Wij zijn van mening dat Digital Finance Transformation een essentiële vereiste is voor de financiële functies in Zwitserse particuliere en kantonnale banken ¹ bij het aanpakken van de uitdagingen waarmee ze worden geconfronteerd - technologische ontwrichting, macro-economische onzekerheid en toenemende concurrentie, evenals aanhoudend hoge regelgevingskosten voor het zakendoen. Het senior management bij banken richt zich op efficiëntie, en als gevolg daarvan staan ​​Finance-functies onder druk om hun eigen kosten te beperken, de hele organisatie te helpen kosten te besparen en effectieve financiële controle te bieden, en tegelijkertijd hoogwaardige inzichten te bieden.

Belangrijkste uitdagingen

Bedrijfskosten van de financiële functie - Stijgende klantverwachtingen, sterke concurrentie, ontwrichtende technologieën en hoge regelgevingskosten dwingen senior managers om hun organisaties wendbaarder en efficiënter te maken. In de afgelopen jaren hebben veel Zwitserse banken efficiëntieprogramma's opgezet om hun kostenbasis te verlagen, zij het met gemengde resultaten. Daarom is er nog steeds ruimte voor verbetering in alle functionele gebieden van het bedrijf, en Finance is hierop geen uitzondering.

Bron:jaarverslagen, onderzoeks- en benchmarkgegevens van Deloitte

Onder de klanten waarmee we werken, bestaan ​​er doorgaans inefficiënties in Finance:tal van afsluitings- en rapportageactiviteiten worden bijvoorbeeld vaak gedupliceerd over gefragmenteerde functies. Bovendien wordt nog steeds een aanzienlijk deel van de tijd en middelen besteed aan handmatige sourcing en aggregatie van gegevens om standaardrapporten te produceren, in een zakenwereld waar er een groeiende vraag is naar frequente en ad-hocrapportage met snelle doorlooptijden.

Zakelijke samenwerking – Financiële functies bij Zwitserse banken ondervinden moeilijkheden bij het ondersteunen van hun bedrijf met zinvolle financiële inzichten. Hiervoor zijn drie redenen. Ten eerste moeten veel resources in Finance zich nog steeds richten op repetitieve en tijdrovende operationele financiële taken, die een aanzienlijke hoeveelheid tijd in beslag nemen die anders zou kunnen worden besteed aan het produceren van financiële analyses en inzichten. Ten tweede is het verstrekken van analytische inzichten arbeidsintensief, aangezien veel banken nog geen geïntegreerde financiële analyseoplossingen hebben toegepast om snelle en dynamische productie mogelijk te maken. Met andere woorden, de meeste analyses worden nog steeds in Excel geproduceerd. En ten derde heeft de Finance-talentpool in het algemeen, hoewel ze over geschikte boekhoudkundige en financiële vaardigheden beschikt, nog niet de vaardigheden verworven die nodig zijn om de geïntegreerde tools die op de markt beschikbaar zijn effectief te gebruiken.

Financiële technologie – Er is een gebrek aan investeringen in technologie voor de Finance-functie. Veel banken stellen de vernieuwing van hun financiële kerninfrastructuur uit en als gevolg daarvan hebben maar weinig banken een geïntegreerd grootboek- en dataplatform. Legacy-systemen en gefragmenteerde systeemlandschappen verplichten Finance-professionals daarom om tal van processen offline en handmatig uit te voeren, wat resulteert in een algemeen gebrek aan gegevenskwaliteit en traceerbaarheid. Bovendien worden 'digitale' tools zoals visualisatiedashboards en voorspellende analyses in veel gevallen alleen getest of gebruikt door een select aantal, en niet op grotere schaal in de hele organisatie toegepast.

Hoe te reageren

Als antwoord op deze uitdagingen zijn we van mening dat er vier benaderingen zijn om te overwegen die, hoewel nauw met elkaar verbonden, ook onafhankelijk kunnen worden geïmplementeerd.

