Samenvatting

In het professionele leven van een CEO kan een fusie of overname een van de meest opwindende gebeurtenissen zijn die plaatsvinden, zo niet het hoogtepunt van iemands carrière. M&A-deals zijn belangrijke gebeurtenissen die bedrijven naar niveaus kunnen stuwen die organische groei alleen anders nooit zou hebben kunnen bereiken. Maar zoals veel onderzoeken aantonen, verlopen fusies en overnames vaak niet helemaal zoals ze waren gepland. Uit een recent onderzoek van S&P Global Market Intelligence bleek bijvoorbeeld dat de aandelenkoersen van bedrijven in de Russell 3000-index die tussen januari 2001 en augustus 2017 een bedrijf hadden overgenomen, doorgaans slechter presteerden dan de bredere index. Wat de redenen voor deze teleurstellende prestatie betreft, bleek uit hetzelfde onderzoek dat de nettowinstmarges van de overnemende bedrijven in vergelijking met de referentiegroep de neiging hadden te dalen, evenals het rendement op kapitaal en op eigen vermogen. De winst per aandeel groeide ook minder snel en de cijfers voor schulden en rentelasten stegen meestal.

Gedurende mijn twee decennia als M&A-beoefenaar in private equity, venture capital en corporate rollen, heb ik aan genoeg deals gewerkt om te weten waarom het bovenstaande gebeurt, en het komt meestal neer op een simpel feit. De meeste bedrijven benaderen M&A-deals onjuist, omdat ze denken dat het slechts een oefening is om tussen beide partijen een prijs overeen te komen. Wat ze niet begrijpen, is dat er een wetenschap is om fusies en overnames te doen die vaak het verschil maken tussen een succesvolle deal en niet.

Het doel van dit bericht is om drie belangrijke manieren te benadrukken waarop bedrijven fusies en overnames beter kunnen voorbereiden en uitvoeren om hun kansen op succes te maximaliseren.

De kleine lettertjes zijn belangrijk:juridische documentatie gebruiken om risico's in het onderhandelingsproces effectief te beheren

In de 20 jaar dat ik aan fusies en overnames heb gewerkt, heb ik de volgende zin veel te vaak gehoord van zowel kopers als verkopers:"Javier, bedankt voor het verkrijgen van de koopprijs en het afronden van de voorwaarden, laten we het naar de advocaten om het op schrift te stellen en stop ermee.” Of nog zorgelijker, "Deze contracten zijn een doolhof van rompslomp waar ik niet om geef, de relatie is waar het om gaat". Het onderhandelingsproces voor fusies en overnames wordt vaak verkeerd gezien als eenvoudigweg een proces van het bereiken van overeenstemming over de aankoopprijs, waarbij de net zo belangrijke risico-toewijzingsoefening die plaatsvindt bij de onderhandelingen over definitieve contracten, wordt vergeten. Sommige marktpartijen hebben geen slechte ervaring meegemaakt (bijvoorbeeld wanneer de doelonderneming niet is wat het had moeten zijn) met een fusie en overname en missen daarom de stilzwijgende kennis van het belang van goed onderhandelde definitieve contracten. Dit is vaak het verschil tussen het verliezen van al het kapitaal dat risico loopt of het terugkrijgen van 80% of 90% ervan.

Het juridische kader vormt het structurele bouwwerk van het onderhandelingsproces en dient vier hoofddoelen:(1) in gedetailleerde juridische taal de zakelijke verstandhouding tussen de partijen herdenken, (2) risico's toewijzen, (3) meer informatie verzamelen en (4) uit te leggen wat de gevolgen zijn voor elke partij als er iets misgaat.

Het wettelijk kader kan worden onderverdeeld in twee hoofdfasen:de eerste fase omvat de Letter of Intent (LOI) (ook wel Term Sheet of Memorandum of Understanding genoemd) en de tweede fase omvat de definitieve contracten en het due diligence-proces dat tot doel heeft gegevens omzetten in intelligentie om het onderhandelingsproces te begeleiden.

