In de vorige vier blogs in deze serie heb ik onderzocht hoe toonaangevende financiële dienstverleners AI opschalen voor waarde, snelle veranderingen aandrijven, agentische architecturen gebruiken om werk en bedrijven opnieuw uit te vinden, en hybride arbeidskrachten hervormen. In deze laatste blog ga ik terug naar het grotere geheel:hoe leiderschap, cultuur en het operationele model veranderen wanneer AI door de hele onderneming wordt geschaald. Ik belicht ook een aantal van de vragen die borden nu stellen.
Accenture's Banking Top Trends 2026:Onbeperkt bankieren is hier
Meer informatie
Leiderschap is een beslissende factor in AI-resultaten. Uit ons onderzoek is gebleken dat de door de CEO gesponsorde nieuwe ondernemingsheruitvinding op basis van AI 2,5 keer meer waarde oplevert dan inspanningen verderop in de organisatie. Dit geeft het belang aan van AI voor de strategie en de toekomst van het bedrijf.
De beste CEO’s met wie we samenwerken, behandelen AI als onderdeel van de bedrijfsstrategie en de bredere investerings- en transformatieportfolio. Ze verbinden AI met doel, visie en prestaties. Ze bouwen ook een samenhangend verhaal op dat de organisatie helpt te begrijpen wat er verandert, waarom het ertoe doet en hoe ermee om te gaan. (Mijn collega's in ons Storytellers-team ondersteunen veel klanten hierbij.)
De meeste CEO’s benoemen iemand ‘on point’ voor AI, vaak de CIO of CTO. Bij sommige bedrijven is de Chief Data Officer verhoogd, of is er een Chief AI Officer toegevoegd aan de C-suite of het uitgebreide leiderschapsteam. Deze rollen brengen expertise en verantwoordelijkheid met zich mee, maar AI kan niet bij één functie passen. Het is de verantwoordelijkheid van de gehele C-suite. Elke leider moet eigenaar zijn van de manier waarop AI in zijn bedrijf wordt gebruikt, hoe risico's worden beheerd en hoe resultaten worden behaald.
De CEO en de belangrijkste leiders hebben afstemming en steun van het bestuur nodig. Bestuursrelaties en technische ervaring variëren aanzienlijk. Uit ons onderzoek blijkt dat de technische expertise onder bestuursleden is gegroeid van 6% in 2015 naar 16% nu. Ongeveer 20% van de banken heeft nu meer dan een derde van de bestuursleden met technologie-ervaring en heeft een grotere kans op succes. Toch heeft 17% van de bankbesturen nog steeds geen leden met technische ervaring, wat ondersteuning en toezicht veel moeilijker maakt.
In mijn ervaring zijn boardsessies van cruciaal belang. Ze creëren ruimte om strategie, investeringen en risicobereidheid op elkaar af te stemmen. Ze produceren ook vaak de krachtigste pleidooien voor een door mensen geleide aanpak.
AI verandert de manier waarop leiders leiding geven. Het verandert het tempo van de besluitvorming, de aard van het werk en de vorm van samenwerking. Leiders en leiderschapsteams hebben nieuwe kennis, vaardigheden en gedrag nodig. Het AI Skills for Business Competency Framework van het Turing Instituut erkent leiders als een sleutelfiguur.
De meeste leiders hoeven geen AI-specialisten te worden. Ze hebben zakelijke kennis nodig:inzicht in de mogelijkheden en grenzen, de belangrijkste AI-typen en hoe AI past in data, technologie en bedrijfsarchitectuur. Die vloeiendheid helpt leiders kansen te herkennen, problemen goed te definiëren en initiatieven op intelligente wijze te sponsoren. Het groeit ook het snelst als leiders zelf AI-tools gebruiken.
Leiders moeten de manier verbeteren waarop zij AI-investeringen evalueren en schalen. Dat omvat het opbouwen van een evenwichtige portefeuille, het prioriteren van middelen en het financieren van de verandering die verder gaat dan technologie. Het opschalen van AI vereist investeringen in processen, werkontwerp, vaardigheden, adoptie en bestuur, en niet alleen in modellen en infrastructuur.
Leiders moeten ook hun risicovermogen verdiepen. Zoals besproken in blog 3 moeten ze samen met het bestuur de risicobereidheid bepalen, de verantwoordelijkheid voor AI-producten toewijzen en verantwoorde AI-frameworks, -tools en specialistische ondersteuning gebruiken. Dit breidt de leiderschapsverantwoordelijkheden uit op het gebied van naleving van wet- en regelgeving, risico-eigendom binnen de drie verdedigingslinies en controlegedrag op gebieden als de bestrijding van het witwassen van geld en fraudepreventie.
