denk aan hotels.com), minimale zoekkosten hebben en vrijwel geen lock-in-methoden buiten beloningsprogramma's die zijn gemaakt om overstapkosten te produceren. Ondertussen komt de telecommunicatie-industrie tijdens de vroege jaren 2000 voor de geest als een industrie die aanzienlijke overstapkosten vertoonde. In het geval dat een klant zou besluiten om van provider te veranderen, zou deze klant moeten zorgen voor compatibiliteit tussen apparaten en telecomproviders, telefoonnummers wijzigen en een nieuw telefoonabonnement leren. Alleen al het idee van deze gevolgen is een krachtig afschrikmiddel om over te stappen.

Naast overstapkosten, koperinformatie (met betrekking tot concurrerende prijzen, productspecificaties, verkoopproces, enz.), koperconcentratie ten opzichte van het bedrijf, dreiging van achterwaartse integratie en vervangende producten zal ook invloed hebben op de hefboomwerking van spelers in de sector. In het geval van bedrijf Z waren mediaproducten gemakkelijk te begrijpen met algemeen beschikbare informatie, en er waren massa's kleine kopers, maar een paar grote kopers vertegenwoordigden een belangrijk deel van de markt. Er was een beperkte dreiging van achterwaartse integratie, aangezien klanten de activiteiten van Bedrijf Z als niet-kernactiviteiten zouden hebben beschouwd met beperkte mogelijkheden om synergieën te bereiken, en er waren een aantal manieren waarop winkels deze mediaproducten konden kopen, zoals de concurrenten en online verkopers van Bedrijf Z .

Prijsgevoeligheid

Het tweede belangrijke onderdeel van kopersmacht is prijsgevoeligheid:hoe gevoelig kopers zijn voor een bepaalde prijs. Het spreekt voor zich dat kopers altijd liever minder betalen voor dezelfde waarde; er zijn echter tal van factoren die van invloed zijn wanneer een koper eerder onderhandelt. De klanten van Company Z – denk aan winkelpuien zoals filmverhuur- en muziekwinkels of algemene retailers – werkten in een dalende omgeving, waarbij de inkomsten uit mediaproducten jaar na jaar langzaam daalden. Als gevolg hiervan hebben deze consumenten, om de winstgevendheid te behouden, hun winst-en-verliesrekening fel beheerd, de activiteiten herschikt en onderhandeld over prijzen om kosten te besparen, wat onze eerste belangrijke factor van gevoeligheid voor kopersprijzen illustreert, winsten voor kopers (of het ontbreken daarvan).

Even belangrijk zijn merkwaarde, productverschillen en prikkels voor besluitvormers van groot belang met betrekking tot hoe gevoelig kopers zijn voor de prijs. Merkwaarde is een breed onderwerp dat op zichzelf moet worden onderzocht, maar voor het doel van deze blog hebben merken over het algemeen een hogere betalingsbereidheid van consumenten (denk aan hoe betalingsbereidheid toeneemt nadat alleen de naam Hermes of Chanel is toegevoegd aan een handtas). Mediagroothandels en distributiebedrijven voerden helaas geen sterke merken, omdat hun dienstverlening in de hele branche grotendeels gecommoditiseerd en moeilijk te onderscheiden was (in tegenstelling tot de producten die de branche verkocht, die een enorme merkwaarde hadden - waarde die werd vastgelegd door de leveranciers van Company Z, zoals Disney of Viacom).

Incentives doen er toe. Bedrijven die commerciële kopers bedienen, moeten er rekening mee houden dat er meestal meerdere mensen met verschillende doelen betrokken zijn bij het inkopen van producten en diensten. Doorgaans geldt dat hoe uitgebreider en uitgebreider het proces van een koper intern is, vaak gekenmerkt door concurrerende prikkels, des te uitdagender het voor verkopers wordt om met hen te onderhandelen. Grote bedrijven profiteren van dit soort opzettelijke, met wrijving gevulde gelaagde beslissingsstructuren met betrekking tot bijna alles, van voorraadaankopen tot bedrijfsovernames, en dienen dus als een bewijs van de impact die deze verkoopcycli hebben op spelers in de sector.

Cheatsheet voor koperskracht van Company Z Industry

De onderstaande tabel geeft een overzicht van de factoren die bijdragen aan de kopersmacht in de groothandelsdistributie- en fulfilmentsector van mediaproducten voor commerciële consumenten. Over het algemeen is de kopersmacht binnen de branche groot.