Alvorens tot de intentieverklaring te komen, hebben de twee partijen weinig te tonen dan een zekere mate van overtuiging dat de potentiële transactie hun respectieve strategische doelstellingen beantwoordt en enig gevoel voor het niveau van chemie tussen de managementteams. Het doel van de LOI is om de belangrijkste voorwaarden van de deal vast te stellen:de prijs, de vorm van betaling en de structuur. Het dient ook als een middel om het begrip te bevestigen, commitment aan de transactie tot uitdrukking te brengen en de basisregels voor toekomstige onderhandelingen vast te stellen. Hoewel beoefenaars er in sommige gevallen voor kiezen om deze fase over te slaan en direct naar fase II te gaan omdat dit tijd en kosten bespaart, raad ik altijd aan om de tijd en moeite te nemen om een ​​LOI op te stellen en te onderhandelen om ervoor te zorgen dat er overeenstemming is over de belangrijkste voorwaarden voordat u zich stort op het langdurige en kostbare proces van het uitvoeren van due diligence en het onderhandelen over definitieve contracten.

De manier waarop over de LOI wordt onderhandeld, heeft grote gevolgen voor kopers en verkopers. In het bijzonder lopen verkopers het risico aanzienlijke economische waarde op tafel te leggen en concessies te doen aan strategische dealvoorwaarden, terwijl kopers zichzelf kunnen opsluiten in posities die in fase II moeten worden teruggedraaid en zichzelf blootstellen aan juridische risico's die kunnen voorkomen dat ze weglopen van de deal. Daarom moeten partijen deskundig advies inwinnen over het onderhandelen over en het opstellen van LOI's.

Een typische LOI voor een middelgroot bedrijf ziet er ongeveer zo uit:

Voorbeeld termenblad

Het gebruik van onderhandelingshefboom in verschillende fasen van de deal om de onderhandelingskracht te vergroten, is een perfect voorbeeld van hoe deskundig advies zorgt voor effectieve onderhandelingen. Een belangrijk punt bij het onderhandelen over een LOI is om te begrijpen hoe de onderhandelingspositie verschuift naarmate de dealcyclus vordert. De verkoper bereikt de maximale hefboomwerking wanneer er over de LOI wordt onderhandeld, omdat hij de concurrentiespanning kan benutten die wordt gecreëerd door veel geïnteresseerde kopers te hebben. Vanaf dat moment in de dealcyclus neemt de hefboomwerking van de verkoper af, terwijl de hefboomwerking van de koper toeneemt. Nadat de LOI is ondertekend, voert de verkoper doorgaans exclusieve onderhandelingen met één koper (of ten hoogste twee), waardoor de bovengenoemde concurrentiespanning afneemt. Bovendien kunnen zich na verloop van tijd een of meer van deze omstandigheden voordoen:(1) de inhoud en voorwaarden van de LOI kunnen worden gelekt, wat mogelijk verschillende complicaties kan veroorzaken (werknemers kunnen bijvoorbeeld nerveus worden en op zoek gaan naar andere banen of klanten zich zorgen kunnen maken over de vraag of de nieuwe eigenaar de prijzen zal verhogen of niet hetzelfde serviceniveau biedt, wat ertoe kan leiden dat hij op zoek gaat naar een andere aanbieder), (2) een verkoper kan ook emotioneel gehecht raken aan het idee van de verkoop en gaan nadenken over manieren om de opbrengst te besteden of te beleggen, of, als ze eigenaar-bestuurders zijn, door te stromen naar andere activiteiten (waaronder pensionering). Al deze omstandigheden verminderen de hefboomwerking van de verkoper, omdat het voor een verkoper moeilijker wordt om de eisen van de koper te weerstaan ​​nadat de LOI is ondertekend. De uitdrukking "aan de deal trouwen" is een toepasselijke.

Beoefenaars hebben een uniek inzicht in hoe de invloed verschuift bij elke stap van het onderhandelingsproces en gebruiken dit inzicht om het best mogelijke resultaat te behalen. Kopers moeten bijvoorbeeld proberen de LOI kort en algemener te houden, en de onderhandelingen over belangrijke kwesties in de definitieve contractfase waarin hun hefboomwerkingsniveau is toegenomen, uitstellen. Omgekeerd moeten verkopers proberen om de LOI zo gedetailleerd en volledig mogelijk te hebben, zodat deze profiteert van de optimale onderhandelingsposities. Hieronder laten we zien hoe de hefboomwerking van de verkoper in elke fase van de deal verschuift:

In tegenstelling tot de LOI, die voor het grootste deel niet-bindend is, zijn definitieve contracten bindend en bevatten alle details die relevant zijn om de deal te voltooien. De definitieve contracten dienen twee essentiële doelen:(1) het helpt bij het verkrijgen van aanvullende informatie en het toewijzen van risico's, en (2) geeft vorm aan het gedrag van de partijen tijdens en na de transactie.

