Eerder dit jaar nodigde mijn bank me uit om 'lid' te worden van de creditcard die ik al een aantal jaren gebruikte. Ik was geïntrigeerd.
Helaas was het een teleurstellend voorstel.
De voordelen van het lidmaatschap waren in wezen wat ik momenteel gratis genoot (cashback en geen FX-opslag), maar die nu worden aangeboden tegen een vergoeding van ~ $ 10 per maand. Tussen de PR lezend, moet de bank de schattingen voor leningen hebben onderschreden en probeerde nu het winstgat te dichten met het nieuwe buzzwoord van de consument:het abonnement .
Ooit een rijk van goedaardige nietjes zoals melk of nichehobby's, doordringen abonnementen nu alle soorten consumentenmarkten. Merken zijn op weg naar het formaliseren van onze herhalingsaankopentrends en het vergroten van het aandeel in de portemonnee. Het is een kopie van het bewezen Software as a Service "SaaS"-playbook dat begin jaren 2000 werd geïntroduceerd.
Terugkomend op het geval van mijn creditcard, deed het incident me afvragen of de race om alles te abonneren te ver is gegaan. Het lijkt erop dat veel abonnementsbedrijven misplaatste pogingen zijn om terugkerende inkomsten en loyaliteit te 'synthetiseren' binnen het aanbod van grondstoffen of nicheproducten om beleggers met grote ogen tevreden te stellen.
De e-commercemarkt voor abonnementen had in 2018 een omzet van $ 7,5 miljard en is volgens Fuel by McKinsey op jaarbasis met 60% gegroeid. Houd er rekening mee dat digitale abonnementen hier niet worden opgenomen; Amazon Prime heeft 150 miljoen abonnees, wat neerkomt op ~$15 miljard aan jaarlijkse inkomsten alleen.
Abonnement e-commerce verkopen $ miljard
Dezelfde analyse classificeert abonnementsmodellen voor consumenten in drie categorieën die nog moeten worden gedaan:curatie (55% van de steekproef), aanvulling (32%) en toegang (13%). Curation is de meest populaire vorm van abonnement en is een ironisch tegengif voor de kwaal van e-commerce:massale overvloed en de waarde van iemand betalen om alles door te spitten.
Abonnementsinkomsten groeien omdat het aandeel van onze portemonnees toeneemt, terwijl het een snel groeiende algemene markt is. De maandelijkse uitgaven van de gemiddelde consument aan abonnementen zijn in twee jaar tijd met 141% gestegen (£ 18,49 in 2016 tot £ 44,55 in 2018), volgens een analyse van de Britse consumenten, leverancier van abonnementsbeheerplatforms, Zuora.
Abonnementsgerichte bedrijven hebben een hoog percentage mislukkingen, waarbij een bepaald cohort bezwijkt voor een nederlaag, volgens My Subscription Addiction. Aanwijzingen voor het waarom kunnen worden afgeleid uit de 40% van de klanten die uiteindelijk abonnementen opzeggen, waarvan de helft alleen al in de eerste zes maanden. De schijnbaar homogene aard van het proberen om alledaagse dingen te verkopen met een abonnement waarvoor we vroeger gewoon naar de winkel gingen - gefinancierd met hoge marketingkosten en kortingen - trekt parallellen met de flash-sales-rage van tien jaar geleden.
De dunne lijn tussen succes en mislukking in het op abonnementen gebaseerde bedrijfsmodel lijkt ook lukraak. Neem HelloFresh en Blue Apron, twee schijnbaar identieke maaltijdpakkettenbedrijven die beide in 2017 naar de beurs gingen, elk met een waardering van minder dan $ 2 miljard. Sindsdien is Blue Apron gestrand; het is nu slechts $ 47,4 miljoen waard en staat op de rand van faillissement. Aan de andere kant heeft HelloFresh het in alle opzichten goed gedaan.
Er zal hier een les van betere uitvoering worden geleerd, maar de overheersende boodschap duidt erop dat het een van overmoed en schoenlepeling is. Het blijkt dat maaltijdpakketten toch geen bijzonder revolutionaire vorm van consumptie waren.
