Aflevering 18 van de NewRetirement-podcast is een interview met Annie Duke — een bestsellerauteur, spreker in het openbaar en voormalig wereldreiziger kampioen pokerprofessional. We bespreken haar nieuwe boek Thinking in Bets, dat zich richt op besluitvorming, overtuigingen en leren wanneer je onvolmaakte informatie hebt door de lens van wat ze heeft geleerd aan de pokertafel en in haar eigen onderzoek naar gedragsfinanciering.

Luister nu:

Mis geen toekomstige afleveringen:

• abonneren op iTunes
• abonneren op Stitcher

En word lid van onze besloten Facebook-groep om deze podcast te bespreken, onderwerpen voor te stellen en te leren met onze groeiende community.

Volledig transcript van Steve Chens interview met Annie Duke

Steve: Welkom bij de NewRetirement-podcast. Vandaag gaan we praten met Annie Duke, een winnaar van de World Series of Poker-armband, een voormalig pokerprofessional met $ 4 miljoen aan carrièrewinsten, auteur en spreken in het openbaar over gedragsfinanciering, vooroordelen, besluitvorming, leren en beter doen op de lange termijn door de lens van poker en Thinking in Bets, de naam van haar nieuwe boek. Annie woont buiten Philadelphia en ik ben super enthousiast om haar in onze show te hebben. Dus, daarmee, Annie, welkom bij onze show. Leuk dat je erbij bent.

Annie: Ik ben zo blij om hier te zijn, bedankt.

Steve: Ja, ik waardeer het dat je tijd vrijmaakt. Dus, voordat we bij je boek komen en een beetje alles over gedragsfinanciering, wil je iets over je leven vertellen? Hoe ben je opgegroeid en enkele van de grote mijlpalen tot nu toe?

Annie: Ik begin gewoon met mijn volwassen leven, toch? Dus ging ik naar de universiteit van Columbia, ik studeerde eigenlijk een heel jaar met een onderzoeksassistent bij een professor daar wiens naam Barbara Landau was, en ze studeerde cognitieve psychologie en was specifiek geïnteresseerd in eerste taalverwerving. Wat de niet-gegradueerde, aan het einde van de universiteit, eerder aan het einde van de bachelor, moedigde ze me aan om naar de Universiteit van Pennsylvania te gaan om te studeren bij haar mentoren, Lila Gleitman en Henry Gleitman aan UPenn, wat ik deed. En ik heb daar vijf jaar doorgebracht bij de National Science Foundation Fellowship, en ik studeerde cognitieve wetenschappen, en ik was specifiek gericht op eerste taalverwerving.

Wat eigenlijk gewoon een kwestie is van hoe leer je in een … systeem als er veel ruis is, veel willekeur? Dus aan het einde daarvan ging ik professor worden, wat echt de route was die ik dacht te nemen, en ik werd echt ziek. Ik had last van maagproblemen tijdens mijn laatste jaar van de graduate school, en het werd erg erg toen ik op weg was naar … Naar mijn werkbesprekingen. Dus ik belandde eigenlijk twee weken in het ziekenhuis en moest mijn werkbesprekingen annuleren, en had wat tijd nodig om te herstellen.

En dus was ik van plan om een ​​jaar niets te doen en weer de arbeidsmarkt op te gaan. In dat jaar begon ik eigenlijk met pokeren, gewoon omdat ik geld nodig had. Ik had mijn fellowship niet en ik had gewoon een manier nodig om geld te verdienen. Dus het is duidelijk dat de tussentijd ongeveer 18 jaar is geworden. Ik ben nooit helemaal teruggekomen om professor te worden, maar ongeveer acht jaar om echt, echt geïnteresseerd te raken in poker. In 2002 werd ik gevraagd om met een groep optiehandelaren te spreken, en ik werd gevraagd om te spreken over risico's, en ik begon op een bepaald moment mijn academische opleiding rond leren samen te voegen, en wat deze real-life high-stakes-toepassing van dit soort principes was dat je een soort van executeur was aan de pokertafel, en hoe poker en wat je aan de pokertafel zag, het soort dingen zou kunnen vormen dat ik op de graduate school heb geleerd.

Het soort dingen over hoe we leren, en vooroordelen en heuristieken, en de manier waarop we omgaan met feedback, vooral als het rumoerig is. Dus ik begon daarover te praten en ontwikkelde … Daar heb ik een groot deel van mijn leven aan besteed. Sterker nog, daar werd meer tijd aan besteed. Een deel van mijn leven was poker gedurende het laatste decennium toen ik poke speelde. En toen in 2012 ging ik met pensioen en begon ik dit fulltime te doen. Ik richtte een non-profitorganisatie op genaamd How I Decide die specifiek gericht was op het opbouwen van het veld en het creëren van energie, en programma's om kinderen te leren besluitvorming, kritisch denkvermogen te leren, en tegen die tijd voelde ik me alsof ik een grote evangelist was.

En toen schreef ik dit boek terwijl ik daaraan dacht. Dus dat is een soort van:"Daar ga je. Dat is mijn levensverhaal.”

Steve: Oké. Dus, Annie, dat is interessant. Dus het klinkt mij in de oren dat je een professionele pokercarrière van 18, 20 jaar had, maar het klinkt alsof je in de tweede helft meer tijd besteedde aan het verdiepen in de gedragsfinancieringskant van deze pokerspeler, en begon te denk veel meer aan de kant van de besluitvorming. Klopt dat?

Annie: Ja. Nou, ik denk dat ik altijd iemand ben geweest die niet echt tevreden was met maar één ding. Dus als iets me opwindt, duik ik er gewoon in, en ik denk dat dat is wat er gebeurde. Het was een volkomen toeval dat ik uiteindelijk voor deze groep optiehandelaren sprak. Ze kwamen niet eens naar me toe om met ze te praten. Ze kwamen naar mijn vriend Eric Seidel. Maar gelukkig voor mij houdt Eric Seidel echt niet van spreken in het openbaar. Dus hij raadde me toen aan om het in plaats daarvan te doen, en het punt was toen ik op de graduate school zat, zoals alle afgestudeerde studenten doen, ik veel lesgaf, en ik hield altijd erg van lesgeven.
Dus, het is op deze manier voor me om echt na te denken over de twee dingen waar ik als volwassene echt van hield. Het academische werk dat ik heb gedaan in cognitieve en gedragspsychologie, en iets anders dat ik deed, was met een soort raar spel dat ik mijn weg had gevonden om te spelen, en een manier bedacht om die bij elkaar te brengen, en om daar weer op een zeer rigoureuze manier over na te denken, maar ook om terug te gaan naar lesgeven, iets waar ik echt van hield. En dus voelde ik dat het een beetje perfect voor mij was om beide dingen tegelijk te kunnen doen en de kruising tussen de twee dingen te vinden.

Steve: Ja. Dat kan ik waarderen. Ik wilde je vragen waarom je dat boek hebt geschreven, en het klinkt alsof het een leuke ... Het brengt die twee kanten samen waar je 18 jaar poker hebt gespeeld en leert hoe je dat spel moet spelen, en hoe je daarover denkt, en dan al je werk rond cognitieve psychologie, besluitvorming. En het is een heel verhelderend boek. Ik heb er echt van genoten. Ik noteerde het helemaal toen ik het las, dus ik kon teruggaan en met een aantal goede vragen komen. En zijn er grote afhaalrestaurants waarvan je zou willen dat mensen ze hebben na het lezen van je boek?

Annie: Ik denk dat afhaalmaaltijd nummer één onzekerheid omarmt. Ik denk dat veel van wat we in ons leven proberen te doen, is doen alsof of onszelf voor de gek houden of onszelf overtuigen of andere mensen overtuigen dat we zeker zijn van onze beslissingen, dat we zeker zijn van onze overtuigingen, dat we zeker van de manier waarop dingen zullen aflopen. En het is geen bijzonder nauwkeurig model van de wereld, en ik denk dat het je behoorlijk wat angst bezorgt, en eigenlijk vaak een gebrek aan mededogen creëert, zoals voor onszelf, voor andere mensen.

De angst komt van een soort van ... Plotseling alsof dingen niet goed gaan, en het is als de verwijten, en "Ik had het moeten weten" en "Waarom zag ik dit niet aankomen?" En dat soort dingen die ermee gepaard gaan, die erg angstig zijn, en niet bijzonder zelfmedelevend. En ik denk dat als we nadenken over het feit dat de basis van elke beslissing die we nemen, gebaseerd is op onze overtuigingen, dat als we deze illusie van zekerheid hebben over de dingen die we geloven, het huis uit elkaar zal vallen omdat de basis die niet erg goed zal zijn, omdat het geen nauwkeurig model is van de dingen die we geloven. Er zijn geen overtuigingen die we hebben die gebaseerd zijn op perfecte informatie, gewoon per definitie.

En we kunnen erover nadenken. We kunnen denken aan de omvang van de menselijke geschiedenis, het aantal dingen waarvan mensen dachten dat het later niet waar bleek te zijn, zoals de aarde plat is, de zon om de aarde draait. Ik bedoel, dat zijn eenvoudige, maar ik bedoel, er zijn veel van dat soort dingen. Er zijn veel soorten waarvan we dachten dat ze uitgestorven waren, maar die nu als voorbeeld niet meer uitgestorven zijn. Maar er zijn heel veel dingen waar je zo over kunt denken, en dat is een vrij goede beschrijving van je eigen overtuigingen in elke staat, en als ik tegen mensen zeg:"Wat zijn dingen die je gelooft toen je 20 was? Is er iets dat je je nu realiseert, hoewel je er op je twintigste zo zeker van was dat je er eigenlijk zeker van had moeten zijn?” En ze zeggen:"Oh ja, alles."