1. Onthulling van informatie en risicoverdeling:de vertegenwoordiging (of "rep" is een feitelijke verklaring over het doelbedrijf; de garantie (of "warrants") is een toezegging dat een feit waar is of zal zijn. Deze vertegenwoordigers en warrants dienen twee belangrijke doelen:ten eerste biedt het aanvullende informatie over het bedrijf, waarbij wordt erkend dat geen enkele mate van due diligence alle informatie over een bedrijf kan onthullen.De verkopers wordt gevraagd om beschrijvende verklaringen over hun bedrijf af te leggen waarop de koper kan vertrouwen voor doeleinden van due diligence. Ten tweede verschuift het het risico van bekende of onbekende omstandigheden die de waarde van het bedrijf tussen de partijen zouden kunnen verminderen. Een typische voorstelling is bijvoorbeeld dat de verkoper geen hangende rechtszaken heeft. Dit verschuift het risico van deze negatieve gebeurtenis, d.w.z. hangende rechtszaken, aan de verkopers, want als de koper in feite, nadat de transactie is voltooid, ontdekt dat er een rechtsgeding aan de gang was, heeft de koper een wettelijke basis om schadevergoeding te innen en te recupereren. kunst of de volledige aankoopprijs.
2. Het gedrag tussen ondertekening en sluiting vormgeven:convenanten verwijzen doorgaans naar het gedrag van het bedrijf en het management in de periode tussen ondertekening en sluiting, die een aantal maanden kan duren. Deze periode is complex omdat de koper enerzijds wettelijk verplicht is te sluiten (tenzij niet aan de voorwaarden voor sluiting wordt voldaan), maar anderzijds de koper nog geen eigenaar is van het bedrijf. Als gevolg hiervan komen de koper en verkopers een reeks convenanten overeen die de activiteiten van het bedrijf gedurende deze periode wettelijk regelen.

Hieronder vindt u een voorbeeld van de formulering voor twee van de meest typische garanties met betrekking tot rechtszaken en financiële overzichten, en ook een reeks typische convenanten:

Voorbeeld garanties en overeenkomsten

Onderhandelingstheorie en -tactieken

Een van de meest ondergewaardeerde aspecten van onderhandelingen over fusies en overnames heeft betrekking op de tactieken en strategie die belanghebbenden gebruiken. Ik hoor vaak gezaghebbende acroniemen zoals BATNA of ZOPA als hulpmiddelen om door het onderhandelingsproces te navigeren. Dit zijn concepten die gebaseerd zijn op de veronderstelling dat mensen rationele actoren zijn, wat echter niet de realiteit is. Een voorbeeld dat in me opkomt was tijdens de vroege fase van een LOI-onderhandeling. Ik had een gedetailleerd bod voor de openingsprijs per e-mail gestuurd, dat volgens alle maatregelen op zijn minst een marktaanbod was. Omdat ik mijn toewijding wilde tonen, stelde ik een persoonlijke ontmoeting voor om het antwoord en de teller van de verkoper te krijgen. De setting was een benauwde, grote vergaderruimte aan een lange tafel met het hele managementteam van beide kanten. Na een korte introductieronde zei de CEO van de verkoper, nadat hij me dertig seconden zwijgend had aangestaard:"Javier, het aanbod is goedkoop, en jij bent goedkoop." ”

Dit voorbeeld, hoewel een beetje extreem, illustreert mijn sterke overtuiging dat onze beslissingen en ons gedrag worden aangedreven door een onzichtbare basisimpuls, gevormd door onze diepgewortelde gewoonten, angsten, behoeften, percepties en verlangens. In het bovenstaande voorbeeld had de CEO van de verkoper een basisimpuls om iedereen die tegen hem was te verpletteren op basis van de perceptie dat dat de manier was om met de oppositie om te gaan, zelfs als dit betekent dat je een perfect aantrekkelijk aanbod verliest.