In wereldwijde e-commercemarkten met cloudgebaseerde dropshipping-activiteiten die met één klik op de knop beschikbaar zijn, kunnen ideeën extreem snel worden uitgevoerd. Zo'n gemak betekent dat het ook erg moeilijk wordt om merken en ideeën te verdedigen wanneer concurrenten schijnbaar in veelvoud verschijnen. Dit kan met name ontmoedigend en dodelijk zijn voor pioniers in een vakgebied, die als Trojaanse paarden fungeren door een hype op te bouwen voor een nieuwe markt (via harde marketingdollars), voordat een overvloed aan nieuwkomers arriveert en de prijzen omlaag drukt.
Bedrijven die de levenslange waarde van de klant zien krimpen van de race naar commoditization, zullen creatieve manieren bedenken om de dia aan te pakken, waarbij abonnementen vaak worden gezien als een wondermiddel. In tegenstelling tot het scheermesje of de bedrijfsmodellen van gameconsoles uit het verleden (verkoop de "basis" tegen kostprijs en verdien vervolgens marge op de "wegwerpartikelen"), lijken deze abonnementsspellen vaak in een schoenlepel te zitten en zwak gekoppeld aan het originele product:
SaaS was een revolutionair bedrijfsmodel voor abonnementen in enterprise- en B2B-softwaremarkten omdat het banden van wederzijds voordeel tussen consument en leverancier tot stand bracht. Voor IT-inkoopmanagers werd de dreiging van veroudering weggenomen en werden de hardwarekosten uitbesteed aan de cloud. De verkoper zelf kon snel grip krijgen met een zelfbedieningsverkoopmodel dat was ontlast van de moeizame verkoopcycli van traditionele pitches.
Kosten voor software-implementatie werden effectief omgezet van grote vooruitbetalingen in eeuwigdurende annuïteiten. Dit was minder riskant en meer schaalbaar voor zakelijke klanten, en voor de ontwikkelaar, toen de initiële softwareontwikkelingskosten waren terugbetaald, kwamen ze in nul marginale kosten, "vliegwiel"-gebied, met de kracht en slagkracht om nieuwe dingen te proberen. Kijk naar Salesforce, een van de peetvaders van SaaS, het is nu een juggernaut van $ 200 miljard met allerlei activiteiten die niets te maken hebben met het eerste oorspronkelijke product, een eenvoudig CRM-systeem.
Dat is allemaal goed en wel in B2B/enterprise-markten, maar het probleem dat ik zie bij bedrijven in consumentengoederen die klauteren om het SaaS-type abonnementsmodel te betreden, is dat:
De aantrekkingskracht van het abonnement voor bedrijven is het aantrekken van terugkerende inkomsten, omdat dit leidt tot een hogere algehele klantwaarde. Een abonnement wordt een zeer "directe" manier om loyaliteit bij herhaalde aankopen te formaliseren, omdat het maandelijks de bankrekeningen van klanten in rekening brengt.
De belofte van het abonnement wordt gedreven door het doel om plakkerige inkomsten aan te trekken, wat hen in het geval van SaaS-bedrijven historische waarderingsstijgingen van 2-3,5x meer heeft opgeleverd dan vergelijkbare concurrenten met eenmalige licentieprijzen. Adobe heeft bijvoorbeeld in de jaren sinds het in mei 2012 de abonnementsprijzen introduceerde, zijn aandelenkoers met meer dan 1.000% zien stijgen, veel meer dan de 200% stijging van de NASDAQ. Voor nog meer context:in dezelfde periode daalde IBM - dat het moeilijk had in het cloudtijdperk - met 25% in waarde.
Met SaaS en digitale abonnementen zorgen terugkerende inkomsten voor verdere productverbeteringen, wat de bestaande klantenloyaliteit verder verankert. Ontwikkelaars hebben live toegang tot gebruikersgedrag en kunnen zien wat werkt en wat niet. Wanneer iets duidelijk in de smaak valt bij consumenten, wordt het een no-brainer om meer middelen (de terugkerende inkomsten) toe te wijzen om het verder te verbeteren. Weet je nog hoe Netflix Bird Box maakte op basis van kijkpatronen van gebruikers?
Voor fysieke productabonnementen gaan de terugkerende inkomsten vaker wel dan niet naar dergelijke waardeverhogende activiteiten:
Het antwoord is dat ze dat vaker wel dan niet doen.