En ik zei:"Ja, dus ga er niet vanuit dat je je overtuigingen nu op een andere manier moet bekijken." Dus ik denk dat de basis van echt goede beslissingen, denk ik, de basis is van beslissend zijn. Ik denk dat het fundament van het bouwen van een nauwkeurig model van de wereld, van echt goed zijn in het nadenken over wat de toekomst zou kunnen brengen, voortkomt uit het omarmen van onzekerheid, niet het wegslaan ervan. Dus ik zou zeggen dat dit de eerste afhaalmaaltijd zou zijn. En dan zou de tweede belangrijkste afhaalmaaltijd zijn:probeer dit niet thuis. Probeer dit niet alleen, want ja. We zijn gewoon gemaakt om de wereld op een bevooroordeelde manier te interpreteren.

Er zijn allerlei redenen voor, maar ik bedoel, ik kan me voorstellen dat de meeste mensen die luisteren bekend zijn met bijvoorbeeld bevestigingsbias, dat we dingen opmerken die onze overtuigingen bevestigen, en de neiging hebben om dingen die dat niet doen, niet op te merken. Vooringenomenheid achteraf. Dat is dat gevoel van dingen die echt gebeuren, zijn onvermijdelijk. Dus je kunt iets hebben met een kans van 1% dat het gebeurt, en nadat het is gebeurd, voelt het alsof het bijvoorbeeld op die manier had moeten gebeuren. Dus dat is een vooroordeel. We hebben een voorkeur voor valse positieven.

Er zijn dus al deze verschillende soorten manieren, en mensen die bijvoorbeeld hebben gelezen en denken dat het gaat en vloeit, zouden behoorlijk bekend moeten zijn met veel van dit soort vooroordelen die onze brainware beheersen. En het punt is dat als ik je erover vertel en ik je ervan bewust maak, en je een slim persoon bent, dit niet betekent dat ze verdwijnen. In sommige gevallen zijn er zelfs aanwijzingen dat het een beetje erger wordt. Dus ik ben gewoon een zeer sterke voorstander van het werven van andere mensen in het proces om je echt te helpen een betere beslisser te worden. Als ik naar andere mensen kijk, kan ik hun vooringenomenheid op een mijl afstand zien, op een manier dat ik mijn eigen vooringenomenheid niet kan zien.

Dus ik kan dat in mijn voordeel gebruiken door te zeggen:"Hé, laten we een team vormen, en je zult mijn vooringenomenheid in de gaten houden, en ik zal op jouw vooringenomenheid letten, en dan zullen we er allebei beter van worden. ” Dus dat zou de tweede grote afhaalmaaltijd zijn:zorg ervoor dat een aantal mensen met je meegaat om echt te proberen betere besluitvormers te zijn en elkaar te helpen.

Steve: Ja. Dat is geweldig. Dat is een geweldig inzicht. Dus de twee dingen zijn een soort omarming van onzekerheid, toch? Ga er niet vanuit dat er maar één uitkomst zal zijn, maar er is een reeks uitkomsten met verschillende waarschijnlijkheden, die ik-

Annie: En je overtuigingen zitten ergens tussen waar en onwaar. Dat is het andere.

Steve: Rechts. En je overtuigingen en je eigen vooroordelen hebben een grote invloed op hoe je de wereld waarneemt. Ja, het idee om een ​​team om je heen te hebben, ik denk dat dat volkomen logisch is. In bedrijven is dit eenvoudig te doen. Hoe zit het in het persoonlijke leven van mensen? Ik denk dat het hun echtgenoot of partners en vrienden zijn als ze moeten worden gerekruteerd om hier deel van uit te maken?

Annie: Ja. Je kunt mensen overal vinden, maar ik wil gewoon zeggen dat het niet zo eenvoudig is om te doen in een bedrijf. Om de reden dat onze natuurlijke neiging is dat wanneer we in groepen komen, standaard een bevestigende stijl is. Dus dat zou vallen onder groepsdenken, echokamer, dat soort dingen. En er zijn vooral veel mensen die over een goed team denken als mensen die op dezelfde lijn zitten, wat ze dan als een overeenkomst interpreteren.

Ze proberen dus met opzet cohesie te creëren in het team rond mensen die min of meer hetzelfde standpunt hebben, en dezelfde overtuigingen, en dezelfde soort toewijding aan dezelfde soort ideeën, en dat eigenlijk... ik begrijp waarom mensen interpreteer dat je een teamspeler bent op die manier, maar dat soort teamomgeving zal een echokamer creëren waar mensen zich niet per se vrij zullen voelen om alternatieve perspectieven te bieden of de groep een beetje uit te dagen omdat ze anders lijken te zijn , of nee-zeggers of zoiets als een van de Debbie Downers.

Steve: Ja. Helemaal.

Annie: Nee.

Steve: Dat snap ik.

Annie: Juist.

Steve: Ja, en sommige bedrijven, en ik weet dat ze in sommige bedrijven echt mensen proberen aan te moedigen om een ​​gezond debat te voeren, en een sterke stem, andere meningen. Sommige mensen zeggen:"Hé, ruzie maken is geweldig. Het kan me niet schelen of we er in deze vergaderingen op ingaan, omdat we de beste beslissing willen nemen, "en je moet je standpunt sterk verdedigen. Maar ik denk dat dat waarschijnlijk de uitzondering is in veel bedrijven. Ik denk dat je gelijk hebt. Een groep mensen komt samen om erover te praten. Iemand heeft een sterk idee en iedereen stapelt zich een beetje op en zegt:"Oké, geweldig. Laten we dat doen.”

Annie: Ja. En ik denk dat het luistert naar Shane Snow die Dream Teams schreef, en hij had het over het ontstaan ​​hiervan. Er was wat onderzoek, dus ik heb het gevoel dat het hetzelfde is als een deel van het zelfrespectonderzoek, en hoe dat zich ontwikkelde tot iedereen een trofee kreeg. Het was dit soort interpretatie van dit bewijsmateriaal dat veranderde in iets waarvan ik niet zeker weet of het zo nuttig was. Maar hij zei dat er alleen uit dit onderzoek blijkt dat mensen gelukkiger zijn op het werk als ze het gevoel hebben dat ze op dezelfde lijn zitten. Maar er zijn verschillende manieren waarop u kunt definiëren dat we op dezelfde pagina staan, we kunnen bijvoorbeeld op dezelfde pagina staan ​​omdat we het gevoel hebben dat we binnen ons team op dezelfde pagina zitten over proces, en we zijn het erover eens dat het beste proces is om een ​​gezond debat te bevorderen.

Maar de simpele versie van op één lijn zitten is dat we het met elkaar eens zijn. Dat is een soort van eenvoudige manier om te interpreteren dat je op dezelfde pagina zit, en dat toen ze zagen toen dit onderzoek uitkwam dat mensen het gelukkigst zijn op het werk als ze op dezelfde pagina zitten, het werd geïnterpreteerd als:"Nou, dat betekent dat we deze situatie moeten koesteren waarin iedereen het min of meer met elkaar eens is.” En natuurlijk is het probleem dat je nadenkt over hoe dat zou kunnen botsen met de drang naar diversiteit, toch? Je zegt dat je verschillende mensen in het team wilt brengen. Ik nam aan omdat ze verschillende gezichtspunten hebben, dus ze hebben verschillende perspectieven die ze kunnen bieden.

Ik denk erover na hoe dat zal uitlopen tegen dit idee van een teamspeler zijn of op dezelfde lijn zitten, betekent dat je het met elkaar eens bent, en nu heb je iemand erbij gehaald omdat ze een ander perspectief hebben, maar ze voelen als hun perspectief wordt het zwijgen opgelegd of dat ze op de een of andere manier geen goede teamspeler zijn als ze die onenigheid uiten, wat behoorlijk slecht zou moeten zijn. Dus ik hield echt van zijn soort perspectief op het ontstaan ​​ervan.

En dan is het andere dat ik zou willen zeggen, dat een van de dingen waarvan we ons eigenlijk niet bewust zijn, is dat de manier waarop we binnen een team, met name vanuit een leiderschapspositie, een soort situatie kunnen creëren waarin we allemaal om in die bevestigende stijl of die echo-kamerachtige stijl te worden gedreven, simpelweg omdat we in feite de groep zijn met onze eigen overtuigingen, toch? Dus je kunt nadenken over het verschil, en dit is iets waarvan mensen niet eens beseffen dat ze het doen. Ze hebben de intentie om een ​​gezonde discussie te voeren, en toch infecteren ze het proces als het ware omdat ze niet beseffen dat dingen als bijvoorbeeld gewoon je geloof als eerste aanbieden als je een leidinggevende positie hebt, andere mensen ertoe zal brengen om nu te redeneren naar wat uw overtuiging is.

