De verschuiving van offline/brick-and-mortar retail naar online e-commerce is een trend die de afgelopen twee decennia veel aandacht en commentaar heeft gekregen. Wat ooit een nichemarkt was, gericht op de verkoop van een paar geselecteerde producten en diensten, is uitgegroeid tot een industrie van bijna $ 2 biljoen waarvan de invloeden de detailhandel op meer manieren dan ooit tevoren domineren.
Ondanks het lawaai blijft de penetratie van de totale detailhandelsverkopen onder de 10%, vooral buiten de VS. De roep om een radicale transformatie in de detailhandel is tot dusverre grotendeels uitgekomen, en offline retailers hebben het de afgelopen 10-15 jaar goed blijven doen. In feite wordt de lijst met 's werelds grootste retailers nog steeds gedomineerd door offline retailers, of retailers die offline zijn geboren en nog steeds het grootste deel van hun omzet halen uit fysieke winkellocaties.
Hoewel de roep om strategische verschuivingen naar e-commerce in de evolutie-of-die-stijl in het verleden misschien overdreven is geweest, suggereren recente gegevens en nieuws dat dit probleem misschien relevanter is dan ooit tevoren. Een recent artikel in de New York Times benadrukte bijvoorbeeld dat "winkelsluitingen [...] dit jaar op schema liggen om het aantal winkels te overschaduwen dat in de diepten van de Grote Recessie van 2008 is gesloten." Evenzo gaan retailers in recordtempo failliet, en "binnen iets meer dan drie maanden hebben veertien ketens aangekondigd dat ze rechtsbescherming zullen zoeken [...] bijna heel 2016 overtreffend."
Online winkelen is uitgegroeid tot de eerste plaats onder de drijfveren van deze verandering. Zoals Christian Buss van Credit Suisse opmerkt:"Tegenwoordig zit gemak thuis in je ondergoed op je telefoon of iPad. Het soort reizen dat je naar het winkelcentrum maakt en het aantal reizen dat je maakt, zullen anders zijn. En de gegevens bevestigen dit. Terwijl offline winkelsluitingen versnellen, blijft e-commerce groeien in een gestaag en versnellend tempo. Sterker nog:“tussen 2010 en 2014 groeide e-commerce met gemiddeld $30 miljard per jaar. In de afgelopen drie jaar is de gemiddelde jaarlijkse groei gestegen tot $ 40 miljard.”
Alle bewijzen wijzen erop dat deze trend zich voortzet. Oliver Chen, een analist bij Cowen &Co., beweert dat "terwijl high-end winkelcentra goed blijven presteren, de exodus weg van fysieke winkels zijn tol eist van de zogenaamde C- en D-klasse winkelcentra […] Er zijn ongeveer 1.200 winkelcentra in de VS, en die klassen vertegenwoordigen ongeveer 30 procent van het totaal.”
Met het bovenstaande in gedachten zijn detailhandelaren - of productfabrikanten die op zoek zijn naar distributie in de detailhandel - meer dan ooit op zoek naar zinvolle online distributiekanalen. Misschien wel het beste voorbeeld hiervan kwam de afgelopen dagen naar voren, toen Petsmart de overname aankondigde van Chewy, een relatief onbekend e-commercebedrijf voor dierenverzorging, voor $ 3,3 miljard, waarmee het de grootste overname van een e-commerce-retailer ooit is.
Ik werkte onlangs met een klant die met dit dilemma werd geconfronteerd. De klant is een fabrikant die zijn producten via een aantal retailkanalen verkoopt, waarbij een groot deel van zijn omzet wordt gedomineerd door een van de belangrijkste fysieke winkelnamen in de VS. Het opereert in een markt die traag was om te migreren naar e-commerce in een aanzienlijk volume, maar nu klaar leek om dit in een explosief tempo te doen, met durfkapitalisten die ambitieuze nieuwe startups financieren en Amazon zijn bereik in de categorie uitbreidde. Mijn cliënt wilde niet achterblijven.
