Alle soorten platformbedrijven zijn hot in de startup-wereld, maar zelfs pijplijnbedrijven kunnen profiteren van de principes die een platformbedrijfsmodel succesvol maken.
Eens het domein van technologiewizards in Silicon Valley, nemen niet-technische bedrijven, van WeWork tot Sweetgreen, een variant van het platformbedrijfsmodel over om hun waarde te vergroten.
In hun meest elementaire vorm brengen platformbedrijven "producenten en consumenten samen in hoogwaardige uitwisselingen. Hun belangrijkste troeven zijn informatie en interacties, die samen ook de bron zijn van de waarde die ze creëren en hun concurrentievoordeel”, aldus Boston University School of Business professor Marshall Van Alstyne, Dartmouth College professor engineering Geoffrey Parker en platform business consultant Sangeet Paul Choudary, co-auteurs van Platform Revolution .
Platformen zijn in opkomst. Als u begrijpt wat hen zo succesvol maakt, kan dit eigenaren van elk soort bedrijf helpen bij het katalyseren van groei.
Het is belangrijk op te merken dat hoewel platformbedrijven hoogwaardige uitwisselingen mogelijk maken, zij niet noodzakelijkerwijs degenen zijn die direct verantwoordelijk zijn voor het leveren van goederen of diensten zoals pijplijnbedrijven dat doen.
Laten we, om dit punt beter te illustreren, een eenvoudige vergelijking gebruiken tussen twee bekende bedrijven:Target, een traditioneel pijplijnbedrijf, en Amazon's marktsegment, een platformbedrijf.
Als pijplijnbedrijf heeft Target relaties met een aantal leveranciers van wie het producten koopt om in zijn winkels te verkopen. Target is verantwoordelijk voor het kapitaal dat nodig is om de voorraad op peil te houden en voor marketing om ervoor te zorgen dat klanten zijn winkels binnenkomen (naast vele andere kosten). Uiteindelijk is het doel om de voorraad te verkopen voor een prijsverhoging die rekening houdt met al deze verschillende kosten.
Aan de andere kant houdt de marktplaatsactiviteit van Amazon geen voorraad bij en zijn de verkopers grotendeels verantwoordelijk voor hun eigen marketing, waaronder het kopen van advertenties van Amazon.
Hoewel geen van beide bedrijven een puur voorbeeld is van een pijplijn of een platform, dienen ze als nuttige referenties voor discussie. Volgens analisten van Marketplace Pulse was het platform van Amazon eind 2020 meer dan anderhalf keer zoveel waard als zijn pijplijnactiviteiten. Aan de andere kant, hoewel Target zijn tenen in het platformmodel dompelt met betrekking tot zijn Starbucks-balies in de winkel, Ulta-schoonheidswinkels en Target Plus-marktplaats, is het nog steeds slechts een heel klein deel van zijn totale bedrijf.
Het voordeel van het platformmodel is te danken aan iets dat het netwerkeffect wordt genoemd. Volgens Van Alstyne, Parker en Choudary beschrijft het netwerkeffect het fenomeen waarbij de toename van verkopers en shoppers een waardestijging creëert.
We kunnen het verschil duidelijk zien in het voorbeeld van Target en Amazon.
Dankzij zijn marktplaatsactiviteiten kan Amazon profiteren van een heilzame cyclus:naarmate meer verkopers zich bij het platform aansluiten, kunnen meer kopers vinden wat ze willen, wat leidt tot meer verkopers, en zo maar door. Omdat Amazon zich geen zorgen hoeft te maken over het opschalen van de voorraad of het betalen voor marketing, is het bedrijf in staat om continu nieuwe verkopers efficiënt aan te trekken, wat het concurrentievoordeel van het bedrijf over de hele linie verder uitbreidt.
