Voor het eerst in de geschiedenis omvatten Amerikaanse werkplekken werknemers van vijf generaties, van degenen die vóór de Tweede Wereldoorlog zijn geboren tot degenen die nooit zonder Google hebben gewerkt. De belangrijkste reden voor deze generatiediversiteit? Mensen werken langer, soms tot in de zeventig of tachtig.

Terwijl bedrijven worstelen met de gevolgen van het Grote Aftreden en het daaruit voortvloeiende tekort aan arbeidskrachten, willen werkgevers dat werknemers van alle leeftijden zich gewaardeerd voelen, zodat ze niet op zoek gaan naar een nieuwe baan of besluiten met pensioen te gaan. Maar met een personeelsbestand van vijf generaties op de juiste knoppen drukken is niet eenvoudig. "Ik denk dat iedereen op zoek is naar de zilveren kogel die alle generaties zal dienen", zegt Lindsey Pollak, een werkplekconsulent en auteur van The Remix:How to Lead and Succeed in the Multigenerational Workplace (HarperCollins, $ 29,99).

Geld gaat maar zo ver, zeggen experts. Zodra mensen zich redelijk gecompenseerd voelen, zijn andere voordelen belangrijker. "We zien de salarissen stijgen, maar ook hogere stoppercentages, dus het salaris is niet het hele ding", zegt Andy Challenger, senior vice-president bij arbeidsconsulent Challenger, Gray &Christmas. In feite zijn de voordelen die het meest lijken te tellen, vaak dezelfde die mensen tijdens de pandemie nodig hadden:ondersteuning voor het evenwicht tussen werk en privéleven. Werkgevers zijn gewoon op zoek naar manieren om die voordelen breed toe te passen op werknemers van alle leeftijden, voegt hij eraan toe.

Een betere manier van werken

Het grootste voordeel dat werknemers van alle leeftijden willen, is flexibiliteit in hoe en waar ze werken. Volgens een juli-enquête van Challenger, Gray &Christmas, 68% van de 172 ondervraagde HR- en bedrijfsleiders maakt zich zorgen over werknemers die hun bedrijf verlaten, en 73% - verreweg het hoogste percentage - zegt flexibel te zijn werkplekken voorkomen dat werknemers naar de concurrentie vluchten. "We zagen de trend al beginnen vóór de pandemie; het was iets wat mensen wilden, maar heel weinig bedrijven boden het aan", zegt Challenger. "De pandemie heeft de trend met vijf tot tien jaar versneld."

Tijdens de pandemie hadden veel werknemers de autonomie om de uren te werken die ze wilden, zolang ze maar productief bleven. Werken op afstand kan deel uitmaken van deze hervonden vrijheid of een apart extraatje zijn, maar de werknemers die deze trend aansturen, kunnen breder zijn dan bedrijven beseffen. Terwijl uit sommige onderzoeken blijkt dat jongere mensen meer behoefte hebben aan flexibele uren, blijkt uit andere - zoals een onderzoek van Nintex voor werkplekautomatisering - dat oudere werknemers zich gemakkelijker aanpasten aan thuiswerken en jongere werknemers, vooral degenen die instapbanen hebben, voelde me meer geïsoleerd en overweldigd. Ondertussen bleek uit een Pew-enquête dat de meeste werknemers, ongeacht hun leeftijd, de voorkeur gaven aan een hybride optie in plaats van fulltime terug te keren naar kantoor.

Het verschil in werken op afstand is waarschijnlijk meer op klassen gebaseerd dan op generatie, zegt Rhetta Standifer, universitair hoofddocent bij de afdeling management en marketing aan het North Central College in Napierville, Illinois. "Meestal bedienden zullen die luxe hebben. De mensen die de klanten dag in dag uit bedienen, moeten er zijn", zegt ze. Werken op afstand "wordt algemeen aantrekkelijk, maar niet breed toegankelijk."

Verzorgingsondersteuning

Hoewel het voor veel werknemers al lang een probleem is, kwam het vermogen om voor het gezin te zorgen tijdens de pandemie op de voorgrond. Toen scholen en seniorencentra sloten, moesten werknemers jongleren met de concurrerende eisen van werk en gezin.

De meeste werkgeversuitkeringen, als ze al bestaan, zijn meestal gericht op kinderopvang, maar andere vormen van zorg zijn net zo cruciaal, zegt Bob Stephen, AARP vice-president van zorg en gezondheid. "Dit is iets waar we vóór de pandemie bewust van probeerden te maken." Volgens een SPC Global- en AARP-enquête van 2020 zei 66% van de werkgevers dat ze ouders met kinderen van vijf jaar of jonger erg steunen, maar slechts 32% zei hetzelfde over werknemers die voor bejaarde ouders, echtgenoten of een andere volwassene zorgen .