FS-leiders moeten ook proactief samenwerken met centrale banken, toezichthouders en beleidsmakers. We kunnen alleen op grote schaal vertrouwen opbouwen door middel van bewijsmateriaal en ingebedde praktijken, vooral bij beslissingen waarbij grote belangen op het spel staan, zoals kredietverlening, claims en handel. Tegelijkertijd moeten leiders de veerkracht en veiligheid versterken in een wereld van door AI versnelde dreigingen, door AI te integreren in cyberdefensie, operationele risico's en stresstests.
Dit is een snelle, evoluerende verandering bij collega's, klanten, markten en de samenleving. Leiders moeten hun veranderleiderschap aanscherpen. Zij moeten pleitbezorgers zijn die de visie tot leven brengen, vertrouwen opbouwen en adoptie activeren. Ze moeten samenwerken met zakelijke en technische teams en in het hele ecosysteem. Ze moeten leidinggeven met authenticiteit en inclusiviteit, harde beslissingen nemen en zorgen direct aanpakken.
AI verandert ook voortdurend. Nieuwsgierigheid en voortdurend leren zijn nu essentieel voor leiderschap. De afgelopen twee jaar heb ik leiders ondersteund, van directie en C-suite tot eerstelijnsmanagers, en hun leergierigheid blijft indruk op mij maken. Mensen komen met verschillende uitgangspunten, maar de leiders die het snelst vooruitgang boeken, stellen vragen, gebruiken de tools en vertalen het bewustzijn naar praktische toepassing.
Als u wilt ontdekken hoe wij de opbouw van leiderscapaciteiten en real-world AI-toepassingen ondersteunen, neem dan contact met ons op.
Veel leiderschapsteams hebben al een AI ‘101’-briefing gehad, of een ‘201’-bezoek aan een businessschool. Dat zorgt voor basisgeletterdheid, en dat doet er toe. We hebben nu ook een volledige AI Academy- en TQ-modules binnen onze LearnVantage-mogelijkheid om dit voortdurende leren te ondersteunen.
Voor de meeste organisaties is de leiderschapsuitdaging nu verschoven naar het toepassen van AI op echte zakelijke kansen en problemen en het leiden van de verandering op schaal binnen verschillende functies en teams.
AI-veranderingsmanagementwerk. Het coördineren, toezicht houden en controleren van werk ziet er anders uit wanneer agentische architecturen onderdeel worden van de dagelijkse bedrijfsvoering. AI wordt meer dan een hulpmiddel.
AI is niet menselijk en niet volledig autonoom, maar kan waarnemen, genereren, onthouden, plannen en handelen. In een gereguleerde sector zal het vermogen om toezicht te houden op de prestaties, het gedrag en de besluitvorming van zowel menselijke werknemers als AI-agenten steeds belangrijker worden. Managers moeten mogelijk toezicht houden op orkestratieagenten binnen agentische workflows.
De reikwijdte van de controle kan sterk toenemen naarmate ‘teams’ zowel mensen als agenten omvatten, van 10 naar 100. Om dit te beheren zullen leiders dashboards en door AI ondersteunde managementtools voor bestuur en controle nodig hebben. Het doel is om minder tijd aan administratie te besteden en meer tijd aan beoordeling.
Dit is de reden waarom het leren van leiderschap managers en teamleiders moet omvatten, en niet alleen leidinggevenden. Deze leiders hebben dezelfde ruimte nodig om begrip op te bouwen, vragen te stellen en AI te gaan gebruiken. Zij dragen ook de dagelijkse verantwoordelijkheid om problemen aan te pakken, adoptie te ondersteunen en manieren van werken te resetten. Het op één lijn brengen van leiders op alle niveaus verbetert de transformatieresultaten aanzienlijk (Accenture Transformation GPS, 2025).
AI verandert niets aan het doel en de waarden van een bank of verzekeraar. Het verandert wel de manier waarop we werken, denken en beslissen. De digitaal verschoven cultuur in de financiële dienstverlening; AI zal het verder en sneller verschuiven.
De specifieke culturele thema's verschillen per bedrijf, maar gemeenschappelijke gebieden zijn onder meer:
Ten eerste is de toon van belang. Leiders scheppen het klimaat voor vertrouwen en psychologische veiligheid, inclusief de veiligheid om te spreken als er iets mis is. Ik ben bemoedigd door leiders die risico's openlijk bespreken en zorgen als legitiem behandelen.