Target daarentegen heeft een eindig vermogen om zijn productaanbod uit te breiden, en die beslissingen zijn vaak een nulsomspel. Om een product op voorraad te hebben, moet Target de toewijzing van een ander product verplaatsen of besluiten om iets niet helemaal te vervoeren. Bovendien leidt een toename van het aantal shoppers op één Target-locatie niet noodzakelijkerwijs direct tot extra verkopers die via Target als geheel verkopen.
Hoewel het netwerkeffect zou kunnen veranderen van een vicieuze cirkel in een vicieuze cirkel - als gebruikers bijvoorbeeld snel een platform verlaten - zijn de bedrijven die hebben geprofiteerd van de netwerkeffecten rijkelijk beloond.
De voordelen van het platformmodel komen tot uiting in een financiële vergelijking. Nogmaals, het is de moeite waard eraan te herinneren dat hoewel geen van beide bedrijven een schoolvoorbeeld is van het bedrijfsmodel dat het vertegenwoordigt, de cijfers leerzaam zijn.
| AMAZON | DOEL | |||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 2017 | 2018 | 2019 | 2020 | Gemiddeld | 2017 | 2018 | 2019 | 2020 | Gemiddeld | |
| Bedrijfswaarde | $ 563,94 miljard | $732,39B | $ 936,35 miljard | $1.651,35B | $ 45,37 miljard | $ 47,35 miljard | $ 77,88 miljard | $97,22B | ||
| Balans Totaal activa | $ 131,31 miljard | $ 162,65 miljard | $ 225,25 miljard | $ 321,20 miljard | $40,30B | $ 41,29 miljard | $42,78B | $ 51,25 miljard | ||
| Balansinventaris Inventaris / BS-activa Inventaris / EV | $16,05B 12,22% 2,85% | $17,17B 10,56% 2.34% | $20,50B 9,10% 2.19% | $23,80B 7.41% 1,44% | 9,82% 2,21% | $8,60B 21,33% 18,96% | $ 9,50 miljard 23,01% 20,06% | $8,99B 21,02% 11,54% | $ 10,65 miljard 20,78% 10,95% | 21,54% 15,38% |
| Inkomsten Jaar-op-jaar groei | $ 177,87 miljard | $ 232,89 miljard 30,93% | $280,52B 20,45% | $ 386,06 miljard 37,62% | 29,67% | $ 72,71 miljard | $75,36B 3,64% | $78,11B 3,65% | $93,56B 19,78% | 9,02% |
| Kosten van verkochte goederen % van de omzet | $ 111,93 miljard 62,93% | 139,16 miljard dollar 59,75% | $165,54B 59,01% | $233.31B 60,43% | 60,53% | $ 51,13 miljard 70,32% | $53,30B 70,73% | $54,86B 70,23% | $66,18B 70,74% | 70,52% |
| Verkoop, algemeen en beheer. % van de omzet | $13,74B 7,72% | $ 18,15 miljard 7,79% | $24,08B 8,58% | $ 28,68 miljard 7.43% | 7,88% | $15,14B 20,82% | $15,72B 20,86% | $16,23B 20,78% | $ 18,62 miljard 19,90% | 20,59% |
| EBITDA % van de omzet | $16,13B 9.07% | $28,02B 12,03% | $ 37,37 miljard 13,32% | $51,08B 13,23% | 11,91% | $ 6,76 miljard 9.29% | $ 6,61 miljard 8.77% | $ 7,27 miljard 9.31% | $ 9,01 miljard 9,63% | 9.25% |
| EV / EBITDA | 34,96x | 26.14x | 25.06x | 32.33x | 29,62x | 6,71x | 7.16x | 10,71x | 10,79x | 8,84x |
Amazon presteert beter dan Target in alle statistieken met betrekking tot balansefficiëntie. Mede als gevolg van het pijplijnbedrijfsmodel van Target moet het bedrijf meer dan twee keer zoveel voorraad op zijn balans houden als percentage van de totale activa. Wanneer ondernemingswaarde, of EV, wordt gebruikt als een proxy voor waarde gecreëerd door balansactiva, wordt deze discrepantie nog duidelijker, aangezien Target gemiddeld 15,38% van zijn EV in voorraad heeft, terwijl Amazon slechts 2,21% heeft.