Dit artikel is bedoeld om te benadrukken hoe bedrijven die overwegen over te stappen naar online verkopen, moeten nadenken over hun opties, voornamelijk vanuit financieel oogpunt. Aan de hand van het voorbeeld van mijn cliënt doorloop ik de verschillende opties en de financiële implicaties waarmee elke optie wordt geconfronteerd. Het artikel is in de eerste plaats geschreven met producenten/fabrikanten in het achterhoofd. Als u een product maakt en het online wilt verkopen, is dit artikel iets voor u.
Op een hoog niveau zijn er in feite vier verschillende opties voor online verkopen, en dit waren de opties die we voor onze klant hebben geëvalueerd.
Direct-to-Consumer (DTC) is waarschijnlijk het meest bekende type eCommerce-model. Zoals de naam al aangeeft, houdt DTC in dat u rechtstreeks aan de eindklant verkoopt, via uw eigen website, waardoor tussenpersonen worden omzeild die normaal gesproken de winkelketen zouden betreden.
In een DTC-model zou het bedrijf in kwestie de website opzetten, verkeer naar de site genereren en volledige controle hebben over prijzen en positionering, zodat ze aan de klant kunnen verkopen zonder dat een detailhandelaar een marge neemt. Het model wordt grafisch weergegeven in Afbeelding 1 hieronder.
Het DTC-model wint de laatste jaren steeds meer aan populariteit bij productfabrikanten en dienstverleners. Huishoudelijke consumentenmerken zoals Nike en L'Oreal gebruiken 'draagbare' eCommerce-ervaringen, mobiele apps met in-store beacons en digitale out-of-home digitale medianetwerken om de betrokkenheid die op eCommerce-websites is begonnen, uit te breiden naar de winkel en te leveren een uitgebreide keuze aan gepersonaliseerde aanbiedingen op het verkooppunt.”
Een andere optie zou zijn om het product private label te verkopen aan een derde partij die al online is of online gaat. Shopify geeft een mooie definitie van wat private label betekent:
Een huismerkproduct wordt vervaardigd door een contract- of externe fabrikant en verkocht onder de merknaam van een detailhandelaar. [De] detailhandelaar […] specificeert alles over het product - wat erin gaat, hoe het is verpakt, hoe het etiket eruit ziet […] Dit in tegenstelling tot het kopen van producten van andere bedrijven met hun merknaam erop.
Dit is de eenvoudigste optie van de vier, omdat er geen merkopbouw of marketinginspanningen nodig zijn. Deze worden allemaal verzorgd door de retailer. In feite kunnen, afhankelijk van de overeenkomst met de detailhandelaar, veel van de productspecificaties zelf worden bepaald door de detailhandelaar.
Private label is een zeer succesvolle strategie in veel industrieën, met name voedingsmiddelen en dranken. Euromonitor wijst er bijvoorbeeld op dat "Amerikaanse verse melk […] in 2014 wereldwijd de grootste huismerkmarkt was. Met een waarde van $ 14,5 miljard aan omzet is het een grote markt, en huismerk was goed voor 67% van de totale verkoop, of USD $ 9,7 miljard.” Veel retailers verkopen huismerkproducten, bijvoorbeeld Walmart's Great Value-merk of Costco's Kirkland Signature-producten.
Een derde optie zou zijn om je product in de groothandel te verkopen aan een externe detailhandelaar die al online is. Dit is erg analoog aan hoe dingen worden gedaan in de fysieke ruimte en zou waarschijnlijk veel van dezelfde eenheidseconomie voor beide partijen met zich meebrengen.
In deze optie zou alle marketing en distributie worden verzorgd door de detailhandelaar, terwijl de branding de verantwoordelijkheid van de producent zou zijn. De uiteindelijke detailhandelsprijs zou ook worden vastgesteld door de detailhandelaar, maar duidelijk beïnvloed door de groothandelsprijs die de fabrikant aanrekent. In tegenstelling tot de private label-optie heeft de fabrikant de meeste controle over de productspecificaties en het ontwerp (hoewel grote retailbedrijven deze natuurlijk tot op zekere hoogte kunnen beïnvloeden als ze een sterke invloed hebben op de verkoop van de leverancier).
De bekendste externe retailer in eCommerce is natuurlijk Amazon. Verkopen aan Amazon in de groothandel, op dezelfde manier als je zou verkopen aan een traditionele fysieke detailhandelaar, zou betekenen dat Amazon ervoor zou zorgen hoeveel eenheden ze aan consumenten zouden kunnen verkopen tegen hun verkoopprijs.