De onderhandelingstheorie is in de loop der jaren geëvolueerd, de eerste denkrichting begon in 1979 met de vorming van het Harvard Negotiation Project. Twee jaar later kwamen Roger Fisher en William Ury – medeoprichters van het project – uit met het boek Getting to Yes , die de bijbel werd voor de onderhandelingspraktijk. In hun werk was de kernaanname dat het emotionele brein (of de basisimpuls zoals ik het graag definieer) kan worden overwonnen door een meer rationele, gezamenlijke probleemoplossende denkwijze. Hun systeem was eenvoudig en gemakkelijk te volgen met vier basishuurders:(1) scheid de basisimpuls van de persoon van het probleem, (2) focus op het belang van de andere partij in plaats van hun positie, (3) werk samen om winst te vinden. win-opties, en (4) overeengekomen normen vaststellen om deze mogelijke oplossingen te evalueren.

Beoefenaars moesten aannemen dat we "rationele actoren" zijn, dus in het onderhandelingsproces nam men aan dat de andere partij rationeel en egoïstisch handelde in een poging zijn/haar positie te maximaliseren. iemands eigen waarde.

Een andere denkrichting ontstond aan de Universiteit van Chicago in en rond dezelfde tijd, waar de econoom Amos Tevesky en de psycholoog Daniel Kahneman aannamen dat mensen 'irrationele beesten' zijn in plaats van rationele actoren. Ze concludeerden dat een belangrijk kenmerk van de menselijke conditie is dat we allemaal lijden aan cognitieve vooroordelen, dat wil zeggen onbewuste en irrationele hersenprocessen die de manier waarop we de wereld zien, verstoren. Kahneman illustreerde al zijn onderzoek in de bestseller Thinking, Fast and Slow uit 2011, waarin hij verklaarde dat de mens twee denksystemen heeft:Systeem 1, onze basisimpuls die instinctief, emotioneel, irrationeel is, en Systeem 2 dat opzettelijk en logisch is. Hij concludeerde dat Systeem 1 Systeem 2 begeleidt en stuurt.

Ik ben een vast lid van de tweede denkrichting. Ik kwam tot deze overtuiging via twee verschillende wegen:eerst tijdens mijn 15 jaar ervaring met onderhandelen over deals heb ik keer op keer bewijs gezien dat de basisimpuls rationeel gedrag overheerst. Ten tweede heb ik de afgelopen 10 jaar onderzocht hoe mijn eigen geest werkt door middel van contemplatieve praktijken die mijn overtuiging hebben versterkt dat basisimpulsen bepalen hoe de werkelijkheid wordt waargenomen, wat op zijn beurt bepaalt hoe beslissingen worden genomen.

Dus, als je gelooft dat je tegenhanger in een onderhandeling een "irrationeel beest" is, wat kun je dan in vredesnaam doen? In deze paragraaf bied ik zes praktische tactieken aan waarvan het hoofddoel is om negatieve basisimpulsen te neutraliseren en de positieve impulsen te benutten om de kans te vergroten dat de tegenpartij je vragen accepteert. Ik beschrijf elke tactiek en een voorbeeld uit de praktijk om het gebruik ervan te illustreren:

1. Observeer en begrijp gebruikelijke tendensen:hoewel gedrag moeilijk te voorspellen is, zijn gewoonten zeer voorspelbaar omdat mensen "gewone dieren" zijn. Observeer tijdens de eerste dagen van de onderhandeling de gebruikelijke tendensen van uw tegenpartij, zodat u dit inzicht in uw voordeel kunt gebruiken.
   
   Zo merkte ik bij een recente transactie dat de hoofdonderhandelaar (in dit geval de CEO van de verkoper) aan de andere kant het volgende gebruikelijke gedrag vertoonde:tijdens groepsonderhandelingen waarbij advocaten en andere leden van zijn managementteam aanwezig waren, nam hij een zeer harde lijn en zelden aangetast; in een persoonlijk een-op-eengesprek met mij was hij echter meer open en bereid om compromissen te sluiten. Dit was ongetwijfeld een voorbeeld van hoe de basisimpuls, in dit geval de noodzaak om het gevoel van eigenwaarde (of 'gezicht') voor zijn eigen managementteam te behouden, deze gewoonte aanstuurde. Gewapend met dit inzicht veranderde ik het proces en voerde ik alle onderhandelingen op een één-op-één basis die de vooruitgang versnelde door deze specifieke basisimpuls te neutraliseren.