1. Ontwikkelen financiële servicepropositie

Een benadering die sommige van onze klanten volgen, is het definiëren en implementeren van een duidelijk, afgeslankt en robuust servicevoorstel voor hun financiële functie, waarin de services en het serviceniveau worden uiteengezet die het bedrijf moet bieden, bijvoorbeeld het definiëren van het type en het volume van rapportage en analyse vereist. Dit creëert een duidelijke rol voor Finance en identificeert waar zij haar middelen op moet richten. Het is van cruciaal belang dat de rest van het bedrijf deel uitmaakt van het definiëren van dit nieuwe bedrijfsmodel voor financiën, om tastbare steun te krijgen en de afweging tussen kosten en voorzieningen te communiceren.

2. Definieer hoogwaardige versus standaardservices

Financiële functies moeten de door hen geleverde diensten identificeren en definiëren die waarde toevoegen aan de bedrijven die ze ondersteunen, in vergelijking met standaard, typisch operationele financiële diensten. Dit kan worden gekoppeld aan de servicepropositie voor Finance. Divisies of lokale CFO's en hun teams waren gericht op waardetoevoegende activiteiten die het belangrijkst zijn voor het bedrijf, zoals analyse en ondersteuning bij het nemen van beslissingen. Wijzigingen in het personeelsbestand en verbeteringen aan de gegevensarchitectuur en analysemogelijkheden zijn mogelijk vereist om deze rol te vervullen.

3. Vereenvoudig, automatiseer en centraliseer standaardactiviteiten

De meeste banken hebben de mogelijkheid om hun operationele boekhoudactiviteiten, zoals wettelijke en regelgevende rapportage, te centraliseren, standaardiseren en optimaliseren. Handmatige activiteiten zoals journaalboekingen en afstemmingen zijn geschikt voor automatisering. Centralisatie kan worden bereikt door het creëren van expertisecentra of een 'Finance Factory' en/of sommige activiteiten kunnen worden uitbesteed. Standaard reguliere interne en externe rapportage kan worden vereenvoudigd of volledig worden vervangen door selfservicedashboards  die worden ingeschakeld door visualisatietools.

4. Breng de belangrijkste digitale mogelijkheden op snelheid

Om schaalbare transformationele verandering te bereiken en nieuwe digitale technologieën te integreren, moeten financiële functies overwegen een digitale kern te creëren door effectieve gegevens-, grootboek- en rapportageplatforms te implementeren, terwijl ze ook rekening houden met 'as-a-service'-leveringsmodellen en/of gegevensverwerking naar de cloud verplaatsen. De introductie van een F2B-aanpak zal een dagelijkse operationele financiële cyclus mogelijk maken die de kwaliteit en beschikbaarheid van gegevens stimuleert.

De transformatie

Zorgvuldige planning is de eerste vereiste voor een succesvol Digital Finance Transformation-programma. Hieronder schetsen we de belangrijkste stappen.

1. Begrijp de standpunten van belanghebbenden – Voer interviews met belangrijke belanghebbenden en senior Finance-personeel en volg dit met een digitale en innovatie-volwassenheidsbeoordeling voor Finance.
2. Ontwikkel een strategie voor financiën – Ontwikkel inzicht in de basisprincipes van digitale financiën en creëer een visie op basis van de behoeften van belanghebbenden en relevante technologische trends.
3. Een innovatielab leiden – Breek je visie verder op in een projectplan met duidelijke doelstellingen en initiatieven, en prioriteer deze initiatieven op kosten en baten.
4. Mobiliseren en implementeren – Betrek relevante belanghebbenden en voer het projectplan uit. Identificeer risico's en kalibreer de aanpak voortdurend.

Zwitserse banken opereren in een steeds moeilijkere omgeving, maar er is hoop. Digitale Transformatie biedt een schat aan kansen die zowel de Finance-functie als uw hele organisatie efficiënter kunnen maken. Met een duidelijke digitale visie voor Finance en een zorgvuldige planning kunnen deze kansen worden benut om aanzienlijke efficiëntie- en effectiviteitswinsten te behalen.

¹ In deze blogpost verwijzen we gezamenlijk naar Zwitserse particuliere en kantonnale banken als 'Banken'

² Berekend als een percentage van de totale bedrijfskosten voor het boekjaar