Verschuivende kopersmacht

Hoewel Bedrijf Z een groot deel van de uitdagende industriedynamiek heeft moeten doorstaan, is de industriedynamiek over het algemeen niet statisch; ze zijn dynamisch . Terwijl industrieën door de conjunctuurcyclus verschuiven, van vroege groei naar late groei tot rijping en vervolgens afnemen, verschuift de kopersmacht, naast andere industriële krachten, mee. Zelfs binnen verschillende stadia van de bedrijfscyclus kunnen bedrijfsmodel en technologische verstoringen de dynamiek aanzienlijk veranderen.

Om het minimaliseren van differentiatie tegen te gaan, begon Bedrijf Z end-to-end voorraadbeheerdiensten aan te bieden. Deze tactiek stelde Bedrijf Z niet alleen in staat om zijn producten te verkopen aan consumenten die anders vanwege een gebrek aan expertise geen mediaproducten in hun winkel zouden hebben verkocht, maar deze service heeft Bedrijf Z ook ingebed in kleinere klantactiviteiten, waardoor de procescontrole overgaat en volledig Integratie van Bedrijf Z. Door verder te integreren met consumenten, heeft Bedrijf Z de overstapkosten effectief verhoogd, aangezien consumenten het risico lopen op operationele verstoringen om over te stappen naar niet-geïntegreerde concurrenten. Veel concurrenten begonnen een vergelijkbare service aan te bieden, waardoor de kopersmacht in de hele industrie werd verminderd.

De afgelopen jaren zijn veel startups de markt betreden met op abonnementen gebaseerde verdienmodellen. In plaats van producten traditioneel te verkopen als eenmalige verkopen, brengen deze bedrijven consumenten maandelijks/driemaandelijks/jaarlijks in rekening terwijl ze hun producten synchroon aanbieden. Dollar Shave Club, een op abonnementen gebaseerde verkoper van verzorgingsproducten, heeft bijvoorbeeld een op abonnementen gebaseerd verdienmodel dat consumenten scheermesjes en andere verzorgingsaccessoires maandelijks opstuurt. Vergeleken met een traditionele fysieke supermarkt, nam Dollar Shave Club (DSC) de noodzaak weg om zelfs maar na te denken over winkelen en bood het een persoonlijke en consistente scheerervaring. Van de vele verstoringen die DSC's bereikten, verminderde hun inkomstenmodel de kopersmacht in vergelijking met het traditionele scheermodel, omdat consumenten gewend raakten aan het gemak en de probleemloze aard van hun product. Het bedrijfsmodel van DSC dwong ook andere leveranciers van scheerapparaten en scheermesjes om te concurreren op abonnementen in de hele branche, waardoor niet alleen de kopersmacht veranderde, maar alle branchekrachten. (Terzijde:bedrijven die producten of diensten aanbieden die voortdurend worden verbeterd of regelmatig worden gebruikt, zijn de beste kandidaten voor dit soort innovatie op het gebied van inkomsten uit abonnementen).

Een beroemde, meer traditionele evolutie van het bedrijfsmodel die ook de dynamiek in de sector veranderde, was Hilti's verschuiving van eenmalige transacties naar verhuur. Hilti is een fabrikant van elektrisch gereedschap die hoogwaardige gereedschappen in de bouwsector verkocht. Concurrenten begonnen goedkopere "goed genoeg" gereedschappen te verkopen die de zaken van Hilti aantasten. Als reactie daarop begon Hilti zijn producten te verhuren en 'gereedschapsgebruik' te verkopen voor minder geld. Hilti kreeg een betere controle over de behoeften van de klant en bood klanten toegang tot de nieuwe tools wanneer het hun klanten uitkomt, wat een revolutie teweegbracht in de industrie en de dynamiek ervan.

Waar het op neerkomt

Het begrijpen van de macht van kopers ten opzichte van spelers uit de sector is een cruciaal onderdeel van elke sectoranalyse, of u nu een investeerder, exploitant, geldschieter, werknemer of ondernemer bent. Een grondig onderzoek van de twee drijfveren op hoog niveau, onderhandelingshefboomwerking en prijsgevoeligheid, vergemakkelijken een gedetailleerder begrip van kopersmacht die uiteindelijk helpt bij het verklaren van industriële prestaties op de lange termijn, groeimogelijkheden, eigenschappen die winnaar van verliezers scheiden, verschuivingen in prijsstelling, prikkels voor productdifferentiatie en de "regels" die van toepassing zijn op klantrelaties.

Aangezien kopersmacht dynamisch is, betaamt het bedrijven om een ​​sterk gevoel te behouden voor de evolutie van de kopersmacht in hun eigen sector, vooral wanneer ze investeringen in nieuwe producten/vaste activa of bedrijfsmodelinnovatie overwegen.