De laatste optie omvat de verkoop van een eCommerce-marktplaats. Een online marktplaats is een website die kopers en verkopers bij elkaar brengt en fungeert als het platform waarmee deze twee partijen transacties uitvoeren. De balans geeft hier een mooie definitie van:
In tegenstelling tot conventionele eCommerce-websites, dragen marktplaatsen de last van het onderhouden van voorraden, logistiek, afbeeldingen, productbeschrijvingen en prijzen over aan de verkoper. Er is meer dan één operationeel model voor marktplaatsen, maar de meest gebruikelijke methode houdt in dat marktplaatsen slechts een mechanisme voor het boeken van bestellingen zijn.
Marktplaatsen tonen de waren van de verkoper, verzamelen bestellingen en betalingen, sturen bestellingen door naar de verkoper, volgen de levering en geven de betaling vrij aan de verkoper na aftrek van een vergoeding.
Misschien wel een van de meest bekende marktplaatsen is eBay. eBay werd in 1995 opgericht als een online veilingwebsite en werd een van de grootste en eerste marktsuccessen op het gebied van e-commerce. Tegenwoordig zijn er veel marktplaatsen, waaronder Amazon, dat een dubbel eCommerce-model van "vanilla eCommerce" en een marktplaatsmodel hanteert.
Samenvattend:de vier bovenstaande opties variëren voornamelijk in de mate van gedeelde verantwoordelijkheid tussen de producent en de detailhandelaar op het gebied van marketing, branding en distributie. De onderstaande tabel geeft een overzicht van de opties.
Er zijn voor- en nadelen aan elk van deze opties, en de relatieve verdienste van elke optie hangt af van een aantal factoren, zoals de risicobereidheid, het vermogen om vroege verliezen op te vangen voor langetermijnwinsten en het vermogen om vooraf in uw merk te investeren , die afhankelijk is van toegang tot kapitaal.
In wezen komen alle opties echter neer op een afweging tussen de volgende twee factoren:
De onderstaande analyse doorloopt de eenheidseconomie van elk scenario, waarbij mijn cliënt als case study voor de analyse wordt gebruikt.
Laten we beginnen met te kijken naar de manier waarop mijn klant zijn product traditioneel aan retailers verkoopt. Laten we omwille van onze analyse en eenvoud naar mijn klant verwijzen als "Fabrikant, Inc." Het is duidelijk dat de detailhandelaar een marge maakt en het product aan de consument verkoopt voor meer dan het betaalt aan Manufacturer, Inc. De belangrijkste detailhandelaar waarmee mijn Manufacturer, Inc. te maken heeft, is een speler met een lage marge en een hoog volume, zodat de marge kleiner is dan je op veel plaatsen zou kunnen zien.
Het andere vermeldenswaard is dat dit een bedrijf is met een redelijk hoog rendement, namelijk 24%.
Volgens dit model zou Manufacturer, Inc. zijn eigen website opzetten en proberen al zijn eigen verkeer naar die website te leiden. Het zou de volledige verkoopprijs van het verkochte product behouden. Laten we eens kijken hoe dit de economie van de unit beïnvloedt.
Hier zijn twee elementen aan verbonden. Ten eerste zijn de verkoopprijs en de groothandelsprijs hetzelfde. Dit is het belangrijkste voordeel van het verkopen van DTC. Ten tweede, en mogelijk nog belangrijker, kan de producent zijn eigen prijs- en positioneringsstrategie bepalen zonder zich te hoeven houden aan de strategie van de retailer.
In het geval van Manufacturer, Inc. hadden ze een product van hoge kwaliteit dat veel lof had gekregen van consumentenmagazines, maar de detailhandelaar positioneerde het alleen voor prijsbewuste consumenten. Onze marktanalyse toonde "witte ruimte" voor de kwaliteitsbewuste jonge professionals die nu online winkelen. Om die reden hebben we in onze veronderstellingen de strategie ingebouwd om achter het hogere segment van de markt aan te gaan (en dus een hogere verkoopprijs).