Dus, als voorbeeld, als je vier verschillende mensen hebt die een sollicitant interviewen, en dan komen jullie allemaal samen in een kamer om het te bespreken, dan zal iedereen elkaar min of meer beïnvloeden, en het zal niet zo productief zijn, en dat de meningen zullen niet zo betrouwbaar zijn als je echt iedereen toestaat om onafhankelijk een rapport te schrijven voordat je ziet wat de andere mensen denken. Omdat er net als deze kruisbesmetting optreedt, dus dat is het andere waar je op moet letten, en dat is de bedoeling om onenigheid toe te staan. Je kunt het meningsverschil een beetje om zeep helpen zonder zelfs maar te weten dat je het doet.

Steve: Rechts. Ik denk dat dat best interessant is, het idee van … We worstelen met ons werk op de boerderij, zoiets van:"Oké. We willen op één lijn zitten, toch?” Maar ook, ik heb het idee van een gezond debat, en ik denk dat we het opnieuw moeten formuleren, omdat we het erover eens zijn dat we allemaal sterk zullen pleiten voor onze standpunten, en dat is oké, en het is niet de focus om gewoon altijd perfect in overeenkomst. Het is best een interessante manier om ernaar te kijken. Ik vraag me af hoeveel bedrijven werkelijk zo veel nadenken over besluitvorming als u. Wat vind je ervan als je met deze bedrijven in contact bent?

Annie: Nou ja. Bridgewater doet dat zeker, toch?

Steve: Ja.

Annie: Ze gaan gewoon Principes lezen, zodat je een dergelijke benadering van steroïden kunt zien.

Steve: Ja. Ik heb wat dingen van hem gelezen (Ray Dalio).

Annie: Ja.

Steve: Ja. Hij denkt hierover na.

Annie: Ja. Dus ik bedoel kijken. Ik denk dat bijna elk bedrijf nadenkt over besluitvorming. Het is alleen de vraag of ze erover nadenken op een manier die door de wetenschap is geïnformeerd, toch? Dus als voorbeeld de meerderheid van de bedrijven waarmee ik werk wanneer ze me vragen om met hen te komen werken aan bijvoorbeeld een strategisch plan, en ik begin met hen te werken aan wat de mogelijke resultaten zijn, toch? Dus we komen er een beetje achter ... Het is een soort scenarioplanning, toch? Hier zijn de mogelijke uitkomsten van besluit A, hier zijn de mogelijke uitkomsten van besluit B. Uiteraard kunnen deze elkaar overlappen.

En dan stel ik ze deze vraag:"Oké. Dus laten we kansen op de uitkomsten gaan zetten.” En de meerderheid van de mensen met wie ik werk, zegt:"Wat? Nee. Dat kan ik niet doen.' En ik heb zoiets van:"Nou, waarom zijn we het eens? Kunnen we het erover eens zijn dat er een soort van waarschijnlijkheid is van elk van deze uitkomsten?” En het antwoord is dat ze bang zijn dat ze het bij het verkeerde eind hebben. Met andere woorden, wat ze zeggen is:"Ik kan op geen enkele manier zeker weten wat de kans is dat dit in de toekomst gebeurt", en daarom zeggen ze standaard:"Ik weiger je er een te geven."

Dus als je eenmaal ziet dat wat je ziet ja is, zijn ze toegewijd aan het nemen van beslissingen, maar het is duidelijk dat ze in termen van proces niet echt weten hoe ze tot het juiste proces moeten komen, omdat ze niet begrijpen dat het hele punt is dat gissen naar wat de kans is dat iets gebeurt, is beter dan helemaal niet raden nummer één. Dus zelfs als je alleen maar kunt zeggen dat dit specifieke scenario dat zich zou kunnen voordoen, zich in 30% en 70% van de tijd zal voordoen. Ze hebben zoiets van:"Oh, dat wil ik niet zeggen, want dat is geen goed antwoord." Omdat ze er niet goed over nadenken.

Maar wat ik tegen hen zeg, is:"Dat is beter dan doen alsof er helemaal geen kans is en het gewoon in het ongewisse laten", nummer één. Nummer twee is dat je hier meer van weet dan wie dan ook, dus je gok zal beter zijn dan die van iemand anders, en het feit dat je gokt, zal al goed zijn. En nummer drie is dat alleen al het proces van proberen een waarschijnlijkheid of een waarschijnlijkheid aan een bepaald scenario toe te wijzen, er eigenlijk voor zorgt dat je, wanneer ik terugga naar die oorspronkelijke afhaalmaaltijd, de onzekerheid echt omarmt, en de onzekerheid komt van twee plaatsen , toch?

Een daarvan is van geluk. Dus als je nadenkt over de waarschijnlijkheid van een uitkomst, moet je het gelukselement erkennen, toch? Je moet gaan nadenken over:"Wel, wat zijn de dingen voorbij de beslissing waar ik geen controle over heb die invloed kunnen hebben op de manier waarop dit kan uitpakken?"

Steve: Het is terug naar die onzekerheid, toch? Alleen is er onzekerheid.

Annie: Rechts. Precies. En dan is de tweede vorm van onzekerheid verborgen informatie. Wat zijn dingen die ik niet weet? En om een ​​goede inschatting te kunnen maken van de kans dat iets uitpakt, moet je ook nadenken over wat de informatie is die ik heb die de voorspelling informeert, dat is de voorspelling. En het zorgt ervoor dat je eigenlijk erg hongerig wordt naar informatie. Als je denkt aan:"Nou, onze beste gok is tussen de 70% en 30%", dan drijft dat je ertoe om jezelf af te vragen:"Wel, hoe kan ik dat bereik verkleinen? Wat is het dat ik zou kunnen ontdekken? Welke informatie kan ik mogelijk ontdekken waardoor ik dat een beetje kan verkleinen, want hoe meer ik het kan beperken, hoe beter ik af ben?”

Dus wat ik zou zeggen is dat ik denk dat ik in abstracto niet denk dat je iemand zult vinden die niet zegt:"Ja, ik run dit bedrijf." Ik denk veel na over het nemen van beslissingen. Maar ik denk dat het voor de meeste mensen niet bepaald door de wetenschap is geïnformeerd, het wordt niet bepaald door echt probabilistisch denken door dit soort bomen uit te bouwen, door de toekomst echt op een echte manier in kaart te brengen, ik denk dat de meesten van hen bezig zijn beslissingen waarbij ze proberen consensus in de kamer te krijgen, nummer één. Dus dat vinden ze heel belangrijk. We moeten consensus bereiken, en dan moeten we op één mogelijkheid uitkomen.
En als we dat eenmaal hebben gedaan, zullen we er zeker van zijn, en ik denk dat het proces van de meeste mensen er zo uitziet.

Steve: Ja, en ik heb zoveel opmerkingen. Maar wat snelle gedachten. Een daarvan is, ik denk dat zoveel van ons onderwijs draait om kritisch denken, wat belangrijk is, toch? En ook, ik was een ingenieur, toch? Hoe problemen oplossen en dingen bouwen versus nadenken over hoe neem je een beslissing? En als je naar je leven kijkt, toch? De uitkomst van je leven is de som van de beslissingen die je hebt genomen en of ze zijn gelukt, toch? Het geluk en de onzekerheid ervan.

Terug naar poker, en hoe meer ik je erover hoor praten. Ik denk dat het zoveel lessen heeft voor het nemen van beslissingen rond dat concept van risico/beloning, toch? Dus elke keer dat je een beslissing neemt in poker, denk je:"Oké, hoeveel riskeer ik?" Rechts? “Hoeveel geld stop ik in de pot? Wat is mijn potentiële voordeel?” Rechts? "Hoe groot is de pot?" En is het de moeite waard, vooral met Texas Hold'em, misschien zijn veel van onze luisteraars er niet bekend mee, maar in principe betaal je naarmate je meer informatie krijgt, omdat er kaarten zijn die worden omgedraaid wanneer het spel wordt gespeeld. Je moet dus beslissen of je inzet, callt terwijl je bezig bent om aanvullende informatie te krijgen.

En dat idee vertaalt zich perfect naar het bedrijfsleven. Er is een concept dat lean startup wordt genoemd, waarbij je in wezen probeert zo snel mogelijk te leren, zo goedkoop als je kunt. Je komt met een hypothese, je bouwt deze MVP's. Minimum Viable Products om je ideeën een beetje te testen, dus je probeert zo min mogelijk uit te geven en te kijken wat er gebeurt. Je zou een experiment uitvoeren en kijken wat er gebeurt. Het is vergelijkbaar, maar als je dat doet, denk je, wanneer je dit idealiter inkadert, ook aan:"Hé, wat is het potentiële voordeel van dit werk? Wat kost het om dit experiment uit te voeren?”

Ik bedoel, veel startups in Silicon Valley runnen dit, en ik denk dat steeds meer nieuwe bedrijven het doen. Maar zie je dat jouw bedrijf die benadering omarmt?

Annie: Dus sommigen van hen wel. Sommige van de mensen met wie ik werk, zijn in agile ontwikkeling, en dat is natuurlijk precies dat soort mentaliteit. Dus nogmaals, het hangt gewoon van het bedrijf af. Sommige ervan zijn. Maar ik denk dat het belangrijkste is dat zelfs met een bedrijf dat geen slanke start-up is, nog steeds zo over de wereld nadenkt dat je deze kleine tests kunt doen, deze kleine porren voor informatie, en dat gebruik je niet moeten noodzakelijkerwijs genoegen nemen met precies één strategie, toch? Dat je dit soort heel kleine AB-tests kunt doen en gewoon kunt rondneuzen om te zien wat wel en niet werkt.