2. Gebruik het onderhandelingsproces zelf als een systematische oefening voor het verzamelen van inlichtingen:observeer hoe de tegenpartij reageert en reageert op de oorspronkelijke voorwaarden en de daaropvolgende veranderingen tijdens het proces. Dit is de beste manier om inzicht te krijgen in wat er echt toe doet, namelijk zijn/haar afwegingen. De basisimpuls die in dit geval in de weg staat, is de angst om misbruikt te worden als de tegenpartij "te veel weet", waardoor de informatie die tussen partijen wordt gedeeld, wordt beperkt. Deze tactiek erkent het probleem en vindt een alternatieve techniek om te achterhalen wat voor de andere partij belangrijk is, gebruikmakend van het onderhandelingsproces zelf.
   
   Tegen het einde van het onderhandelingsproces in een deal ontdekten we bijvoorbeeld door middel van due diligence dat een belangrijke inkomstenproducent voor het doelbedrijf en een belangrijk onderdeel van onze prognose in gevaar was. Gewapend met deze nieuwe informatie gingen we terug naar het doelwit om hen te laten weten dat we de prijs verlaagden. De target begreep het (zie paragraaf hieronder) maar gaf ons geen indicatie over welk element van de aankoopprijs (in dit geval de aankoopprijs zeer gestructureerd) hij flexibiliteit had. Als gevolg hiervan gebruikten we deze tactiek en veranderden we één element tegelijk totdat we bij degene kwamen waarop het doelwit flexibiliteit had.

3. Kijk goed naar de vorm en het kanaal waarmee voorstellen worden ingediend en tegenargumenten:de manier waarop het voorstel wordt gepresenteerd, heeft een belangrijk effect op hoe het wordt ervaren en als resultaat op het resultaat; daarom is een zorgvuldige planning en uitvoering nodig.
   
   Met hetzelfde voorbeeld hierboven, heb ik zorgvuldig nagedacht over de vorm en het kanaal dat ik moest gebruiken om het nieuws aan het doelbedrijf te bezorgen dat we de aankoopprijs verlaagden. Ten eerste, in plaats van een groepssetting te hebben, vroeg ik de hoofdonderhandelaar om privé te ontmoeten om "gezicht te behouden". Wat de vorm betreft, opende ik het gesprek door in detail uit te leggen wat we hebben gevonden en herinnerde hem eraan dat deze specifieke klant op zijn managementprognose stond. Vervolgens stelde ik de vraag om een ​​beroep te doen op zijn gevoel voor eerlijkheid:“John, deze nieuwe informatie maakt de geldstromen die met deze klant samenhangen veel onzekerder. Moet ik de prijs hetzelfde laten?”

4. Zeg nooit onmiddellijk 'nee', zelfs als het verzoek onredelijk is, maar vervang het door 'laat me zien wat ik kan doen':het opbouwen van een gevoel van vertrouwen en empathie is absoluut noodzakelijk in deze lange onderhandelingsprocessen. De basisimpuls die in dit geval speelt, is de universeel toepasbare premisse dat mensen zich gehoord en geaccepteerd willen voelen. Deze tactiek laat een emotionele indruk achter in het brein van je tegenhanger dat je toegewijd bent om dingen te laten werken en dat je begrijpt hoe het is om in hun schoenen te staan.
   
   In een andere deal onderhandelde ik bijvoorbeeld met een doelbedrijf met vier verschillende partners, die allemaal heel verschillende perspectieven hadden. Als gevolg daarvan veranderden hun posities steeds, wat betekende dat ze meerdere keren over dezelfde voorwaarden moesten onderhandelen. Terwijl de veranderingen bleven komen, luisterde ik altijd en nam de vraag weg om erover na te denken. Alle vier de partners merkten op dat, hoewel de onderhandelingen moeilijk waren, ze zich altijd gehoord en begrepen voelden, zelfs als het uiteindelijke antwoord nee was, wat op zijn beurt hun bereidheid om compromissen te sluiten toenam.