De totale COGS-eenheid zou ongeveer hetzelfde zijn als de offline-activiteiten, maar wat wezenlijk zou veranderen, zou de verkoopprijs zijn (aangezien we ons op een hoger prijssegment richtten). Tel daarbij op dat de rendementen, volgens ons onderzoek, online vaak lager waren, en je ziet hoe DTC er heel aantrekkelijk uit gaat zien. Fabrikant, Inc. zou nu verantwoordelijk zijn voor de verzending (terwijl in het offlinemodel de detailhandelaar het product ophaalt en naar de eindconsument verzendt), en creditcardkosten zou moeten verwerken. Maar de contributiemarge ziet er nog steeds aantrekkelijk uit.
Maar als het zo eenvoudig was, waarom verkocht Manufacturer, Inc. dan niet eerder DTC? Of waarom hebben ze niet hun eigen winkel geopend in plaats van al die marge weg te geven? Simpelweg omdat ze als fabrikant niet wisten hoe ze een winkel moesten openen en mensen erin moesten krijgen. Dat is wat de retailkanaalpartner naar de tafel bracht. Wanneer u DTC online verkoopt, moet u dit zelf opnieuw maken.
Op een hoog niveau zijn er in wezen drie soorten marketinginspanningen die u in eCommerce kunt ondernemen. De volgende uitsplitsing is een te grote vereenvoudiging van een zeer complex en veelzijdig veld, maar dient ter illustratie van de algemene benaderingen die men kan volgen:
Welk kanaal of welke strategie elk bedrijf ook kiest, het belangrijkste punt is dat, in een DTC-model, de producent de controle over deze functie zou moeten nemen. Dit betekent dat de producent de bijbehorende kosten op zich neemt, zowel in termen van directe marketingkosten als in termen van indirecte kosten zoals de arbeidskosten die verband houden met de marketinginspanningen.
In het voorbeeld van Manufacturer, Inc. hebben we vastgesteld dat PPC-advertenties onze primaire bron van marketing zouden zijn. Om een goede financiële evaluatie van de opties te kunnen maken, moesten we dus inschatten wat de marketingkosten zouden bedragen. Hieronder doorloop ik de analyse die we hierover hebben gedaan.
We zouden een heel apart artikel kunnen schrijven over de klikeconomie van dit bedrijf, maar in wezen zijn de kosten voor elke klant als volgt:
kosten per betaalde klantacquisitie =kosten per klik * (1 / conversieratio)Voor Manufacturer, Inc. kostten de zoekwoorden die de advertentie zouden activeren, samen met de klikken die verband houden met die woorden, $ 5,50 per klik op het moment van ons onderzoek. Maar de kosten van elke betaalde klantacquisitie zijn veel hoger dan dit. Slechts een deel van de klanten die doorklikken, kopen ook daadwerkelijk iets. Als uw conversieratio 20% is, heeft u vijf klikken nodig om één verkoop te krijgen.
Betaalde klantacquisities zullen uiteraard niet al uw verkeer zijn. Vindt 20% van je klanten je gratis, dan hoef je alleen het bovenstaande bedrag voor 80% van de klanten te betalen en voor de rest betaal je direct nul. Dus meer in het algemeen:
kosten per acquisitie =kosten per klik * (1 / conversieratio) * ( 1 - % van gratis verkeer)Voor Manufacturer, Inc. was de benchmark voor het conversiepercentage die we in de branche vonden 1%, wat betekent dat ze $ 5,50 per klik zouden betalen voor 100 browsers om één verkoop te krijgen, wat $ 550 per betaalde acquisitie zou opleveren. Met een relatief onbekend merk voorspellen we slechts ongeveer 20% gratis verkeer, dus ze zouden die $ 550 betalen aan 80% van hun klanten. In totaal is dat dus $ 440 aan betaalde klikken per klantacquisitie.
We voorspellen ook dat 1% van de klanten een klant zou doorverwijzen voor een bedrag van $ 150 betaald aan de verwijzer, waarbij 1% van $ 150 =$ 1,50 wordt toegevoegd, wat resulteert in een totale direct-marketingkost van $ 441,50 per eenheid.
Onthoud dat dit alleen is om klanten te krijgen. In de offline wereld zorgt het retailkanaal daarvoor, in ruil voor die relatief kleine winkelmarge.