Ten tweede hebben teams mogelijkheden nodig om de eerste stappen te zetten. De organisatie moet een samenhangend beeld schetsen van hoe het werk zal worden gedaan en teams vervolgens de ruimte geven om te experimenteren, te leren en AI goed te adopteren.
Ten derde moeten leiders silo’s uitdagen en ‘zoals we dat altijd hebben gedaan’. Financiële dienstverlening heeft vaak een voorkeur voor de status quo gehad. Heruitvinding vereist opzettelijke verstoring.
Ten slotte volgt menselijk gedrag vaak de weg van de minste weerstand. Als we nieuw gedrag willen, moeten we de werkingsmechanismen eromheen veranderen. Leveren met AI zou weinig problemen moeten opleveren.
De toon van de regelgeving is ook van belang. Een meer innovatiepositieve houding, zoals de koers van de Britse FCA, geeft vorm aan het stevige beleid, de nalevingsverwachtingen en de auditprioriteiten.
De afgelopen vijf jaar is er sprake van een blijvende verandering in het belang van menselijke behoeften op het werk:welzijn, zingeving, groei en inclusiviteit. Terwijl we AI toepassen, moeten we deze elementen versterken en niet uithollen. Financiële dienstverlening is op zijn best als het betekenisvol werk, sterke relaties, vertrouwen en verbondenheid oplevert.
Toonaangevende organisaties versterken deze menselijke elementen terwijl ze AI opschalen. Ze gebruiken AI om loopbaanontwikkeling en leertrajecten te personaliseren, waardoor werknemers kunnen groeien door zinvol werk dat is afgestemd op hun sterke punten en doelen. Bij Accenture stellen leiders een stoutmoedige vraag:“Zijn onze mensen beter af als ze hier werken?” Ze meten of werknemers verkoopbare vaardigheden opbouwen, hun welzijn behouden en zich een doel en verbondenheid voelen. Volgens onze Talent Reinventors-enquête zijn werknemers die zich ‘beter af’ voelen, 1,7x beter in staat zich aan te passen aan veranderingen, 1,9x meer kans om de organisatie te vertrouwen en 35% meer kans om innovatie te stimuleren.
Een operationeel model is de reeks mogelijkheden en de manier waarop deze samenwerken om klanten te bedienen. Omdat AI en agentische architecturen de workflows in de kern van banken en verzekeraars veranderen, moeten operationele modellen zich aanpassen. Ons recente thought leadership richtte zich op de veranderingen in het operationele model die nodig zijn voor AI. Dit benadrukt de behoefte aan meer adaptieve structuren en de bereidheid tot voortdurende verandering (zie blog 3).
Deze verschuiving daagt traditionele organisatorische grenzen uit. Waardestromen doorbreken silo’s, en de financiële dienstverlening zit er vol mee. We moeten ook verder gaan dan eenmalige gebruiksscenario’s en AI als op zichzelf staande modellen. Agentic AI wordt een herbruikbare mogelijkheid die wordt geïntegreerd met mensen, processen, gegevens en technologie.
Veel klanten stellen nu een grotere vraag:hoe ziet een ‘AI-first bank’ of ‘AI-first verzekeraar’ eruit? Er zitten verschillende thema's in die vraag. Laten we een paar van de grote vragen hierin onderzoeken.
Agentic AI kan het bank- en verzekeringswezen proactiever, gemoedelijker en relevanter maken. Het kan eenmalige digitale transacties omzetten in continue interacties die voorkeuren en behoeften onthouden. Het kan ook ruimte creëren voor bedrijven om menselijker te zijn wanneer dat er het meest toe doet:op momenten van emoties (rouw, fraude), relaties (private banking) en advies (financiële planning).
Op de korte termijn kan AI-interactie ontmoedigend zijn voor oudere en kwetsbare klanten. Keuze en inclusief ontwerp zullen ertoe doen.
Ook de keuze voor de klant zal toenemen. Sommige klanten zullen persoonlijke agenten gebruiken om stortingen en betalingen via open banking tussen providers te regelen. Klanttrajecten kunnen in toenemende mate zowel tussen bots als tussen mensen plaatsvinden. Dat zal de distributie, prijzen en loyaliteit opnieuw vormgeven.
Bedrijven zullen verschillende concurrentieposities innemen. Sommigen zullen proberen de interactie tussen agent en klant te beheersen. Anderen zullen op vertrouwen concurreren via eigen, zeer conforme agenten. Anderen zullen ecosystemen bouwen en breed integreren.