Veel abonnementsbedrijven vallen in de val om het abonnement te gebruiken als een handelsfinancieringsinstrument:inkomsten genereren om dit allemaal te besteden aan marketing om duurdere nieuwe klanten te werven. Terugkerende inkomsten in dergelijke gevallen zullen alleen gelijk staan aan loyaliteit als de status-quo statisch blijft en apathie de overhand heeft.
Het idee dat je abonnementen nodig hebt om meer over je klant te weten te komen, kan opnieuw worden ontkracht door de geschiedenis van andere markten. Neem bankieren, de ultieme industrie voor het vereisen van plakkerige en terugkerende functies (in dit geval van stortingen). Hoewel rekeningen met een eeuwigdurende opzegtermijn gangbaar zijn, staat de overgrote meerderheid van het depositogeld ofwel op termijnrekeningen ofwel op afroep op betaalrekeningen. Deze twee uitersten zijn niet contractueel terugkerend, maar banken zullen trends modelleren en rollover-percentages stresstesten (in wezen churn) in hun risicoteams om ervoor te zorgen dat de voortdurende solvabiliteit verzekerd is.
Generaties lang hebben bedrijven in consumptiegoederen het hoofd geboden zonder dat er bedrijfsmodellen voor abonnementen nodig waren. De FMCG-giganten die huishoudens in voorraad hebben, hebben de consument niet lastig gevallen met onhandige abonnementen. In plaats daarvan hield die dynamische wrijving van het 'verdienen' van de herhalingsaankoop het vertrouwen tussen het merk en de eindgebruiker in stand. Merken zouden de maandelijkse bestelgeschiedenis optellen om seizoenstrends af te leiden en coupons/enquêtes gebruiken om rechtstreeks naar eindgebruikers te gaan om meer te weten te komen over feedback en gewoonten.
Vroeger bracht het abonnement fysiek gemak:de lokale vod bezorgd zonder dat je in de regen naar buiten hoeft, de verse melk voor de deur voordat je wakker wordt. De digitale economie heeft de inzet verhoogd voor het toegevoegde waarde-element van een abonnement. Voor deze twee nostalgische voorbeelden:het tijdschrift kan nu digitaal worden gelezen en eCommerce-ontdekking maakt het gemakkelijker om een beter geschikte melkverkoper te vinden.
In 2020 vind ik de volgende factoren echter belangrijk om te overwegen in de context van een businessmodel voor abonnementen.
Als je kijkt naar enkele algemeen beschouwde eigenschappen van wat abonnementen dienen, kun je ze in twee psychografische eigenschappen verdelen:wat we nodig hebben (benodigdheden) en wat we willen (luxe).
Een goed bedrijfsmodel voor abonnementen blinkt uit in een van die gebieden, maar is op de lange termijn meer verdedigbaar als het iets op het snijvlak van beide kan vinden. In termen van benodigdheden, zal dat zorgen voor differentiatie van een puur handelsaanbod, en in termen van luxe, breidt het de markt verder uit dan alleen voor een niche "nice to have"-service.
Hier zijn enkele voorbeelden:
Met SaaS vertrouwt de klant op de leverancier om continu software te ondersteunen, anders gaan ze op de schop. Deze dynamiek zorgt voor een gezonde relatie tussen beide partijen, met op elkaar afgestemde prikkels.
Kun je zeggen dat hetzelfde geldt voor de meeste consumentgerichte abonnementsbedrijven? Het is beslist minder summier om te denken dat je continue productverbeterings- en innovatiecycli kunt hebben met goedaardige consumentengoederen.
In plaats daarvan wordt vaker wel dan niet een abonnement gebruikt om te profiteren van apathie. In tegenstelling tot een SaaS-product waarbij gebruik een voordeel is voor de leverancier omdat het hen feedback uit de eerste hand geeft over wat nuttig is en wat niet, profiteren consumentenabonnementen soms het meest wanneer consumenten de service niet gebruiken. Profiteren van apathie is geen ideaal bedrijfsmodel voor de lange termijn.
Het hebben van een sociale impact op het bedrijf kan helpen om een betere vertrouwensband over te brengen. In het VK zijn er bedrijven die dozen met "slonzige" groenten aanbieden die niet passen bij de gewenste esthetiek van supermarkten voor de perfecte wortel. Niet alleen zorgen meer klanten ervoor dat het bedrijf meer boeren kan bereiken, maar meer klanten stellen het bedrijf ook in staat om voedselverspilling te verminderen.