Zoals je kunt zien, zwaait de analyse van de eenheidseconomie sterk in de andere richting als de marketingkosten eenmaal in het plaatje zijn verwerkt. Dus, gezien het bovenstaande, waarom zou iemand online willen verkopen?
De meer e-commerce onder jullie zullen hebben opgemerkt dat niemand dat doet als hun kosten per acquisitie op 58% van de verkoopprijs zullen blijven. Naarmate u uw merk opbouwt, gaat uw conversieratio omhoog en gaat uw percentage gratis verkeer ook omhoog. Je wordt vermoedelijk ook beter in online marketing en optimaliseert dus je per-klik-economie. Hoeveel precies hangt af van hoe succesvol u bent in uw online merkopbouw en optimalisatie van betaalde advertenties:alle mogelijkheden waar gevestigde offline bedrijven doorgaans weinig concurrentievoordeel in hebben.
In ons geval gingen we ervan uit dat we door de juiste expertise in te kopen, de conversieratio tot 3% en het gratis verkeer tot 40% in vijf jaar zouden kunnen krijgen. Nu er meer verkopen binnenkomen via verwijzingen in plaats van klikken, zouden de kosten per klantacquisitie dalen tot een acceptabeler niveau.
U kunt echter waarschijnlijk al zien hoe gevoelig uw winstgevendheid is voor de kosten om klanten door uw virtuele deur te krijgen. In feite is dat nog niet het einde, want de manier waarop u uw direct marketingkosten omlaag brengt, heeft veel te maken met uw merkopbouw. “Gratis” verkeer is niet echt gratis:je moet betalen voor je social media manager, pay-per-view advertenties op Youtube en Facebook, en content die gemaakt moet worden. De kosten hiervan blijven ruwweg hetzelfde in ruwe dollars, wat betekent dat het per eenheid daalt als - maar alleen als - het ertoe leidt dat u meer eenheden verkoopt.
Dus laten we dat in de mix brengen. In het geval van Manufacturer, Inc. schatten we elk jaar ongeveer $ 2,1 miljoen tot $ 2,3 miljoen aan uitgaven voor merkopbouw ("indirecte marketing") om de onderstaande eenheidsverkoop te realiseren.
Samengevat is het DTC-model zeer gevoelig voor marketingkosten. Om uw gratis verkeer en conversieratio te verhogen, is er veel kapitaal nodig om te investeren in merkopbouw en het opvangen van de initiële verliezen. De beloningen kunnen echter aanzienlijk zijn.
Laten we eens kijken hoe de andere modellen zich verhouden.
Deze optie is eigenlijk ongelooflijk eenvoudig en met een laag risico. U kunt uw product leveren aan een merk dat al online staat en dit onder hun eigen merknaam laten verkopen. Uw winstgevendheid wordt helemaal niet beïnvloed door de kosten van marketing, omdat de private label-partner ervoor zorgt. Als gevolg hiervan neemt de retailer echter een grotere marge dan een offline retailer die uw merkproduct verkoopt. Ze behouden het voordeel omdat de marketingkosten in de loop van de tijd dalen. Maar uw investering in het vooraf opbouwen van uw merk is nul.
In dit model gingen we uit van een vergelijkbare maar iets minder high-end positionering als de DTC-optie.
Ten opzichte van de DTC-optie heeft de private label-optie zowel een duidelijk voordeel als een nadeel. Als een bedrijf geen kapitaal heeft om zich te committeren aan het bouwen van een merk, dan is private label een uitstekende manier om vanaf het begin winstgevend te participeren in een markt. Zelfs voor degenen die mogelijk kapitaal hebben maar zich zorgen maken over de risico's van een DTC-model, vermijdt private label het neerwaartse risico van het uitgeven van aanzienlijk kapitaal aan het opbouwen van een merk dat al dan niet succesvol kan zijn. Echter, voor degenen met kapitaal dat ze willen investeren in het maximaliseren van hun winst uit de groei van e-commerce in een bepaalde sector, biedt private label een beperkt voordeel. De brutomarge moet nog steeds worden gedeeld met een private label-partner, terwijl in het DTC-model, zodra de merkherkenning is gegroeid en marketing een lager percentage van de verkoopprijs is, de margeverhoging van het wegvallen van een distributie- of retailpartner aanzienlijk kan zijn.