Nogmaals, en ik denk dat het te maken heeft met de benadering van de wereld als iemand die zegt dat ik epistemisch open moet zijn, toch? Alsof ik niet het gevoel moet hebben dat ik zeker moet weten dat er allerlei verschillende manieren zijn waarop dit zou kunnen werken, en ik heb anderen die openstaan ​​voor een soort van proberen en zien welke dingen ik wil testen in plaats van te beslissen over het juiste antwoord.

Steve: Juist, wat is onze vooringenomenheid, toch? We willen een soort van-

Annie: Dat is een heel andere manier.

Steve: Rechts. Ik denk heel vaak, vooral mensen die bedrijven leiden, dat ze gewend zijn om snelle beslissingen te nemen, en ze hebben een soort "onderbuikgevoel" voor wat het juiste antwoord is, dat ze ter tafel brengen.

Annie: Juist.

Steve: En ze willen snel tot die conclusie komen, en waarschijnlijk iedereen beïnvloeden die helpt om die beslissing te nemen door te zeggen:"Oké. Hier is de juiste ..."

Annie: Ja. Ik bedoel, dat gaat terug naar dat soort besmettingsproblemen, toch? Wanneer iemand binnenkomt en zegt:"Dit is wat ik denk dat we moeten doen. Dit is mijn overtuiging. Ik voel dit heel sterk dat dit het juiste antwoord is.” Veel geluk dat iemand in die kamer je echt op welke manier dan ook uitdaagt, en niet per se dat ze het niet expres zullen doen. Ze zeggen gewoon:"Wauw, deze persoon heeft veel ervaring en ze geloven dit heel sterk. Dus wat ik ook dacht, het moet verkeerd zijn." Ik bedoel, het is gewoon een soort natuurlijke manier om erover na te denken, en heel vaak probeer ik mensen te vertellen om dit op een kleine manier in hun eigen leven uit te testen, zodat ze kunnen zien hoe moeilijk het is om dit uit te voeren op deze manier tegen besmetting.

En je kunt me vertellen of dit je aanspreekt. Als iemand bijvoorbeeld een opiniestuk over politiek leest, hoe vaak hoor je diegene dan zeggen:“Ik lees dit opiniestuk in de politiek. Wil je het lezen?” Zoals letterlijk het einde van de zin. Of zeggen ze:“Ik heb dit opiniestuk gelezen. Ik dacht dit, dit, dit en dit. Ga je het ook lezen en vertel me dan wat je ervan vindt?” En natuurlijk is het dat laatste. Dit is hoe we met elkaar communiceren, en ik denk dat een deel daarvan is dat we het gevoel hebben dat onze mening of onze overtuigingen de dingen zijn waarvan we hebben gemerkt dat het belangrijke gegevens zijn die ik met je kan delen voordat ik je mening terugkrijg.
Ik denk niet dat we het doen op een manier die slecht bedoeld is.

Steve: Het is bewusteloos.

Annie: Ik denk dat we dat echt geloven... Juist. Het zijn belangrijke gegevens. Zoals:"Nou, ik heb er gedachten over, dus laat me die communiceren, want het is belangrijk voor Steve om dat te weten voordat hij me advies teruggeeft."

Steve: Nou ja. En ik zou zelfs zeggen dat zelfs het feit dat je iets presenteert, je waarschijnlijk al onderhevig bent aan je eigen bevestigingsvooroordeel, zoals:"Oh, ik zag dit artikel, dat bevestigt wat ik geloof, en wat vind je daarvan? ” Ik bedoel, je zegt dat niet om te versterken wat je gelooft, maar gewoon door het te presenteren.

Annie: Precies. Maar ik ga het veel beter doen als ik zeg:"Hé, ik heb dit opiniestuk gelezen. Ik vind het leuk om te weten wat je denkt. Wilt u het alstublieft lezen?” En letterlijk geef ik je geen andere informatie, en ik daag mensen uit om op deze manier met mensen om te gaan, en ze zijn verrast door hoe moeilijk het is, hoe vaak ze hun eigen mening moeten achterhouden, het is echt moeilijk om het binnen te houden. En het andere is dat ik denk dat het niet alleen is dat je het gevoel hebt dat het belangrijke gegevens zijn. Maar ik denk dat je een beetje bang bent voor wat als de persoon denkt dat ik het ermee eens ben terwijl ik dat niet doe? Of wat als de persoon denkt dat ik het er niet mee eens ben als ik dat wel doe, en dat dat op de een of andere manier slecht zou zijn? De persoon krijgt een verkeerd beeld van je.

Of ze kunnen anders over je denken, en het voelt een beetje alsof je jezelf op die manier openstelt voor een aanval op je identiteit, in plaats van alleen maar te zeggen:"Ik presenteer dit gewoon op een neutrale manier aan je omdat ik heel graag hifi-feedback van je terug zou willen krijgen, en het maakt niet uit of ik het ermee eens ben of niet. En probeer het alsjeblieft niet te raden.'

Steve: Ja. Het doet me aan één ding denken.
Ik ben een engelinvesteerder in dit bedrijf genaamd Cloverpop. Hun hele idee is om te proberen de besluitvorming te verbeteren. Ik ben hierin geïnteresseerd. Ik denk dat het een gebied van kansen in onze economie is waar al deze investeringen in de buurt zijn; hoe voeren we het beter uit, hoe volgen we dingen beter, maar er is niet veel technologie om betere beslissingen te nemen. Ik denk dat een van de dingen die ze doen, is dat ze verblinden wie een suggestie doet. Je kunt dus een groep mensen hebben die zegt:"Hé, we kennen dit probleem heel goed, we zijn allemaal geïnteresseerd om het op te lossen". En laat de CEO zijn functie presenteren, de CMO en dah, dah, dah. Dan was je waar de informatie vandaan komt, toch?

En aangezien we het er net over hadden als ze er ook hun mening over geven, bevooroordeelt het iedereen, maar als je komt en zegt:"Ik weet niet wiens presentatie het is." En idealiter, wat je zegt, is, ze zeggen gewoon, vraag om overweging terug. Hopelijk krijg je betere resultaten.
Maar ik denk bijna dat je andere moet hebben... Het is zo moeilijk voor ons om voortdurend onze vooroordelen te bestrijden. Het kan helpen om het met tools te doen. I’m not trying to sit here and pump them up but I just think it’s an interesting area.

Annie: Oh, I agree. Ja. No I completely agree. I mean this is what I say, like, I tell people to try this exercise just in everyday conversation and people just fall apart to that. It’s so hard. And, I mean, I love the idea of what you just said because one of the things that I talk about in the book, is how do you implement these scientific norms, like norms for scientific communication into the way that you’re interacting with other people in terms of not just sort of making decisions, prospectively, but deconstructing decisions retrospectively? Both have their own challenges.

There is a wonderful acronym, which is CUDOS. Which was put forward by Robert Murton and he was really talking about norms for scientific communication. CUDOS stands for … The C is communism, obviously not the political kind, it’s that data should be treated communally within the team trying to decide about it. That doesn’t mean I’m supposed to share my data with another company, obviously, but within a team data needs to be communal.

And then the U is basically what you just talked about, which is universalism, which is that the message and messenger should not be equated.

So, obviously there are certain times when you need to know things about the messenger, for example, their level of expertise in something helps you decide whether the information that they’re presenting, it helps you put a probability on whether it’s true or not right? So, if there’s an expert, if I know that you are somebody who’s an expert on East Asia for example, I’m going to trust what you tell me about the population among better than somebody who knows nothing about that.

So, in that case there are certain features that might be important, but outside of that kind of thing the fact is that there are things that are true no matter who says them, and very often we will trust or distrust the information based on our trust or distrust for the person.

So, the thing I say is, like, the Earth is round whether it’s Mussolini, or your mother, or your best friend telling you that right? Or your worst enemy telling you that. The Earth is round none the fact, nonetheless. So, things have trust to them regardless of who the deliverer is, and this is actually really important because otherwise what can happen is that not only on a global sense information can be distorted in a political way depending on who the deliverer is, and I think we see this a lot in these sort of claims now about fake news, and the way that people interpret information if they’re coming from one part or the other depending on who they agree with in a way that’s actually very destructive, but then also you have to think about that in your own life right?

So, when you’re talking about Cloverpop what they’re trying to do is actually implement universalism, they’re to implement that norm of universalism, which is to blind whether it’s a CMO, or the CEO, or an intern who is offering it up so that you can evaluate the information independent of the person who has delivered it.

Just really quickly, D is disinterestedness. So, you want to eliminate conflicts of interest.

And then the OS in CUDOS is objective skepticism, which to sum that up really quickly; approach the world asking “Why am I wrong?” rather than “Why am I right?”.

So, I didn’t want to just leave people hanging as to what the rest of the acronym meant.

Steve: That’s great. Yeah, that’s actually the first time I’ve heard that acronym. So, this is Robert K. Merton right? He was the sociologist?

Annie: Exactly.

Steve: We had his son Robert C. Merton on the podcast.

Annie: Oh!

Steve: He was a Nobel Prize winner in economics.

Annie: That’s amazing. Yeah.

Steve: Yeah, small world.