Deze keuzes zullen de economie, het werk en de beroepsbevolking in elke instelling opnieuw vormgeven.
Bij een grote Aziatische bank hebben we de mobiele app herontwikkeld met behulp van AI in het creatieve proces (inclusief synthetische klanttests) en embedded AI voor personalisatie en geautomatiseerde digitale inhoud en berichtenuitwisseling. Op miljoenen contactpunten verhoogde het nieuwe AI-ontwerp de klanttevredenheid, zorgde voor 50% meer gebruik, verlaagde de marketingkosten met 40%, verhoogde de digitale verkoop met 65% en verhoogde de cross-sell naar 30%. Dit zijn nog geen agenten die eigendom zijn van de klant, maar het geeft aan hoe snel AI de ervaring en prestaties kan verbeteren.
AI zal de concurrentielogica geleidelijk hervormen. Terwijl bedrijven agentische architecturen in de kernwaardeketen inbedden, leggen ze de basis voor AI-first-groeimodellen. In de loop van de tijd kunnen deze modellen AI-netwerkeffecten creëren, waarbij leerlussen de prestaties sneller verbeteren dan traditionele schaalvoordelen.
Fraude- en transactiemonitoring illustreren de richting. Terwijl agenten van patronen en van elkaar leren, kunnen ze nieuwe kenmerken en signalen identificeren. Agentische architecturen automatiseren niet alleen. Ze kunnen leersystemen creëren die voortdurend verbeteren en de collectieve intelligentie voeden. We zijn vroeg, maar de implicaties voor het bedrijfsmodel zijn aanzienlijk.
Agentic AI wijst op drie vereisten voor het operationele model:
1. Samenstelbaarheid :De capaciteiten op het gebied van financiële dienstverlening zijn nauw met elkaar verbonden en vaak geïntegreerd in oudere platforms. Samenstelbaarheid betekent het ontwerpen van modulaire AI-componenten en -agents die herbruikbaar zijn in verschillende producten en regio's. Dat maakt een snellere heruitvinding mogelijk en vermindert de technische schulden.
2. Veerkracht :Bedrijven moeten operationele teams van mensen en agenten samenstellen die schokken kunnen opvangen, de integriteit kunnen behouden en snel kunnen herstellen. In gereguleerde sectoren zijn continuïteit en vertrouwen niet onderhandelbaar. Dit omvat de mogelijkheid om essentiële services uit te voeren als een agentlaag faalt.
3. Duurzaamheid :Naarmate de AI-computerwerklast toeneemt, moeten banken en verzekeraars het energie-, koolstof- en waterverbruik, de efficiëntie van modellen en groenere cloud-architecturen beheren. Deze keuzes zullen van invloed zijn op de netto-nuldoelstellingen en op het sentiment van toezichthouders, klanten en beleggers. Er zijn ook mogelijkheden om de duurzame energie- en wateroplossingen te financieren die datacentra nodig hebben.
Agentische AI arriveert terwijl veel banken en verzekeraars het bestuur al vereenvoudigen, operationele productmodellen adopteren voor voortdurende verandering en mondiale capaciteitscentra (GCC's) ontwikkelen tot intelligente operaties.
Producteigenaren zullen de AI-mogelijkheden voortdurend moeten ontwikkelen en AI-vaardigheden moeten inbrengen in de leveringsteams naast ingenieurs, klanten, propositie- en veranderingsprofessionals. GCC's combineren steeds vaker geschaalde operaties met diepgaande technologie, data en AI-mogelijkheden om intelligente operaties te leveren voor heruitvinding van ondernemingen. Organisaties zonder gevestigde capaciteitscentra kunnen er in plaats daarvan voor kiezen om onshore te opereren of hun activiteiten ter plekke te transformeren.
Bij een grote verzekeraar met complexe lijnen hebben we meer dan 100 RPA-, AI- en nu agentische AI-oplossingen geïmplementeerd in alle waardestromen en processen binnen de GCC. Dit verbeterde de service, het inzicht en de snelheid en leverde een kostenreductie van 35% op. Kritieke factoren waren onder meer een geconsolideerde zichtbaarheid van het werk, een front-to-back ambitie, sterk talent en duurzame investeringen in zowel kernplatforms als AI.
Historisch gezien behandelden veel bedrijven data als een technologieprobleem, dat voornamelijk werd gefinancierd voor herstel en naleving van de regelgeving. Die visie is aan het keren.