De reden dat onbeperkte buffetten bestaan, is omdat ze echt geld verdienen. Ze voeden zich met een irrationele hebzucht waarvan de consument denkt dat ze meer nut zullen krijgen dan de andere gasten door meer te consumeren. Toch zal het buffet in de loop van de tijd toch winst opleveren.
Consumentenabonnementen werken wanneer er een element van deze buffetmentaliteit is. Als een onbeperkt abonnement de gebruiker nut en voldoening geeft, zal hun evangelisatie van de service meer gasten aantrekken.
Neem Spotify:een nummer krijgt gemiddeld $ 0,0072 aan royalty's per keer (gebaseerd op het gemiddelde van het eerder bekendgemaakte bereik van $ 0,006 tot $ 0,0084). De service kost $ 9,99 per maand, wat betekent dat 1.388 nummers "inbegrepen" zijn in de prijs. Om naar 1.388 nummers van vier minuten te luisteren, zou een gebruiker 92,5 uur per maand aan de dienst moeten besteden, of iets meer dan drie uur per dag. Op basis hiervan kan ik mijn hand opsteken en zeggen dat Spotify geld aan mij verdient, maar ik vind het ook een geweldige service, ook al krijg ik er mijn "maximale nut" niet van.
Ik geloof dat het dit element is dat de abonnementen voor handelsfinanciering onderscheidt van degenen die de tand des tijds zullen doorstaan. De belangrijkste reden waarom abonnementen op consumentenproducten zo moeilijk te krijgen zijn, is omdat het vrij moeilijk is om die "alles wat je kunt eten"-mentaliteit te krijgen in een analoge context. Enkele voorbeelden van degenen die dat wel doen:
Een bedrijf bouwen om investeerders te sussen die u ooit hoopt aan te trekken, is een gevaarlijk pad in de zich ontwikkelende reis van gamification voor het opbouwen van een bedrijf. Het volgen van het SaaS-spelplan om statistieken voor terugkerende inkomsten te demonstreren, was een manier waarop dit gebeurde. Nu, in 2020, in de post-WeWorkiaanse nasleep van het najagen van winst boven hyperscaling tegen elke prijs, is de lat nog hoger gelegd voor startups van consumptiegoederen.
De macro-omgeving voor e-commerce voor consumenten is extreem moeilijk. De alomtegenwoordigheid van grote aggregators zoals Google, Facebook en Amazon dienen als poortwachters naar de markt, die hun advertentiebelasting in rekening brengen en klantrelaties bezitten. Deze omstandigheden dwingen veel producenten van consumptiegoederen tot een race naar de bodem op het gebied van prijsstelling en differentiatie.
Een dergelijke aggregatie kan ervoor zorgen dat de behoeften van "prijs" en "gemak" snel samenkomen in gemakkelijk te reproduceren goederen. We zien dat grote techgiganten nu profiteren van gemak door bundels met terugkerende inkomsten op te bouwen - rundles - abonnementsaanbiedingen, waardoor ze een one-stop-shop worden voor consumenten om naar toe te gaan. Bedenk hoe Apple binnen een paar jaar van Apple Care naar Cloud, News, Music, TV en Games is gegaan. Al deze extra inkomsten en aandacht geven hen een vliegwiel van momentum om steeds meer gedurfde prestaties te proberen, zoals het gelijktijdig opnemen van Hollywood en Detroit.
Daarom verwacht ik dat de volgende golf van startups voor consumenten zich zal concentreren op de curatie en personalisatie aspecten van producten met terugkerende inkomsten die moeilijker te klonen zijn en van nature meer op maat zijn. Abonnementen slagen wanneer ze manieren vinden om in de loop van de tijd meer waarde aan consumenten te bieden. Iemand die slim is, zal ooit uitvinden hoe dit op een schaalbare manier kan worden gedaan voor consumentenproducten.
Het is moeilijk voor nieuwe merken om organische klanten online te vinden. Daarvoor denk ik ook dat een ouderwets, offline element van hyperlokale marketing de rigueur zal worden. Klanten vinden in hun dagelijks leven en ze vervolgens online gaan bedienen, buiten de ecosystemen van de aggregatoren van de massamarkt, is misschien wel de meest haalbare manier om vooruit te komen.