Annie: Ja. But that’s wonderful. I’m a very big fan of his fathers, and him as well by the way.

Steve: Rechts. And just a side note, Robert C. Murton is also a poker player. Apparently he plays in a game in Boston. I was going to ask him about it, and then he was like, “I don’t want to talk about that on the podcast.” I didn’t get a chance to ask him, but I think you find that with a lot of math oriented and kind of analytical people, many of them do play poker and they probably take useful lessons from it that they apply in all kinds of places.

Wauw. So, yeah, it’s amazing listening to you talk about decision making, and just for audience right? Making good decisions, being thoughtful about, or aware of all of the biases that we carry in and how that affects our thinking and our behavior, which ultimately affects the outcomes. You know, that’s how hopefully this discussion is useful to you.

Alright. So, a couple of … You know, back to poker a little bit just since its got lessons for us, one of the topics you talk about is, and we touched on it a little bit earlier, but this concept of resulting. Can you elaborate on that a little bit? I think it would be helpful for folks to understand that.

Annie: Yeah, for sure.
So, I just alluded to we can think about how are you thinking about decisions prospectively and also retrospectively right? So, you know, prospectively as in making a decision, and trying to scenario plan, map out the future, figure out what the probabilities of those futures might be. So on and so forth.

But the retrospective problem is trying to figure out what you’re supposed to learn from your own experiences because presumably you should have some sort of feedback loop where the feedback that you get is looping back in so that you can be better at decision making going forward, and so on and so forth. But, what the requires is that we be taking good lessons from the result of our lives, and this is where uncertainty can wreak a lot of havoc.

So, out in the world, in life, and in poker, the connection between the quality of an outcome, and the quality of the decision that leads to that outcome is very loose on one trial. Now, certainly you can run a Monte Carlo and get 10,000 trials of anything where it’s the same decision and you’re just seeing what outcomes happen to fall in some sort of simulation, or you could flip a coin 10,000 times, now you can start to see something from outcomes, but on a given outcome or a small number of outcome where the sample size is very small there is an incredibly loose connection.

So, to sort of get there let’s think about the difference between chess, and then poker, and then a really simple life decision. So, in chess, you can see how decision quality and outcome quality are incredibly tightly linked. So, if I lose a game of chess to you, what do we know about my decision making relative to yours?

Steve: That hopefully I understand, or process the information a little bit better than you did since we all have the same information available to us.

Annie: Rechts. Precies. So, if I lose a game of chess to you it’s because I played worse than you did, and it’s a completely reasonable thing to work backwards from the fact that we know what the quality of my outcome was; it was bad, it was negative, I lost; to figure out what the quality of my decision was and determine that that was also negative, and it was bad, and I didn’t do as well in comparison to you.

And the reason that that’s the case, that we can do that in chess is that you’re eliminating these two sources of uncertainty, so there isn’t a strong element of luck. So, in other words, the pieces stay where they are until someone moves them because of an act of skill right? Not because somebody rolls the dice and now your pieces just randomly move around or something.

So, we’ve eliminated the strong influence of luck, and then we’ve also eliminated most of the hidden information in a sense that you can see my position, I can see your position, so there’s no information asymmetry there, and what that means is that when I’m looking at your board I could theoretically figure out every possible move that you could make in response to any moves that I make.

So, what that means is when you’re reducing the really strong influence of uncertainty in that game, what that means is that outcome quality and decision quality become very tightly correlated.

Now, you can think about a game like poker in contrast. If I lose a single hand of poker to you what do we know about my decision making in comparison to yours?

Steve: Not a lot because there’s a big element of luck in each hand right? But if you win the tournament it’s saying a lot more right? So, if you make a series of decisions really well then you have a much higher chance of winning the whole thing. Is that true?

Annie: Ja. So, if I lose a hand to you we know almost nothing about the quality of my decisions based only on the results right? Now, obviously, if I lost the play, if I can dig into the process I’d know more, but all you can see is the result, we don’t really know very much about my decisions relative to yours.

Even after the end of a particular tournament we don’t know that much. We know more because you had to play more hands, but in order to start to get some kind of clear idea of somebody where you can see what the decision quality is sort of starting to shine through you need to see, you know, 1,000 to 1,500 hours out of a poker player and then you can start to really, really see it.

You know, you can see it after a month you’re narrowing it down as you go along as you add hours in right? But in order for the skill element to really start showing through you need a lot of hours of play. So, that’s assuming you’re at a live game where you’re getting 30 hands an hour or something like that.

And the reason for that, again, there’s this luck element right? I can’t control the cards that are yet to come so the deal is random, and then there’s also now we have this information asymmetry right? I can’t see your cards and so I’m guessing at them. So, that’s what creates this disconnection between outcome quality and decision quality.

Now, we can say is life more like chess or poker? That’s sort of the question, and let’s take a really simple example like driving through a traffic light. Well, you can see more quickly that life is more like poker than chess because if all I know is that you went through an intersection and you got in an accident in that intersection, that’s the only thing I know is that there was an accident that occurred, do I know a lot about the quality of your driving?

Steve: No, because someone else could have made a mistake versus you.

Annie: Precies. Rechts. So, now that immediately we can see, “Aha. Oké. So, this is more like poker than chess.”

So, now here’s where the resulting problem comes in. We took a long winding road down to resulting. Going back to that first point I made, people really aren’t comfortable with uncertainty, they don’t like the fact that you can’t really see into the decision quality right? So, it’s like after the fact and you’re trying to figure out if a decision is good when you had no way to observe the process, and so that’s pretty opaque to you, but you want to know, and so you use this shortcut which is called resulting, which is saying “Well, I know the quality of the outcome so therefore I must know the quality of the decision.”

So, if I know that the outcome was bad I can derive that the decision making must have been bad. Now, again, this is completely reasonable in chess, but it’s completely unreasonable if you’re playing poker. So, if life is more like poker we know it’s a relatively unreasonable thing to be doing in life.

So, the example that I open the book with, which I think it’s one of the most powerful examples of resulting that I’ve seen is the 2015 Super Bowl. Pete Carroll, coach of the Seahawks, the Seahawks are on the 1 yard line of the Patriots, and there’s 26 seconds left in the whole game. The Seahawks had one time out, and obviously they need to advance the ball 1 yard in order to score. They’re down by 4 so a field goal will not do the trick right? So, they must score a touchdown at that play.
So, as you’ll recall, Pete Carroll called a particular play that was pretty unexpected.

Steve: That’s right. He called a pass play. I was going to say, and he had Marshawn Lynch as a running back, who is a really good short yardage carrier.

Annie: Right, exactly. So, exactly to that point. So, he’s got Marshawn Lynch, everybody is expecting he’s going to hand the ball off to Marshawn Lynch, Marshawn Lynch will just try to barrel through, and that’s obviously what he’s going to do, and with his one time out he’ll be able to try that twice.
And instead he calls a pass play as you said and it ended in spectacularly bad fashion. Malcolm Butler intercepted the ball and that was the end of the game.

And the end game calling from Cris Collinsworth is incredibly brutal. You know, “I can’t believe this call. This is a crazy call.” So on and so forth. And then the next day, even after people had time to think about it, most people were echoing Cris Collinsworth, and there seemed to be an argument among the major outlets about whether it was the worst play in Superbowl history or the worst play in all of football history, which seems pretty … You know.

Steve: Pretty brutal.

Annie: Pretty brutal.
So, I think this is a really good example of resulting because you can see this very clearly that what people are seeing is that this result was spectacularly bad, and so therefore they are going back in and deriving that the decision quality must have been pretty bad, but we can actually get to the heart of the people by I can just ask you this thought experiment.

So, Steve, let’s imagine that Pete Carroll passed the ball and it was caught for a touchdown in the end zone. What do you suppose the headlines would have looked like the next day?

Steve: He’s a very creative genius for running that play. That was completely unexpected.

Annie: That’s exactly right, and in fact, for those people who are football fans, what did they say about Doug Peterson when he ran the Philly Special which resulted in a touchdown?

Steve: Ja. Precies. Super clever right? Unexpected.

Annie: Super clever. Out Belichicked Belichick.

Steve: Yep.

Annie: Exactly.
And you can kind of see what’s happening here right? Remember, I said this problem is we can’t see through to what the decision quality is and so we use this shortcut. So, you can kind of see people feel like they know whether the hand off to Marshawn Lynch is good or not. They feel like they know something about that decision process. They feel like they have access to the quality because it’s a play that’s pretty agreed upon you know? There’s sort of consensus around that this would be a good choice.

So, by choosing something that people really weren’t expecting he’s choosing a play that is not well understood, which means that people don’t really understand whether it’s a good decision or not sort of right? Like, they don’t get it. They don’t know ex-ante.

So, now what happens is that because that’s opaque, because the decision is not understood, because there isn’t consensus around it, how do you then figure out if the decision is good? Oh, you use this shortcut called resulting. The result was really bad, so therefore I know that the decision must have been really bad.
Now, one little factoid, the probability of an interception in that particular situation was between 1 and 2%. So, the minute you kind of know that fact it feels like, well, how could you possibly say that was the worst call in Superbowl history? It was only going to turn out the way that it did less than 2% of the time.
So, I mean, that right there reveals sort of the obscurity of the whole bias.