Banken en verzekeraars behandelen data steeds meer als een strategisch bedrijfsmiddel. Het beheer ervan heeft op zichzelf al waarde, en het is ook essentieel voor het nauwkeurig trainen van AI en het op verantwoorde wijze opschalen ervan. Als gevolg hiervan zien we stijgende investeringen in data- en AI-mogelijkheden en een grotere nadruk op bedrijfs- en klantdomeinkennis voor dataprofessionals.
We hebben een vijfjarige samenwerking aangekondigd met AWS en NatWest Group om de modernisering van digitale, data-, analyse- en AI-mogelijkheden voor zijn 20 miljoen klanten te versnellen. De samenwerking omvat investeringen in de vaardigheden van collega's en een datagedreven cultuur. Paul Thwaite, CEO van NatWest, zei:"Onze branche – en de verwachtingen van onze klanten – veranderen snel en we bouwen onze capaciteiten op om hun behoeften beter en sneller dan ooit tevoren te begrijpen en te bedienen. Uitgerust met gegevens van hoge kwaliteit kunnen we stilletjes doorgaan met het revolutioneren van de manier waarop we onze klanten bedienen door het gebruik van AI en andere technologieën, om als vertrouwde partner meer gepersonaliseerde producten en diensten te kunnen bieden op de momenten die er het meest toe doen."
Dit is een leiderschapsmoment. C-suites en directies worden geconfronteerd met een duidelijke keuze tussen een beperkt en een onbeperkt beeld van wat AI voor hun organisatie kan betekenen.
De beperkte visie is erop gericht om ‘10% eruit te halen’. Het richt zich op beperkte taakautomatisering, het verwijderen van werk van lagere waarde en het optimaliseren van het personeelsbestand. Het kan ook standaard zijn ‘nog niet’ of ‘snelle volger’. Gezien de marktdruk, de onzekerheid en de investeringsmoeheid is deze reactie begrijpelijk. Maar het is uiteindelijk beperkend.
De onbeperkte visie is anders. Het gaat niet om stapsgewijze besparingen, maar om het ontsluiten van 10x betere prestaties en groei. In dit model wordt de groei niet langer beperkt door het aantal mensen dat een bank kan aannemen. Eén persoon kan een team van AI-collega's leiden en orkestreren om een exponentieel grotere impact te realiseren.
Dit is een bewuste keuze om het bedrijf opnieuw uit te vinden door menselijke en AI-capaciteiten te combineren. Het veronderstelt voortdurende verandering, afgestemd leiderschap en diep vertrouwen, waarbij mensen de transformatie leiden. Succes hangt af van de mate waarin werknemers de mogelijkheid krijgen om workflows opnieuw te bedenken en intuïtieve mens-AI-interacties te co-ontwerpen die het werk naar een hoger niveau tillen in plaats van vervangen. De centrale vraag verschuift van “Waar kan AI de kosten verlagen?” tot "Waar kan intelligentie uitkomsten transformeren?"
De volgende generatie leiderschap zal niet worden gedefinieerd door hoeveel controle we behouden, maar door hoe verantwoordelijk we capaciteiten, zowel menselijk als kunstmatig, versnellen. De banken en verzekeraars die floreren zullen worden geleid door mensen die doelgerichtheid, nieuwsgierigheid en moed combineren en die intelligentie naar een hoger niveau tillen ten behoeve van klanten, collega's, aandeelhouders en de samenleving.
In de afgelopen vijf blogs hebben we veel besproken:
AI blijft een van de meest ontwrichtende en opwindende veranderingen binnen de financiële dienstverlening en de bredere arbeidswereld. Er ontstaat een kloof tussen de leiders die AI op waarde hebben geschaald en een door mensen geleide aanpak hebben gekozen.
Ik hoop dat de praktijkvoorbeelden en mijn reflecties je hebben geholpen bij het tot leven brengen van enkele van de benaderingen die het verschil kunnen maken. Ik zou graag verder met u willen praten over uw kansen en uitdagingen. Neem rechtstreeks contact met mij op via LinkedIn en lees onze Toptrends op het gebied van bankieren voor 2026.
Goedkope manieren om een aquarium te versieren
Een vastgehouden saldo van een bankrekening verwijderen
Barclaycard Arrival Plus™ World Elite MasterCard® Review – Ontvang $ 440 voor reizen
Definitie van uitstaande leningen
NODEVFEE:Hoe commissie uit te schakelen in de mijnwerker Claymore, XMRig, T-Rex, Phoenix en andere
Hoe de netto contante waarde van een toekomstig pensioen te berekenen
Wat zijn de beste swingtrade-aandelen?