Statistieken over het genereren van inkomsten vertellen een soortgelijk verhaal, waarbij Target aanzienlijk grotere bedragen moet uitgeven aan verkochte goederen - gemiddeld 70,52% van de inkomsten, vergeleken met de 60,53% van Amazon. Evenzo geeft Target veel meer uit aan verkoop-, algemene en administratieve kosten, waaronder marketing - 20,59% versus Amazon's 7,88%. De relatieve efficiëntie van Amazon geeft het een EBITDA - winst vóór rente, belastingen, afschrijvingen en amortisatie - van 11,91% versus Target's van 9,25%.
Als gevolg van deze algehele efficiëntie-outperformance is het geen verrassing dat Amazon de inkomsten sinds 2017 met een eenvoudig gemiddeld jaarlijks percentage van 29,67% heeft kunnen laten groeien, terwijl Target slechts 9,02% heeft gegenereerd.
Markten hebben Amazon consequent beloond voor deze kracht (naast een aantal andere factoren) met een gemiddeld EV-naar-EBITDA-multiple dat meer dan drie keer zo hoog is als dat van Target.
Gezien alle potentiële voordelen is het logisch om enkele elementen van het platformbedrijfsmodel toe te passen in een bestaand bedrijf.
Hoewel Silicon Valley mensen misschien doet geloven dat platforms een revolutionair model zijn, kan het argument worden aangevoerd dat platforms al heel lang bestaan.
Neem bijvoorbeeld de franchise van fastfoodrestaurants. Burger King, dat bijna volledig uit franchises bestaat, geeft een algemene schets voor een restaurant, inclusief menu en branding, maar uiteindelijk is het aan de franchisenemer om de waarde aan een consument te bieden. Bij het opzetten van dit netwerk ontvangt Burger King een commissie op ongeveer dezelfde manier waarop Amazon een percentage van de omzet op zijn marktplaats ontvangt.
Dat is slechts één voorbeeld van hoe het opnemen van platformpraktijken een bedrijf ten goede kan komen. Hier zijn enkele tips om u aan het denken te zetten over hoe u hetzelfde voor de uwe kunt doen:
Een platformbedrijf heeft het voordeel dat er minder activa (voorraad en ander vast kapitaal) op de balans staan. Het vermijden van asset drag verhoogt de efficiëntie van het bedrijf.
De beste platformbedrijven kunnen inkomsten genereren zonder de kosten die gepaard gaan met voorraadomzet. Elk bedrijf dat een percentage van een transactie tussen twee andere partijen kan blijven nemen, kan op een kapitaalefficiënte manier opschalen.
Door stimulansen in handen te geven van externe producenten, kan een platformbedrijf extra leden van het ecosysteem gebruiken om te helpen bij de marketing van het platform. Hierdoor kan het platformbedrijf een deel van zijn marketing- en klantacquisitiekosten uitbesteden.
Dit is de keerzijde van de medaille in Best Practice nr. 3. U kunt een positieve cyclus in stand houden door meer producenten binnen te halen om aan de stijgende vraag van klanten te voldoen, wat meer klanten oplevert, enzovoort.
Het klassieke voorbeeld hiervan zijn sociale netwerken, waarvan het hele bedrijfsmodel draait om het leveren van waarde aan derden. De brood-en-boterproducenten en consumenten van sociale inhoud zijn zelf niet betrokken bij een financiële transactie, maar de gegevens die ze binnen het ecosysteem genereren, zijn zeer waardevol voor externe adverteerders. Evenzo kan het benutten van de infrastructuur die uw bedrijf heeft opgebouwd, extra kansen opleveren om nieuwe inkomstenstromen te creëren.
Aangezien best practices op zichzelf misschien abstract lijken, is het leerzaam om naar een bekend voorbeeld te kijken:een hypothetisch Amerikaans warenhuis.