5. Voer onderhandelingen over meerdere onderwerpen:probeer meerdere kwesties tegelijkertijd en als een pakket te onderhandelen in plaats van een onderhandelingsproces van één kwestie per keer uit te voeren. Dit versterkt het gevoel van eerlijkheid en gelijkheid, aangezien zowel de koper als de verkoper toegeven maar ook winnen.

Effectieve voorbereiding en beheer van het onderhandelingsproces

Een derde cruciale manier om de kans op succes bij een M&A-deal te maximaliseren, ten slotte, heeft te maken met twee eenvoudige, maar vaak vergeten punten:voorbereiding en beheer. Een consistent, gedisciplineerd beleggingsproces is een aanjager van goede resultaten en maakt een goed beoordelingsvermogen bij de besluitvorming mogelijk. Het helpt met name deal-razernij te voorkomen en zorgt voor consistente analytische nauwkeurigheid.

Als het op voorbereiding aankomt, zijn de belangrijkste manieren om voorbereid te zijn op de wendingen van een zeer intensief onderhandelingsproces:(a) het verzamelen van informatie over de tegenpartij en (b) het hebben van een gedegen waarderingsanalyse. Hieronder volgen vijf praktische zaken die aan elk onderhandelingsproces moeten voorafgaan:

1. Beoordeel de strategieën van beide partijen:ontwikkel een volledig begrip van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen van zowel de verkoper als de koper
2. Waardeer het doel:voer uitgebreide waarderingsanalyses uit zodat men een hoge mate van overtuiging heeft van de waarde van het doelbedrijf en ook welke sleutelfactoren de waarde het meest beïnvloeden
3. Bepaal het openingsbod en de walk-away-prijs:verfijn de strategische en waarderingsanalyse zodat u een hoge mate van overtuiging hebt over de openingsbiedprijs en de walk-away- of reserveringsprijs. De walk-away-prijs wordt een belangrijke discipline bij het voeren van onderhandelingen en mag alleen worden gewijzigd als er nieuwe informatie is die de fundamenten van het doelbedrijf verandert. De wegloopprijs dient als verdedigingsmechanisme tegen fysiologische tactieken, zoals verankering.
4. Houd rekening met het interesseniveau van elke partij om de deal te voltooien:er zijn bepaalde omstandigheden die het interesseniveau verhogen tot een punt waarop het kan worden uitgebuit. In het geval van de verkoper zijn typische omstandigheden situaties van financiële nood, de noodzaak om een ​​belang van een bestaande aandeelhouder te verkopen en de overtuiging dat de marktomstandigheden ideaal en tijdelijk zijn. Voor de koper is een typische omstandigheid de druk om een ​​deal te sluiten om de markt te laten zien dat er teveel geld wordt ingezet. Als deze omstandigheden bestaan ​​en bekend zijn, moeten ze in de openingsaankoopprijs worden verrekend. Een verkoper die in financiële moeilijkheden verkeert, moet bijvoorbeeld bereid zijn een lagere prijs te accepteren in ruil voor zekerheid van uitvoering.
5. Weet tegen wie u onderhandelt:begrijp de reputatie en gewoontepatronen van de tegenpartij. Als u bijvoorbeeld weet dat uw tegenpartij voortdurend bluft, dreigt en ultimatums stelt, bent u voorbereid op het gebruik van verschillende tactieken.

Het onderhandelingsproces is lang en vereist een enorme hoeveelheid informatie-uitwisseling. Het hebben van een proces om informatie uit te wisselen en besluitvorming te vergemakkelijken is essentieel. De volgende vier tactieken vergemakkelijken een goed geleid proces:

1. Ontwikkel een issuelijst om de belangrijkste issues uit de definitieve contracten te extraheren. Deze lijsten moeten worden gebruikt als basis voor de onderhandelingssessies om ervoor te zorgen dat de standpunten duidelijk worden beschreven en de overeenkomsten worden herdacht. De lijst met problemen wordt ook gebruikt om de geschiedenis van een bepaalde term vast te leggen, zodat men het volledige onderhandelingsproces voor elke term kan zien. Deze lijst moet het probleem, de positie van de verkoper, de positie van de koper en eventuele opmerkingen weergeven. Hieronder tonen we een voorbeeld van een deel van een problemenlijst:
   