Steve: Ja. It would be interesting if you kind of put football analysts into cohorts, or football fans into cohorts of people who are real, I don’t want to say real, but like in poker you see this right? You’ve got amateurs doing things that are crazy, and then you have people that play a lot of poker and they analyze this and they’ll call him a donkey, or say this guy is doing all of this kind of crazy stuff and that’s why he’s a bad player is because he doesn’t know any better, and giving color commentary on the result because they’re not behaving, quote/unquote, “rationally”.

But, in this case I bet Pete Carroll, and I think you mentioned this in your book right? Later on he was being thoughtful about it. He was trying to out play his opponent right? He was trying to do something unexpected on purpose to try and win. And as you said, his odds were totally in his favor because it was very unlikely that it would get intercepted and he just kind of got, quote/unquote, “unlucky” in that one case.

Annie: Rechts. Precies. And you can actually ask yourself what was he getting in return for the cost of an interception? And what he was getting in return was an extra play. But, you know, there was a clock management problem. He had 26 seconds left in the game with only one timeout. As you know, if you hand it off to Marshawn Lynch and he fails to get into the end zone a lot of time has rolled off the clock, so once you’ve done that you’ve actually only got one play left, whereas if you execute on the pass play … You know, this is where it’s really important to think about the three outcomes that would a running play.

So, not including a sack, or Russell Wilson fumbling the ball or anything like that. So, let’s just put those in the all things being equal category and think about the three outcomes of the pass itself which are it’s caught for a touchdown, okay, so they win the game. It’s intercepted right? That’s going to happen 1 to 2% of the time, but the third outcome is the ball is incomplete, and when the ball is incomplete of course the clock stops on its own, you don’t use a timeout for that, and that play gets executed really quickly.

So, very little time comes off the clock and because you still have that one timeout left you can. So, remember they have three downs. It’s second, third, and fourth down to execute on it. So, he was actually maximizing the number of plays, the number of chances that he would have at the end zone with this particular choice, and in exchange it was costing him that 1 to 2% chance of an interception.

Steve: Yeah, that was the risk. Rechts. You know what would be really interesting is has anyone talked to Bill Belichick about how he thought about it? I wonder if he was like, “Oh, okay. They have 26 seconds left. Maybe they are going to run a passing play because they want to do clock management and it’s likely to be a slant because I’ve seen their,” whatever, and I appreciate all of the color on that decision in football.
You know, as you were talking about poker and chess we know that AI is really good at and now pretty much can’t be beaten with chess and also with Go, where you also have information, perfect information. Is anybody working on AI for poker?

Annie: Oh yeah. So, it’s getting better at poker. So, there’s an AI that is very, very good at a particular form of poker, which is Heads up poker. So, it’s just one on one. So, obviously that reduces the set of possibilities right? Because I’m just playing against one person, and in particular it’s a form of poker where both players are likely to be playing almost every hand that they’re dealt.

But, this is a relatively recent development, but it’s now very good at that. It seems to really beat the best players in the world at that, and then we’ll see whether it can expand to, you know, how well it expands to a multiplayer situation, but it is getting better, but it’s solving a different problem right?

So, when you look at, for example, these Backgammon computers they can really just brute force the game right? Again, because you don’t have the hidden information, and this is true with chess as well, you can just play out every possibility until the end. So, once you have enough computing power you can solve the game so there’s just this brute force approach to it, which is not something that you can do in poker. You can’t brute force the game. That’s where the difference is, which is there wasn’t really any progress made in poker until you were starting to get machines that were more like deep learning machines.

Steve: Ja. It seems like with poker, I remember we were talking about it, there’s kind of three levels of poker right? You’re playing, at least with Texas Holdem right? You’re playing your cards, just straight up right? And what are the probabilities of you winning in any outcome. And then, you’re playing against what your opponent is likely to have right? And so therefore, then you need the emotional intelligence, and also some math right? And also this kind of, ideally, a history of what they’ve done in the past, which is probably hard for a computer to get right? I mean, if you see the same people in a poker tournament you can kind of study what do they do? How do they behave in certain situations? And that’s the third part right? How is your opponent likely to behave, and that also goes to kind of game theory for yourself, but also for them.

I mean, I think one thing that’s interesting about poker, we’re talking about football, and it’s like, when I play poker, or when people play poker sometimes they’re giving disinformation on purpose right? They’re trying to mislead so you can bluff later, or kind of play a little bit erratically so people can’t quite predict your behavior. I don’t know how that translates to …
I mean, I could see that translating strategically when you’re in business to kind of trying to outthink your opponents in the business arena.

Annie: Well, yeah, I think it actually translates pretty well. I mean, I think this idea that I was talking to about even just thinking about what are the probabilities of different outcomes is something that I find when I’m working with groups that are trying to do strategic planning that they’re just very loathe to do.
You know, I have a narrative in the book about working with a nonprofit just trying to get them to start thinking in expected value about their grant proposal, their grant process, and it was hard. I really had to do some very deep work with them to start getting comfortable with thinking about assigning probabilities to the chances that you get a grant or that you don’t so that you could really understand what the grant is worth because, you know, when you walk around in this world where you’re thinking about things in binary and this is how you’re making your decisions.

You know, when you’re applying for a grant that’s 100,000, and you’re just thinking about it as 0 or 100,000, where obviously if you’re thinking probabilistically and you say, “Well, there’s a 40% chance I’m going to get this grant.” You can now assign a value to it of 40,000, which does all sorts of wonderful things for you right? Certainly it allows you to more efficiently create a work staff. It allows you to really think about when you’re winning to hiring an outside contractor for example. It allows you to be much better at budgeting right? Like, at forecasting what your inflows are going to be right?

I mean, there’s all sorts of really good things that come out of it, but people are very loathe to do even just that step of thinking about, you know, how do I assign probabilities. That’s beyond starting to think about what are the payoffs of it? How do I deal with unknown information in a way that I really think about it? How do I deal with the connection between decision quality and outcome quality? How do I start to try to figure out good process for working back?

And then this sort of basis thing of what you just said, which is; how am I thinking about as a good Bayesian right? Like, what are the base rates? What are people’s natural dependencies? What could I expect them to do in these situations? How could I think about how my actions appear to another person?
So, people also don’t do that as much right? People have this idea, for example, that if you come into a negotiation and you’re speaking very forcefully that you’ll come off as being very forceful, but we know that very often that when people hold a very strong they’re actually less forceful in the way that they present it, and that’s a very, very strong human tendency that you can’t get to unless you think about it from the other side. Unless you think, well, what if you’re watching someone be really forceful in front of you, and if you said to yourself, “Well, wait a minute. If I had a really strong position how would I be acting?” And the answer is I wouldn’t be yelling at everybody telling them this is the final offer right? I mean, just as an example right?

But, you can’t do that until you start to think about how do I look from other people? What is the story that I’m telling? What are their opinions of me? What am I signaling to them with my actions? What are my base rates? How do I incorporate new evidence in order to actually adjust my base rates? These are all kinds of the things that the way poker players are thinking that I think aren’t incorporated into most people’s every day decision making.

Steve: Rechts. We’re going to see if this works out for Kavanaugh soon, if his strong position.

Annie: Right.

Steve: I remember I was reading some poker book and it was talking about people that have strong hands tend to kind of act relaxed, sit back, and that’s an indicator that they’re strong, and weak players they’re a little bit more aggressive, or maybe they’re bluffing at it, and very often their actual position is opposite of how they present themselves.

Annie: Ja. I mean, think about it, when was the last time that you sat in a negotiation and you had a really, really strong position in the negotiation and you were red faced, yelling at the people across the table that this was your final offer, take it or leave it?
That’s not the way that somebody who’s in a really strong position behaves. And yet what happens is that when you’re sitting across from someone who behaves in that way, you think there’s a one-to-one mapping, right?

And you’re like, “Oh, they’re behaving in a strong way. They must be really strong.” But if we took a second to step back and say, “Wait a minute, how do humans really behave in this situation?” And the way I can figure out is by thinking about how I would behave in that situation. You get to the truth really quickly.
So we tend to be very reactive. We tend to make snap judgment about what the connection between people’s behavior is, and what their positions actually are in a way that we would be better to start doing some better perspectives making, that would help to actually get to the answer.

Because it seems to obvious once I say it to you, right? When was the last time you had a great position and you were red-faced screaming at somebody that it was your final offer? And of course you’re laughing and saying, “Never.”

Steve: Ja. Right.

Annie: And then you say, “Well, how come you think that that’s the case when they’re doing it to you?” “Oh.”

Steve: Yeah.

Annie: Yeah, right.

Steve: Yeah, never.

Annie: Okay, great. So yeah, but this is the way, this is just human nature, and that’s part of the thing, is that what our gut tells us is often not right, we need to hold our gut up to some sort of rational process, in order to make it accountable to something other than our feeling.

Steve: Yeah, I was just gonna say that … When we were talking here, so much of our life is about trying to make sense of the world, and we try to use these patterns, our brains are good at patterns, right? And pattern recognitions, where … I know you talk about system one and system two, and the emotional side of your brain, and then the more … The limbic system, and then the more rational side, and so much of our life is about trying to bucket things up, put them into … To identify patterns and make it quicker for us to assess things.

But the reality is, we live in a much more complex world, and we need to be much more rational about it. But it’s so hard, because we’re constantly fighting against the desire for our brains to make these snap decisions out of system one, and get the conclusion, right?