Volgens bijna elke maatstaf heeft het Amerikaanse warenhuis het moeilijk. Met de opkomst van de concurrentie op het gebied van e-commerce en de voortdurende kosten van onroerend goed, hebben maar weinig bedrijven meer behoefte aan het implementeren van best practices voor platforms dan deze voormalige Amerikaanse handelsgiganten.
Hoe doen ze het?
In plaats van alleen verantwoordelijk te blijven voor het inkopen en kopen van voorraden (en deze op hun balans te houden), staan sommige warenhuizen merken toe om ruimte te verhuren, bijvoorbeeld de manier waarop cosmeticamerk Sephora nu ruimte huurt in JCPenney naast winkelpuien. Merken kunnen dochterondernemingen creëren en zijn verantwoordelijk voor het op hun eigen balans houden van hun voorraad.
De dochteronderneming betaalt het gastwarenhuis doorgaans een combinatie van huur en een percentage van de omzet. Dit model lijkt erg op Amazon, dat verkopers een kleine vergoeding in rekening brengt om op het platform te zijn en vervolgens een commissie in rekening brengt voor elke verkoop. In beide gevallen is er minder afhankelijkheid van directe voorraadomzet, omdat het platform in plaats daarvan een percentage van de omzet verdient.
In een traditioneel groothandelsmodel ontvangt het merk zijn inkomsten bij de verkoop aan de detailhandelaar, terwijl de detailhandelaar het risico op zich neemt dat artikelen wel of niet worden verkocht. Met een dochteronderneming van een merkwinkel draagt het merk echter het voorraadrisico en heeft het dus een grotere prikkel om de verkoop en marketing te bieden die nodig is om klanten aan te trekken.
Hier zien we het tweede deel van de deugdzame cyclus. Naarmate meer klanten warenhuizen bezoeken om in contact te komen met de dochteronderneming, kunnen andere merken de waarde zien om lid te worden van het warenhuis. Hoewel de vastgoedbetrokkenheid van een warenhuis zijn vermogen om uit te breiden beperkt in vergelijking met een online retailer, blijft de mogelijkheid om meer merken toe te voegen bestaan.### Samenwerken met een externe financiële dienstverlener om de inkomsten te verhogen via creditcards van het winkelmerk
Dit is een oudere strategie, maar bijna alle warenhuizen hebben merkcreditcards waarmee een externe financieringspartner kan profiteren van de transactie tussen het warenhuis en de consument. Door kortingen aan te bieden aan shoppers die de kaart gebruiken, kunnen winkels herhalingsbezoeken aanmoedigen, terwijl de financieringspartner vaak profiteert van hogere rentetarieven dan traditionele creditcards.
Met dat alles in gedachten, zijn hier de vragen die u uzelf moet stellen als u nadenkt over het "platformeren" van uw bedrijf:
Hoewel niet elk bedrijf zal kunnen of willen overstappen naar een Uber of Facebook, betekent dat niet dat bedrijfseigenaren niet moeten nadenken over manieren waarop best practices voor platforms de efficiëntie van hun bedrijf kunnen vergroten.
Het belangrijkste om te onthouden bij het toepassen van de lessen van het platform op uw eigen bedrijf, is dat zelfs incrementele verandering een grote positieve impact kan hebben. Als er niets anders is, kunt u door simpelweg te overwegen hoe best practices voor platforms in uw bedrijf passen, u helpen kansen te vinden waarvan u zich misschien niet had gerealiseerd dat ze er waren.
Hoe u uw bedrijf verlaat:een vijfjarenplan
Hoe u uw solopreneur-bedrijf recessiebestendig maakt
Hoe u uw bedrijf kunt domesticeren naar een andere staat
Hoe u uw creatieve kleine bedrijf kunt voeden
Hoe digitaal is uw bedrijf?
Spreken in het openbaar gebruiken om uw bedrijf te laten groeien
Hoe u uw online bedrijf winstgevend kunt beëindigen