Na evaluatie van de private label-optie, kunnen we de voordelen zien van verkopen aan een bedrijf dat al op de markt is. Dus waarom niet verkopen aan het bedrijf dat vrijwel bezit e-commerce? Amazone. Er zijn eigenlijk twee manieren om dit te doen. U kunt uw product aan Amazon zelf verkopen, die het vervolgens met winst op zijn website verkoopt. Of je kunt een verkoper zijn op de Amazon-marktplaats, je eigen producten verkopen en de hele prijs minus 15% verwijzingskosten houden, maar Amazon zal je niet promoten.
Er zijn voor- en nadelen aan elk model. Laten we beginnen met de positionering en de prijs:in tegenstelling tot het DTC-model bent u nu weer verplicht tot een retailkanaalrelatie. We konden hier geen merk creëren met een prijspremie. We ontdekten zelfs dat de klantenmix en -strategie van Amazon ons ertoe aanzetten een lager eindproduct te kopen. En natuurlijk zou Amazon nog steeds een marge nemen. Ze brengen ook een "co-op" -vergoeding in rekening voor het promoten van uw product. Als je aan Amazon verkoopt, zorgen zij voor verzending naar de klant; als je via verkoopt Amazon-marktplaats, je betaalt het fulfilmentteam van Amazon om ervoor te zorgen.
Het grote voordeel van Amazon is natuurlijk zijn eigen markt en, in deze categorie, zijn significante voorspelde toekomstige groei. Dit heeft twee grote voordelen:ten eerste, volume - dit verhoogt de verkoopopbrengst en verlaagt ook de impact per eenheid van de uitgaven voor indirecte marketing; ten tweede het ontbreken van direct marketingkosten:er zijn al zoveel klanten op Amazon.
In het model waarin we aan Amazon verkopen, hebben we betaalde klikken helemaal geëlimineerd. We hebben de uitgaven voor merkopbouw opgevoerd tot tussen de $ 3,7 miljoen en $ 3,9 miljoen per jaar, zodat mensen die Manufacturer, Inc. op Amazon vinden, de naam kunnen googlen en iets interessants kunnen vinden, en zodat we verkeer van internet naar onze Amazon-pagina kunnen leiden, maar betalen voor klikken was niet nodig. Bovendien biedt Amazon de mogelijkheid om een klantenrecensies op te bouwen, wat in ons model ook een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan de groei van ons aandeel in de Amazon-markt (die zelf groeit).
In ons model bleek de storefront (marktplaats) optie het minst aantrekkelijk. Omdat Amazon minder bekendheid geeft aan marktplaatsverkopers dan aan zijn eigen producten, waren we van mening dat we onze toevlucht zouden moeten nemen tot betaalde klikken om vergelijkbare volumes te krijgen - niet in dezelfde mate als in een DTC-model, maar toch tot op zekere hoogte. Bovendien betekende de klantenmix van Amazon dat we de prijspunten die we in het DTC-model aannamen, niet konden rechtvaardigen, terwijl de verwijzings- en coop-vergoedingen de voordelen van een typisch direct-sellingmodel teniet deden en we nog steeds de verzending en creditcard behielden kosten.
In ons specifieke model bleek verkopen aan Amazon de optimale combinatie van risico en rendement te bieden. Het was zeker niet de optie met het laagste risico:dat was de private label-optie, die geen investering vooraf vereiste en vanaf het begin EBITDA-positief was. De verkoop aan Amazon had echter het grootste voordeel zonder het diepe "hockeystick" -begin dat het DTC-model had. De samenvatting van onze analyse wordt grafisch weergegeven in Tabel 9 hieronder:
Tabel 9:Overzichtsscorekaart met opties
| Optie | Investment Horizon | Afstemming met bestaande operationele mogelijkheden | Margepotentieel | Groeipotentieel |
|---|---|---|---|---|
| Direct-to-consumer | Lang | Laag | Hoog | Medium |
| Privélabel | Kort | Hoog | Laag | Medium |
| Amazon Wholesale | Lang | Medium | Hoog | Hoog |
| Amazon Marketplace | Lang | Medium | Medium | Medium |
Dit zou echter gemakkelijk kunnen veranderen. Een voordeel van verkopen op Amazon is de mogelijkheid om een merk op te bouwen, met name door de recensies die klanten op Amazon schrijven. Een toekomstige DTC-onderneming voor deze klant zou daarom geen "staande start" zijn en de kosten van elke klantacquisitie hoeven niet zo onbetaalbaar te zijn.
