Velen van ons vragen zich in deze gloriedagen van de Kalanicks, Shkrelis en Cagneys af hoe we hier zijn gekomen. Hoe hebben zoveel gemene mannen macht gekregen en behouden? En hoe blijven sommigen van hen dat doen?
Bloomberg | Getty Images Ik heb deze vragen onderzocht voor mijn boek Mean Men (uitgebracht op 5 september 2017) en hebben het antwoord gevonden dat veelzijdig is en raakt aan de economische en culturele ontwikkelingen van de afgelopen decennia:
Nu de Amerikaanse economie is verschoven van productie naar de informatie- en dienstensectoren, zijn de kosten van het starten van een bedrijf en de tijd die nodig is om op te schalen aanzienlijk gedaald. Tegelijkertijd hebben beleggers hun horizon drastisch veranderd, op zoek naar innovaties voor kortetermijnwinst en een snelle uitbetaling. Deze verschuiving in de investeringseconomie heeft een zakelijke omgeving gecreëerd die vriendelijk is voor creatieve mensen met ondernemerstendensen die liever zo snel mogelijk hun eigen weg banen. Waarom zou je door de gelederen van een groot bedrijf sjokken als je een visie kunt verkopen die belooft een element van onze wereld te veranderen?
Tot de tech-boom aan het einde van de 20e eeuw boden gevestigde bedrijven de overgrote meerderheid van de zakenwereld kansen voor jonge werknemers. Ambitieuze mensen moesten minstens tien jaar 'hun contributie betalen' voordat ze zelf een disruptieve start-up lanceerden. En hoewel dit de meesten een opleiding gaf over hoe effectieve organisaties geleid moeten worden, was het niet voor ongeduldige mensen. Daarentegen kan iemand met de vereiste ondernemerspersoonlijkheidskenmerken nu snel door een incubatorworkshop rennen, een businessplan ontwikkelen en meteen beginnen met pitchen om investeerders aan te trekken. Schijnbaar ongehoord amper twee decennia geleden, kan iemand miljoenen aan angel-financiering en de vroege stadia van durfkapitaalinvesteringsdollars binnenhalen om hoofd van een bedrijf te worden voordat hij - of zij! – zou zijn afgestudeerd aan de universiteit.
Tijd besteden aan het leren bouwen en werken in een team? Nee. Dat is gewoon het 'zachte spul'. Emotionele intelligentie opbouwen door het gemodelleerd te zien in andere contexten en een kans hebben om feedback te krijgen over iemands interpersoonlijke vaardigheden? Gewoon meer schijnbaar irrelevante 'zachte dingen'.
Vooral tech-startups werden verder gevoed door een groeiende durfkapitaalsector. Met honderden miljoenen en vervolgens miljarden dollars in hun schatkist, eisten beleggers snel - en hoog - rendement. Wat moet een VC doen? Zet dat geld aan het werk om deze bedrijven eerst overeind te houden en ze vervolgens enorm onder druk te zetten om 'snel groot te worden'. Het opschalen van een disruptieve onderneming test de ondernemende persoonlijkheden van de CEO's die onder grote druk de belofte van snelle groei moeten waarmaken.
Helaas is een minder opgemerkt gevolg van deze druk een verhoogde tolerantie voor toxisch gedrag bij ondernemende leiders. Omdat de buitenmaatse prioriteitstelling van winst ten koste gaat van
gezonde organisatieculturen de markt hebben overgenomen, betekent dat mannen die winstgevende start-ups onder controle hebben, het gevoel hebben dat ze alles kunnen doen wat ze willen, zolang ze investeerders tevreden houden. Ze hebben grotendeels gelijk. Over het algemeen hebben de investeerdersgemeenschap en degenen die in de raden van bestuur van deze nieuwe bedrijven zitten, nog steeds geen gegevens van academisch onderzoek verwerkt waaruit blijkt dat dit geen winnende strategie is. Vaak zelfs op zeer korte termijn.
De overgang naar een kenniseconomie heeft briljante inventieve denkers in staat gesteld om te schitteren omdat het een constante aanvoer van nieuwe ideeën vereist. Het resultaat? Degenen die consequent disruptieve innovatie kunnen leveren, worden vaak aan een lagere gedragsnorm gehouden omdat ze deze specifieke noodzakelijke voorsprong bieden.
Maar er zijn nog andere noodzakelijke 'randen'. Oprichters worden ook gezien als cruciaal om de integriteit van de creatieve visie van een bedrijf levend te houden, dus als ze alarmerend gedrag vertonen, gaan er maar weinig alarmbellen af. Slecht gedrag heeft zelden blijvende gevolgen. Vaak worden wild beledigende en onethische - of immorele - gedragingen ongecontroleerd vanwege de waargenomen behoefte aan het vermogen van de oprichter om gefocust te blijven op de visie en de groeitrein die over de sporen raast. "Snel groot worden" heeft voorrang op "oprechte, zakelijke burger die een bedrijf bouwt dat lang meegaat". Het is misschien kortetermijndenken, maar het zijn kortetermijnbeleggingen die de dienst uitmaken.
De mythologie van de Verenigde Staten zit vol met verhalen van mannen met grootse ambities, grote dromen en gekke uitvindingen. We horen graag over een persoon die ongunstige omstandigheden overwint om iets geweldigs te doen. De radicale onafhankelijkheid van Huck Finn, die van Ben Franklin
bootstrapping van bescheiden middelen tot internationale roem van de Renaissance-man, en de bescheiden oorsprong en indrukwekkende biografieën van de Founding Fathers dienen als meer dan levensgrote symbolen van Amerikaanse sociale mobiliteit en kansen. Tot in de jaren zestig werd die prijs voor individualisme echter getemperd door sterke gemeenschapsbanden tussen buren, kerkgangers, collega's en familieleden.