Annie: Well yeah, and if you think about it, it’s of course, right? Because if you were to make every single decision on system two, building out some probabilistic decision-tree, you’d never get out the front door in the morning, it would take too long. And the fact is that, most of our brain is this very big, ancient animal brain, and then we have this very thin layer of prefrontal cortex, that is trying to take up this more executive functioning, rational thought.

There isn’t a lot of it. And I talk pretty early in the book, but this is something that Michael Shermer has talked about, that we just have this default toward certain types of thinking, because when evolution was selecting features, it wasn’t necessarily selecting for accuracy, but rather efficiency. So you can think about this pretty simply. For example, we have a bias toward false-positives.

So I’m on this savanna and there’s rustling in the grass; evolution isn’t selecting for the human that now builds out a probabilistic decision-tree, about whether that is a lion. Because that human is dead too much of the time. So instead, it selects for the human who runs away. And sometimes that human is wrong, but it doesn’t matter, because 100% of the humans who’ve run away, have lived, right?

So the wrong ones and the right ones have lived, and who cares? So you have this strong bias toward false-positives, rather than false-negatives, right? So that’s just how it is, and it’s part of the reason why I said right at the beginning, that one of the things is, “Don’t try this at home, folks. Go get some other people to help you with this, because … I have only a little bit of prefrontal cortex, but you also have a little bit of it, and somebody else has a little bit of it, and if we get together, we can get more of that executive functioning stuff working for us.”

Steve: Rechts. You’re making me think about … I was listening to Elon Musk on the Joe Rogan podcast, the one where he smokes pot on it, but before all that, I had this really interesting discussion about AI, and how the fact that we’re actually … Companies are actually cybernetic organisms if you will, they’re a bunch of people but also enhanced by technology and we ourselves, with our devices that we’re carrying around, are becoming almost like enhanced … And we are enhanced, essentially, right? Because we can talk to these things, and it can look up any information pretty much immediately, which is amazing.

And you do see … I can see this happening, faster than people think, because take navigation, right? So you can talk in your phone and say, “Hey, I wanna go from here to whatever. Los Angeles, on public transportation. What’s the fastest way?” And it will look at … It does a couple things, right? It finds the different routes that you can take; I mean, you can fly there, you can take a bus, you could drive, whatever, and it’ll solve for that. It’ll also solve for what’s happening right now. So you’re gonna drive, what the traffic patterns are today, and also what they’re predicted to do.

That’s what’s interesting. Google just rolled out, “Tell me when you’re going to drive from here to San Francisco.” And it’ll say, “Oh, the anticipated drive time is, is three hours, versus four hours, versus five hours.” It’s just amazing, right? And you could start to see this with maybe … Based on this conversation, I believe we need help making decisions, and a lot of this stuff may have to be built into computers to get more positive or more optimal outcomes.
At least help us get to more optimal outcomes, to manage against all these system one biases and beliefs that we carry around, that’s baggage, if you will.

Annie: Yeah, yeah. Precies. I agree. That all happened … Obviously before I decided to. I have no problem with I just thought, given that people were questioning Elon Musk’s judgment, that maybe that wasn’t the best-

Steve: The best example? Ja. Well, he did make … That Tweet he sent looks like it’s gonna cost him $20 million bucks and the company $20 million bucks, plus he lost the Chairmanship.

Annie: Right, yeah.

Steve: Maybe he should be using some AI-enhanced decision for filtering when he sends his Tweets out.

Annie: Yeah I actually just had a discussion on a podcast just very briefly about that, and I think that it sounds like he doesn’t sleep very much, and lack of sleep really has a very deep effect on your judgment. There’s all sorts of ways in which … There’s a lot of research being done, in terms of essentially what happens to your … In terms of increased cognitive load, and what is the equivalent to, in terms of drops in IQ points, for example. So work done in scarcity, where people feel like their resources are not enough for their needs, for example, what happens to their ability to think well, their cognitive capabilities, and it looks like it’s equivalent to about a 13 point IQ drop, which is pretty shocking.

But that also the same as what you get if you miss a night’s sleep. So missing a night’s sleep really reduces your ability to think clearly. I think all of these things are actually really interesting to look at. There’s a great book called Scarcity, actually, that I think is a really great book to read, where you can really see what the cognitive costs of poverty are.

And you also get some of these same effects, for example, if you’re feeling excluded from friend group; that’s another way to end up getting the same effects. So anyway, when we were talking about Elon Musk and what’s happening, it sounds like he’s having some sleep issues, so that makes part of the explanation for what’s going on, yeah.

Steve: Yeah, what is the average IQ? Is it 130 or something like that?

Annie: The average IQ, by definition, is 100.

Steve: Is 100, right. Oke prima. So if you’re talking-

Annie: That’s definitional.

Steve: So, if you’re taking a 13 point drop, that’s more than 10% loss in your cognitive ability. That’s pretty significant.

Annie: Ja. It’s really huge. When people are stressed, because they feel like their resources cannot meet their needs. And this can be in a relative sense, by the way, this doesn’t mean that you’re living in poverty in an absolute sense. What was interesting is that it’s relative. If you live in a place where people are quite wealthy, and say you’re having trouble paying your mortgage, even though in an absolute sense, you might have quite a bit of money relative to the world, in a relative sense, you do not.

And that seems to be what the trigger is, and that’s outside of, obviously, the other effects of living in actual poverty that you can measure in an absolute sense, relative to anybody in the world. But I think it’s really important for us to think about that, because when we’re talking about … Obviously in order to dig yourself out of poverty, part of what goes along with that is having the … Basically being able to envision what the future is gonna look like for you, identifying what your goals are, and then figuring out how to execute on them.

But what we’re finding is that there’s so much cognitive load placed on you, by being in scarcity itself, that it essentially short-circuits a lot of that ability, and you end up making much more short-term decisions all the time. So there’s some very interesting work in this space, in terms of what it’s doing to people’s ability to think, and how much it reduces people’s ability to actually realize what their own potential is.

Steve: It’s hamstringing us. Well, good, you’re supporting the thesis behind this business, which is we’re trying to help people get control over their future, right? So, feel financially secure, so that they can make the most of their human capital. And this is what I saw with my own mother, where she was freaking out about money, and we’re like, “Okay, let’s try to solve that problem.”

And then once that was addressed, and you’re like, “Okay, I have a sense of stability. I’ve got some money in the bank, I have enough income in my life to pay for my life, so I’m not gonna go broke.” Which is the number one financial worry that everybody has. “Will I run out of money and end up being destitute?”
Once that was taken care of, it created the cognitive space to be like, “Okay, what do I want to do in my life? What could I do, and what’s most interesting to me?” Which, I think then leads you to do hopefully much better work with your life, right? Use your human capital in the best way possible.

Annie: Yeah, and we think about that, from a societal standpoint, right? When we look at this cyclical effect of poverty, when you really understand scarcity, you can start to see where some of that is coming from, right? Same thing with your mother, right? There’s all these different ways in which just having those worries about what are your resources, and are my resources enough to meet my needs?
What that does to your ability to start thinking about the other things in your life, because it just ends up taking up your whole brain capacity. So, from a societal level, how are you addressing that?

Steve: Ja. I think we talked about this a little bit before, but there’s this movement called FIRE, right? Financial Independence, Retirement Early. It’s mostly FI, Financial Independence, and especially being embraced by millennials, where they’re really trying to live much more frugally. And it’s really a mindset thing. So I was just at this ThinkCon Conference, and I saw a panel where they had four FIRE people, and you see people like, “Well, I’m feeding my family of four for $25 or $30,000 a year, and we live a pretty good life.”

I think what they’re doing is … I know what they’re doing, is they’re saying, “Hey, look. I can live more efficiently, and I also wanna reframe how I look at my life very differently, so that I am coming from this place of abundance, and not being driven by what my neighbors had.”

And one of these guys who talked, Mr. Money Mustache, was like the … He’s one of the founding guys that does this, he’s like, “If you reframe how you look at your life, where for most people, they’re in a community and then they see their neighbor or friend drive around in a fancy new car, and then they look at their old 10 year old car, and they’re like ‘God, my car’s a piece of junk, I really need to get a better car.’ If you then reframe that to be like, ‘You know, how awesome is it that I have this inexpensive to insure, and to maintain, and to register car, and I have all this extra free capital. How awesome is that?’ It totally changes your life, because you’re then no longer trying to, ‘Ah, I gotta spend money on this or that to keep up with these people.’ And that creates a sense of freedom and also the sense of ‘I have more space in my life to think about other things.'”
There’s gonna be a movie about it coming out.

Annie: Oh, that’s cool. I think that, that actually is a very good example of what I talk about in my book, which is changing what the inputs are that give you the reward. Rechts? So this idea of don’t fight our tribal nature, right? What tribe is giving you, tribe is giving you two things. One is belongingness, right? I belong to a group, and the other is distinctiveness from other people, and this is something that’s actually just very important to us, in terms of our human condition.

And what the general default for that tribal nature does, is it causes you to compare to your neighbors, right, in the way that you’re saying, where, “Oh, they have a really nice car, I need to have one of those as well.” Just like for me in my poker group, the general default in poker is you see these tribes being formed in poker, and I’m sure you know this from sitting at enough poker tables, is people saying, “Oh, I got so unlucky when I lost that hand.”