Wat je ook kiest, het is duidelijk dat een overstap naar een eCommerce-kanaal misschien wel relevanter is dan het ooit was. Bekende huismerken sluiten winkels in recordtempo:Sears en Kmart kondigden onlangs de sluiting aan van meer dan 150 winkels, Bebe sluit 180 winkels, JCPenney sluit 138 winkels, Macy's sluit 68 winkels en de lijst wordt alleen maar langer. Maar als de waarschuwende verhalen je niet beïnvloeden, zullen de meer bemoedigende verhalen dat misschien wel doen. Een interessant bericht over het onderwerp van HBR duikt in het Nordstrom-verhaal, dat verhelderend is:
Al bijna 100 jaar is het doel van Nordstrom om een fantastische klantervaring te bieden door klanten en de medewerkers die hen bedienen te empoweren. Om dit doel te bereiken, begon Nordstrom al aan het eind van de jaren negentig op zoek te gaan naar mogelijkheden om te investeren in technologieën die hun beroemde, krachtige werknemers verder zouden versterken. Deze investeringen omvatten Nordstrom.com en een eeuwigdurend voorraadsysteem waarmee Nordstrom tegen 2002 een consistente multi-channel-ervaring kon bieden.
Vervolgens deed Nordstrom tussen 2004 en 2014 een buitengewone reeks investeringen… Eerst kwam een nieuw kassasysteem […] Dit werd snel gevolgd door de lancering van een innovatielab, de creatie van Nordstrom-apps, de introductie van populaire sociale apps die zowel buzz als mobiel afrekenen creëerden, ondersteuning voor sms-berichten van verkopers en uiteindelijk de aanschaf van een cloudgebaseerde gepersonaliseerde kledingservice voor heren.
Omdat Nordstrom.com en de Nordstrom-app zijn geïntegreerd met het voorraadbeheersysteem, kunnen klanten op één plek vinden wat ze willen en het van ergens anders naar een derde plek laten bezorgen. Nordstroms betrokkenheid bij populaire sociale apps, zoals Pinterest, vergroot wat de werknemers van Nordstrom weten over de voorkeuren van hun klanten. Artikelen die populair zijn op Pinterest, worden getagd met een rode tag met het Pinterest-logo en worden prominent weergegeven in de winkel, waardoor hun online en offline werelden worden gekoppeld. Hun medewerkers, die bekend staan om hun klantenservice, zijn nu niet alleen gewapend met informatie over wat een klant in het verleden heeft gekocht, maar ook over wat ze leuk vonden, en zelfs wat ze kochten maar niet konden vinden. Mobiel afrekenen maakt het voor elke medewerker gemakkelijker dan ooit om een klant door het betalingsproces te zien en hem te bedanken, in plaats van hem naar een kassa te sturen[.]
Door de aanhoudende digitalisering van de activiteiten van Nordstrom heeft het bedrijf de omzet de afgelopen vijf jaar met meer dan 50% kunnen laten groeien. Het bedrijf verhoogt de verkoop in zowel full-price als off-price bedrijven via zowel online als traditionele kanalen.
De bereidheid en inzet van retailers en producenten om online te gaan, kan uiteindelijk beslissen of iemand wordt gevonden op het steeds drukker wordende offline winkelkerkhof of zich met succes aanpast om de Nordstrom-route te volgen.
Is een pop-upwinkel geschikt voor uw bedrijf?
4 regels voor het kiezen van de juiste IT-partner
De juiste productmix ontwikkelen voor uw kleine bedrijf
De drie belangrijkste overwegingen bij het kiezen van de bedrijfsstructuur van uw startup
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is in opkomst. Is het geschikt voor uw kleine bedrijf?
CRM versus ERP:wat is de juiste keuze voor uw bedrijfsgroei?
Vermoeid door het abonnementsmodel