   

2. Zorg ervoor dat de onderhandeling een stapsgewijs proces is:nadat u een zet heeft gedaan, moet u ervoor zorgen dat uw tegenpartij reageert door uw voorstel te accepteren of af te wijzen. Dit zorgt ervoor dat één partij niet tegen zichzelf onderhandelt, wat een kritisch punt is. Bovendien helpt wederkerigheid de andere partij aan de onderhandelingstafel te houden en de voortdurende beweging helpt een gevoel van momentum op te bouwen richting het doel, wat de twee partijen helpt om een ​​gemeenschappelijke basis te vinden.
3. Beheer tijd zorgvuldig:hoe tijd wordt beheerd kan positieve en negatieve gevolgen hebben. Het verstrijken van de tijd stelt partijen enerzijds in staat om overeenstemming te bereiken over een reeks voorwaarden die voor beide partijen voordelig zijn, maar anderzijds kan dit leiden tot vermoeidheid en negatieve emotionele situaties. Deadlines zijn nodig om het proces gaande te houden, maar ze kunnen worden geïnterpreteerd als ultimatums. Daarom is het effectieve en zorgvuldige beheer van tijd een cruciaal onderdeel van het proces.
4. Bevindingen van due diligence in de contracten weergeven tijdens het gehele onderhandelingsproces:het snijpunt tussen due diligence en het onderhandelingsproces is belangrijk. Bij het ontdekken van een nieuw probleem tijdens due diligence, mogen partijen verwachten dat ze de reeds overeengekomen voorwaarden opnieuw zullen bekijken.

Afscheidsgedachten:als het goed wordt gedaan, kunnen fusies en overnames de prestaties van uw bedrijf verbeteren

Aan het begin van dit artikel vermeldde ik hoe een grote meerderheid van M&A-deals uiteindelijk niet presteren zoals gepland. In feite is dat waarschijnlijk een understatement. Uit een onderzoek door adviesbureau LEK onder 2500 deals bleek dat meer dan 60% hiervan daadwerkelijk vernietigd aandeelhouderswaarde.

Maar hoewel de overvloed aan voorbeelden van mislukte fusies en overnames u er misschien van weerhoudt een dergelijk pad te volgen, denk ik dat dat een onjuiste conclusie zou zijn. In feite zijn er evenzo veel voorbeelden van bedrijven die door fusies en overnames een enorm succes hebben geboekt. Een van die bedrijven is Disney. In de afgelopen decennia heeft Disney talloze overnames gedaan (in feite heeft het sinds 1993 12 overnames gedaan), waarvan de meest opvallende zijn:de overname van Pixar in 2006, de overname van Marvel in 2009, de overname van Lucas Films in 2012, en meest recentelijk staat op het punt 21st Century Fox te kopen.

Na zoveel overnames te hebben gedaan en gezien de hierboven genoemde faalkansen, zou je denken dat de kans op een mislukte Disney-acquisitie vrij groot zou zijn. Nou, je zou het mis hebben. In bijna alle deals van Disney is het bedrijf erin geslaagd om aanzienlijke waarde uit de overgenomen bedrijven te halen, en in feite kunnen zes van de acht grootste overnames als grote successen worden beschouwd. Zozeer zelfs dat de marktkapitalisatie van Disney in tien jaar tijd is verdrievoudigd, een prestatie die net onder de maat is van het moederbedrijf van Google, Alphabet.

Disney's geschiedenis van consequent succesvolle overnames illustreert het punt heel duidelijk:M&A is niet alleen een kunst, het is ook een wetenschap. Wanneer het onder de knie en correct wordt uitgevoerd, kan het enorme waarde voor aandeelhouders ontsluiten. Door uw risico effectief te beheren via het wettelijke kader, door uw onderhandelingstactieken en -strategie te plannen en door het M&A-proces effectief voor te bereiden en te beheren, kunt u uw kansen op succes bij een M&A-evenement maximaliseren en uw bedrijf naar een hoger niveau tillen.