De behoefte aan zorgtoeslag omvat meerdere generaties, niet alleen Gen X (geboren tussen 1961 en 1980), de leeftijdsgroep die typisch in je opkomt als de sandwichgeneratie van vandaag. Uit een AARP-enquête bleek zelfs dat 23% van de zorgverleners millennials zijn (geboren tussen 1981 en 1996) en 6% Gen Z (1997 tot heden). Jonge volwassenen zorgen misschien voor ouders, grootouders of een broer of zus met speciale behoeften.

Tijdens de pandemie hebben veel bedrijven hun uitkeringen voor mantelzorg verhoogd, over het algemeen door werkflexibiliteit en geestelijke gezondheidszorg aan te bieden. Andere voordelen waren gesubsidieerde back-upzorg, toegang tot een database van zorgverleners of een conciërge of coach om de daadwerkelijke zorg te coördineren, zegt Dani McCauley, senior vice-president en klantervaringsleider voor Aon Voluntary Benefits. Aon is een van 's werelds grootste verzekeringsmakelaars. Sommige bedrijven boden naast gewoon betaald verlof ook betaald zorgverlof aan. In sommige gevallen hielpen werkgevers bij het coördineren van steungroepen voor mantelzorg.

De jury is er nog niet uit of deze voordelen permanent zullen worden zodra de crisis voorbij is. "Deze mantelzorgvoordelen zullen in een of andere vorm blijven bestaan", zegt Stephen. "Ik denk niet dat ze zullen blijven waar ze nu zijn, maar ik denk dat het heel moeilijk zal zijn om ze terug te draaien." In een andere AARP-enquête onder zorgverleners zei 43% van de respondenten dat ze naar een andere baan zouden zoeken als de flexibiliteit van het werk en de zorgtoeslag zouden worden teruggedraaid.

Werkgevers vragen misschien meer naar uitkeringen voor mantelzorg, zegt McCauley, maar dat betekent niet dat ze er geld in stoppen. Ze denkt dat bedrijven de wateren testen om te zien welke nieuwe of uitgebreide voordelen werknemers zullen aantrekken en behouden.

Tweerichtingsmentorschappen

Werken op afstand zette werkgevers er ook toe aan te heroverwegen hoe verre werknemers beter kunnen samenwerken. Ondertussen ontdekken bedrijven dat mentorschap echt tweerichtingsverkeer is, vooral omdat jongere werknemers veel vloeiender zijn in digitale technologie. "Toen ik op de werkvloer begon, had ik geen vaardigheden", zegt Pollak. "Als je 30 jaar ervaring had en ik niet, was het begrip dat je technische dingen kon doen die ik niet kon. Nu kan mijn 10-jarige dingen op een computer doen die een CEO niet kan." De technologische voorsprong van jongere werknemers is op sommige gebieden relevanter dan op andere, maar "het verandert de machtsdynamiek", zegt ze.

Sommige bedrijven geven traditionele mentorschappen een nieuwe wending, waarbij niet alleen senior werknemers junior werknemers begeleiden, maar ook jongere collega's die oudere leren om technologisch vaardiger te worden. Jonge volwassenen, die op school zijn opgegroeid met groepsprojecten, zijn gewend om samen te werken, zegt Karen Strating, oprichter van KLS Consulting, een bedrijf voor leiderschapsontwikkeling.

Een nieuwe generatie leiders

Een nieuwe generatie leiders -- Gen X -- vormt het personeelsbestand. Gen X, ook wel bekend als de vergeten generatie, leidt nu veel bedrijven. "Ze hebben 52% van de leidinggevende functies en spelen een grote rol bij het begeleiden van het personeel", zegt Stephanie Neal, directeur van het Center for Analytics and Behavioural Research bij DDI, een wereldwijd adviesbureau op het gebied van leiderschap.

In een wereldwijd onderzoek in 2021 onder bedrijfsleiders en HR-managers, ontdekte DDI dat Gen X de komende 10 tot 15 jaar een nog crucialere rol zal spelen. Neal merkt op dat Gen X-bazen meer werknemers hadden die tijdens de pandemie rechtstreeks aan hen rapporteerden dan enige andere leeftijdsgroep. En digitaal, zegt ze, zijn Gen X-leiders vaak beter in het virtueel leiden, misschien omdat ze eerder ondergeschikten hadden die zelfs vóór de pandemie op afstand werkten.

Toch krijgen Gen Xers minder promoties dan boomers of millennials, zegt Neal. Zeker, millennials staan ​​lager op de carrièreladder en hebben meer ruimte om hogerop te komen, maar ze voegt eraan toe:"bedrijven zien generatie X niet altijd als leiders. Ze worden overgeslagen, waarschijnlijk omdat millennials als algemene trend worden meer als de toekomst gezien."

Om zowel Gen X als andere generaties tevreden te houden, zullen werkgevers aandacht moeten schenken aan enkele van dezelfde verleidingen, zoals promoties en loopbaanontwikkeling, waarop ze vertrouwden vóór de pandemie , zegt Strating. "Uiteindelijk gaat het echt meer om de werkomgeving, om kunnen bijdragen, groeien en ontwikkelen."