And other people agreeing with them, and then saying, “Let me tell you about how I got unlucky.” Rechts? Where we want to offload that bad feeling of loss, into a way that socializes it to the world, right? As opposed to privatizes it to ourselves, where we’re onboarding the blame. But you can reframe what it is that you get the reward from.

So the group that I worked with said, “Okay, this is our tribe, what makes you belong to our tribe and be distinct from others is we’re gonna try to be the mistake-admitters. Rechts? We’re gonna try to be the ones who are trying to poke around into the hands that we want, and figure out all the disastrous decisions we made in those. And when we lose, we’re gonna try to figure out what was our part in it? And we’re gonna challenge each other when we hear people talking in a way that we think is biased.” And all these things, so that we’re still getting that need for tribe fed, and we’re still getting the social approval that comes with being in a tribe. That was all really good, it was just that the features that were being rewarded were different.

And I feel like that’s the same that you just described to me, that most of us are naturally getting our reward from, “I have a car that’s just as nice as my neighbor’s, or nicer than my neighbor’s.” Or whatever. But they’ve created a tribe now where it’s, “We belong to a tribe where we have turned that on its head, and the reward for us is that we have an older car. That our expenses are lower, and that we’re in on a secret that they’re not in on.” Rechts?

Because you need that distinctiveness. “We have a secret that they don’t have, and so they’re looking at me in a certain way, like, ‘Oh, look at you with your poor, schleppy car.’ And I’m like the Hobbit, you don’t know the secret. This is the secret to success in my life, right here; that I can resist the temptation to give in to what normal humans are giving in to, in terms of what the comparison is.”

I think it’s a very good example of how you can remold tribe to fit in with what your long-term goals are, by allowing you to still get the short-term reward that we all need. It’s just that, that short-term reward is aligning with what you actually want in the long run.

Steve: Rechts. That’s a great … I mean, I love how you analyzed that, because that’s exactly what’s happening, the folks that are in this Financial Independence movement, they totally reframe it to be like, “Hey, I’m proud of how frugal I am.” And they go out of their way to demonstrate that to their friends, but also in their outside lives.

I mean, just quick story. I met the community manager of this site called BiggerPockets, and I’m gonna hopefully go onto their podcast or get them on here as well. They’re real estate. But this woman-

Annie: I just went on BiggerPockets. [crosstalk]. Yeah, you can go listen to me on BiggerPockets.

Steve: Oh did you? That’s awesome. Did you talk to Mindy Jensen?

Annie: No, no. Who did I talk to? David and-

Steve: I know they run two podcasts. There’s BiggerPockets, and there’s BiggerPockets of Money, so I’m talking about the one BiggerPockets of Money. But anyway, so I was gonna grab coffee with her, so we’re in this resort and everything’s super expensive, and I’m like, “All right, why don’t we go in here?” And she’s like, “I can’t buy this food. It is just way too overpriced.” And I was like, “I’ll buy for you.” She’s like, “I won’t let you spend the money on this.” So we had this whole negotiation about where we could eat, and what was possible.

She’s like, “I wanna go out to the store and get food.” I was like, “All right. But there’s also the time value of money and everything else.” Anyway, I appreciate that she stuck to her principles. She ultimately did let me buy her a bagel with cream cheese on it, for $4.50. That was the one thing we could find, and we got some water.

But I appreciated the fact that hey, the core founding principle is, “Look, we’re gonna be frugal, we’re gonna be efficient with our money.” And on the other hand, she’s doing huge real estate deals. It’s not like she’s short of money, she just chooses to live her life this way, and it creates this sense of … Because we’re all sitting here worried about, “Oh, am I gonna run out of money, da, da, da …” And then you look around and you’re like, “oh, what are the current costs of my life? What if it was a quarter of what it is? What would my life be like then?” Well it’d be pretty friggin different.
So I think you’re gonna be hearing more about this, but cool.

Annie: Yeah, well it’s a great example. I hadn’t really thought about that movement in that way, but the way that you described it, really triggered that connection for me, as a really wonderful example of how you can create tribe around thoughtfully thinking about how can we use this belongingness, and the distinctiveness, to actually get us toward a goal that we really want to get to?

As opposed to the default of how we normally act, and it’s really a beautiful example, and I mean I know about the movement, but I’d never thought about it in that way, until you described it in that particular way.

Steve: Well, I’m just learning more about it, too. I just think that there’s a lot of lessons for folks from that community, because they have detached themselves successfully from the normal framework. I mean, we’re all conditioned, we grow up, we’re getting stuff, and we’re taught, “Well, the American Way is to buy more stuff.” I mean, that’s our whole economy right? We gotta buy and consume more stuff, it drives the economy and employs everybody.

On the flip side, we’re getting more and more efficient at creating this stuff, we’re realizing stuff doesn’t make us happier, because hedonic adoption, so I do think that there’s more-

Annie: Choice makes us unhappy.

Steve: Ja. Precies. There’s all the … Now that we have all this stuff around us, and all this information coming at us all the time, now more and more people are moving towards hey, they wanna see people in person. They wanna have more thoughtful conversations. So hopefully, we will get to a happy place in our society where we can have our core needs taken care of, but still have time in our lives for our family and friends, and the things that are meaningful to us, and do meaningful work, right? Which is what I think really is the source of happiness, not the new 911 in your garage that makes you happy for about a week, and then you’re like, “Wow, this thing’s a lot to insure.”

So look, Annie, I appreciate your time. I know we’ve gone way over, but I just wanna … I’m gonna try and summarize what I’m learning here, and feel free to correct me. But my takeaway from your book, Thinking In Bets is one, there’s a ton to learn. You’ve learned a ton from playing poker and you’ve applied … And also, obviously, all the work you’ve done and research about decision-making, and we almost have to be aware of the biases and beliefs that we bring to the table, and how that affects our thinking.

And then there’s a lot of great lessons if you start to accept the uncertainty in life, try to weight the potential outcomes, and make decisions accordingly. So if there’s a high likelihood, you can put that amount of resources into it. Or high likelihood something will happen, and also high likelihood it’s gonna be really influential for your life, or whatever your business, you can put more resources into that. And if it’s low likelihood, or low outcome, you should invest resources accordingly.

And another big thing is, just learning, right? Having a system to get feedback, and welcome that feedback loop in your life, where you … Annie, one thing you mentioned to me that I thought was great, was you wanna have, I think it was strong beliefs but loosely held. Or evolving beliefs, I guess, is how you put it.

Annie: Yes, but I shouldn’t get credit for that, by the way. That’s a common … Don’t give me credit for coming up with that exact thing that you say, I just wanna not take credit for it.

Steve: Oke. But I think that idea of having evolving beliefs, right, that the world is changing, we’re learning, and don’t always default back to how you thought about things, it’s an important part of evolving as a person. Anything else that I missed there, in that summary?

Annie: I think that was a pretty darn good summary, I gotta say.

Steve: Dat waardeer ik. I really did enjoy the book, a lot, and I’m gonna share it with our team, and hopefully our listeners pick up on it. So anything else you wanna cover, any big influencers, or things you wanna call out?

Annie: Yeah, I would love [crosstalk] make it, because it sounds like we’re mission-aligned. Yeah, and the second thing I would say is that, I think this kind of thinking, and this kind of decision-making takes practice. So I have a newsletter that I put out every Friday, which is really looking at current events, and it’s four or five pieces in each newsletter, which is looking at things that are happening out in the world currently, and how do you apply this kind of thinking to them.

So as an example, in the last newsletter, I think I had a piece about the Serena Williams to-do, and what the world really tells us about whether there was sexism or not, and what different arguments people were making, and how you can evaluate those. Just as an example, look at things that are coming out in social science, or behavioral economics, and look at some results that are coming out. Looking at things that are in politics, and how to apply this kind of thinking to evaluate things in business.

I think probably in the next newsletter that I put out, I’m gonna do something about what the shift in opinion before and after the Kavanaugh hearings were, on opinion about who was telling the truth and who wasn’t. Not such a surprise, it seems to be aligned completely with what your political party is, and nobody’s opinion changed very much from the new information, which isn’t that surprising.

So I’m gonna talk about that, and talk about how tribe really drives what your opinion is, and affects the way that you process information. So that’s just a flavor, but people can go onto my website, annieduke.com, and they can see archives of the newsletter there, so they can see if it’s to their taste, that way you can try it before you subscribe to it. But hopefully some people will find some value in that, and will subscribe to it.

Steve: Thanks, Annie, for being on our show. Thanks Davorin Robison for being our sound engineer. Anyone listening, thanks for listening. Hopefully you found this useful. Our goal at NewRetirement is to help anyone plan and manage their retirement so they can make the most of their money and time. And if you made it this far, I encourage you to, as you said, check out Annie’s book, Thinking in Bets, and her website and newsletter, and How Do I Decide, as well. And also welcome you to check out our site, and planning tools at newretirement.com, where you can build your own plan for free, and take advantage of our premium advanced tools, and personal support.

We also have a private Facebook group, and you can find us on Twitter as well, @newretirement. The last thing here, which we haven’t asked for it before but if you like this, we would love to … Either way, would love to get reviews on iTunes, or Stitch, or anywhere. We read them and we’ll try to change the show, based on your feedback. It just helps us build awareness for what’s going on out there.
All right, so that’s it. Thanks again, and have a great day.