Terwijl die sociale orde van vóór de jaren 60 algemeen aanvaard werd en onrecht en discriminatie tegen veel sociale groepen in stand hield, had het het tijdelijke voordeel dat het een aantal zeer sterke individualistische impulsen in bedwang hield. De tegencultuurrevolutie zorgde voor veel sociale vooruitgang in onze samenleving door onderdrukking onder de aandacht te brengen en te bestrijden. Maar het wantrouwen in het gezag dat het veroorzaakte, verbrak ook de gemeenschapsbanden en maakte de weg vrij voor het ongebreidelde individualisme waar een groot deel van de zakenwereld tegenwoordig naar leeft. Dit is de ideale habitat voor gemene mannen - we vergeten hun wandaden snel en vertrouwen er weer op, omdat we denken dat dit precies is hoe mensen dingen nu voor elkaar krijgen.
Velen gaan ervan uit dat de raad van bestuur van een bedrijf een natuurlijk tegenwicht vormt tegen de autoriteit van de CEO. Als de CEO dubieuze keuzes zou maken, gaan we ervan uit dat de Raad kan ingrijpen en actie kan ondernemen. De moderne CEO - met klodders speciale aandelen - heeft echter niet alleen de mogelijkheid om de meeste leden van de Raad van Bestuur te selecteren, maar kan nu genieten van de luxe te weten dat de Raad hem nooit echt kan ontslaan. De heer Zuckerberg en de Google-jongens hadden dit snel door en, gelukkig voor beide bedrijven, zijn ze tamelijk oprechte leiders. Kalanick dacht dat hij immuun was, maar zoals we zagen, was hij zo giftig dat hij de woede van een bijzonder sterk lid van zijn raad van bestuur deed afnemen. Deze nieuwere bestuursconfiguraties kunnen en zullen het vermogen van een raad van bestuur om als een effectief evenwicht te dienen in gevaar brengen wanneer de CEO zich bezighoudt met gedrag dat schadelijk is voor de groei en duurzaamheid op lange termijn. Bovendien fungeren veel CEO's ook als voorzitter van de raad van bestuur (vaak aangeduid als The Royal CEO), waardoor het niveau van toezicht wordt verminderd en, op zijn beurt, de angst voor repercussies voor eventuele misstappen.
Gerelateerd: Een brief uit 2013 van Travis Kalanick van Uber stelt seksregels voor werknemers op bedrijfsfeesten vast
Gemene mannen die aan de macht zijn buiten de start-upwereld (of andere werelden die de ondernemerspersoonlijkheid vereisen) zijn evenzo vrij vrij om door te gaan met het uitoefenen van macht ondanks gedrag dat anderen onsmakelijk of schadelijk vinden. Ze zijn misschien slim genoeg om strafbare feiten te vermijden en vasthouden aan hun wapens wanneer ze worden geconfronteerd met hun wandaden, waarbij ze de realiteit aanpassen aan hun behoeften. Maar hoe moeilijk dit ook is om te horen, wij, het publiek dat hun waardeloze verontschuldigingen aanvaardt, misbruik en intimidatie zo lang mogelijk voorbijgaat omdat ontkenning comfortabeler aanvoelt, en onbewust gemeenheid in onze leiders bewondert, zijn ook verantwoordelijk voor de verspreiding ervan. (Bewijsstuk A:Lance Armstrong.)
Wanneer is gemeen zo normaal geworden dat we het onszelf verontschuldigen als we verhalen in het nieuws zien van weer een man die zijn macht heeft misbruikt? Hij probeerde gewoon te overleven in een hond-et-hond-wereld. Of, als je op dat niveau werkt, moet je meedogenloos zijn. We nemen nu als vanzelfsprekend aan dat ons eigenbelang een fijn kompas is om op de reis van het leven te beginnen. De populaire cultuur versterkt dit met reality-tv waar concurrenten smakkend praten, elkaar ondermijnen en kliekjes vormen tegen ongewenste personen in een poging te 'overleven'. check zoveel als we verlangen naar dat triomfantelijke moment waarop de Susan Boyles van de wereld mogen schitteren. Dit is de cultuur waarin we leven. Is het een wonder dat we geen alarm slaan als echte machtige mannen de gemeenheid belichamen die de populaire cultuur in ieder van ons voedt?
Wat dit alles oplevert, is een recept voor een ramp -- een perfecte omgeving voor de gemene man om de macht in de zakenwereld en daarbuiten over te nemen en te behouden. Cultureel, economisch en politiek accepteren we gemeen als de norm en zelfs als een noodzaak. Dit houdt in dat het ook aan ons allemaal is om weerstand te bieden aan deze neiging en ons uit te spreken tegen schadelijke acties, vooral wanneer ze van de top komen waar ze zo lang en met zo weinig weerstand hebben mogen gedijen.
Mark Lipton is een afgestudeerde hoogleraar Management aan The New School in New York. Al meer dan veertig jaar is hij een vertrouwde adviseur van Fortune 500-bedrijven, denktanks, filantropieën, non-profitorganisaties en start-ups. Zijn meest recente boek, Mean Men:The Perversion of America's Self-Made Man , werd uitgebracht in september 2017.