In het leven van bijna elk groeiend bedrijf komt er een moment dat de systemen en processen die het sinds het begin hebben gediend, ontoereikend worden. Bedrijven in een vroeg stadium hebben de neiging om op te groeien met eenvoudige en goedkope softwaresystemen en een grote afhankelijkheid van de inspanningen en vaardigheden van enkele belangrijke administratieve medewerkers. Op een gegeven moment kan de software het bedrijf echter niet bijbenen en raken de vertrouwde werknemers overbelast, waardoor er een capaciteitstekort ontstaat waarbij de onderneming stappen moet ondernemen om aan de bedrijfsbehoeften te voldoen. Als er geen actie wordt ondernomen om processen te verbeteren, zal deze capaciteitskloof groter worden en het vermogen van het bedrijf om te groeien en te concurreren belemmeren.
Voor de meeste ondernemingen op dit belangrijke omslagpunt wordt de keuze gemaakt om robuuste Enterprise Resource Planning (ERP)-software te implementeren, die alle bedrijfsonderdelen integreert en helpt om de bovengenoemde capaciteitskloof te overbruggen. Dit is een ingrijpende beslissing in het leven van een bedrijf en moet worden benaderd met een ononderbroken focus op risicobeheer. Hoewel ERP misschien niet sexy is, is het van het grootste belang voor groeiende bedrijven en mag het niet worden genegeerd.
Als een lange tijd financieel controller en, meer recentelijk, een algemeen directeur van een bedrijf, heb ik aan verschillende implementaties gewerkt, met behulp van drie verschillende softwarepakketten op zowel het hele systeem- als het moduleniveau. Het is duidelijk dat moderne bedrijven ERP nodig hebben, en ik ben er zeker voorstander van om daar gebruik van te maken. Het is echter van het grootste belang dat leiders gedurende het hele proces gefocust zijn op nauwkeurige uitvoering. Aangezien elk resultaat van een software-implementatieproject van invloed zal zijn op het bedrijf in de toekomst, biedt dit artikel bedrijfsleiders de voordelen en risico's van ERP, evenals een gedetailleerde stapsgewijze implementatiegids.
ERP verwijst naar een reeks systemen die alle bedrijfsprocessen van de onderneming met elkaar verbinden en de gegevensstroom tussen processen en functies mogelijk maken. Het helpt bij het standaardiseren, stroomlijnen en integreren van processen in HR, financiën, distributie en toeleveringsketen, waarbij de verschillende facetten van een bedrijf worden geïntegreerd in één uitgebreid systeem. De onderliggende software maakt gebruik van een geïntegreerd platform en gemeenschappelijke datadefinities. Tegenwoordig bieden ERP-systemen zelfs business intelligence, sales force automation en marketing automation. In feite zijn de meeste eCommerce-websites nu nauw verbonden met een of andere vorm van ERP-back-end. Een effectieve ERP-implementatie vereist niet alleen de juiste software, maar ook grondige documentatie, buy-in van belangrijke belanghebbenden, communicatie met leveranciers en training van medewerkers.
Hoewel er geen standaard tijdschema is voor een ERP-implementatie, kan het tussen de zes maanden en twee jaar duren. Invloeden op de tijdlijn verschillen per bedrijf, maar kunnen betrekking hebben op de grootte van het bedrijf, de overdracht van gegevens van legacy-systemen en de complexiteit van het systeem dat wordt geïnstalleerd. In tegenstelling tot veel strategische beslissingen die later kunnen worden afgeleid, is het ongebruikelijk dat een onderneming meer dan één ERP-implementatie doorloopt.
ERP kan alles bieden, van verhoogde productiviteit en gegevensbeveiliging tot schaalbaarheid en kostenbesparingen, met de belangrijkste redenen die hieronder worden aangegeven. Wanneer bedrijfsprocessen en gegevens worden geautomatiseerd en gecentraliseerd, zullen werknemers merken dat ze minder handmatig werk hebben, gemakkelijker rapportagemogelijkheden krijgen en proactief de algehele activiteiten kunnen beheren met veel minder onderbrekingen.
Een opmerkelijke software-implementatie die ik leidde, was de toevoeging van een bolt-on crediteuren (AP) automatiseringsmodule in een Oracle-omgeving. De module stond los van het ERP-systeem maar gebruikte dezelfde databases en was volledig geïntegreerd. Ik was de nieuwe controller van een groep bedrijven van 500 miljoen dollar, en het bestaande systeem was archaïsch. Ik was geschokt toen ik ontdekte dat het crediteurenteam letterlijk papier door 20 verschillende kantoren schuifelde, de initialen van goedkeuringen op papier controleerde, 100% van de betalingen deed op fysieke cheques en me vervolgens elke cheque met de hand liet ondertekenen. Papieren facturen werden ook zeven jaar of langer in archiefdozen bewaard.
Over het algemeen was het een schone implementatie:we identificeerden een duidelijke kans om te verbeteren, besloten deze agressief na te streven met de best beschikbare softwareoplossing en legden vervolgens de eerste basis om risico's te beheersen door onze processen grondig te documenteren en door management buy-in te zoeken. De resultaten omvatten drastisch verlaagde transactiekosten en een verbeterd vermogen om de aard van uitgaven te onderzoeken. Ik wil benadrukken dat buy-in belangrijk was. Hoewel ik nieuw was in de organisatie en vond dat het boekhoudteam hun eigen beleid moest bepalen, dwong de CFO me terecht om de algemene managers van elk onderdeel van de onderneming over de implementatie te verkopen. We hebben dit uitgevoerd met de steun van de meeste belangrijke bedrijfsleiders, met name degenen die niet samen met het boekhoudteam waren gevestigd. Uiteindelijk werd die AP-software, die in 2014 alleen beschikbaar was voor de VS en Canada (65% van de totale business), later wereldwijd uitgebreid binnen het bedrijf.
Laten we nu in de stappen van ERP-implementatie duiken.
Zoals eerder vermeld, bevindt een onderneming zich soms op een duidelijk buigpunt waar het duidelijk is dat ERP noodzakelijk is:
ERP-implementatie is echter een fundamenteel risicovolle onderneming. Een volledige mislukking kan een bedrijf voor een lange periode verlammen, terwijl een gedeeltelijke mislukking tot inefficiënties kan leiden die moeilijk te verhelpen zijn. De beste manier waarop ik de enorme omvang van de ERP-beslissing kan uitleggen, is dat het vrijwel zeker een vaste waarde voor het bedrijf zal zijn. De geldelijke investering is doorgaans vrij hoog, maar kan variëren, over het algemeen in lijn met de grootste kapitaaluitgaven die een bedrijf tot nu toe heeft gedaan. Voor een klein bedrijf dat uit Excel-spreadsheets stapt en Microsoft Dynamics GP implementeert, is het misschien $ 100.000. Voor een groter bedrijf kan het enkele miljoenen dollars kosten. Bovendien is het een grote investering van de medewerkers, in termen van emotionele tol en extra inspanning.
Denk in termen van risicobeheersing en breng nuchter in kaart wat u hoopt te halen uit een ERP-implementatie. Meet het af tegen de kosten van een mislukte implementatie. Het is mogelijk dat het juiste antwoord is om vast te houden aan uw huidige processen en de implementatie van ERP uit te stellen. Er zijn momenten waarop lagere technologie zinvol is en de winst die gepaard gaat met nieuwe software de kosten niet rechtvaardigt. Ik heb er bijvoorbeeld ooit voor gekozen om een internationaal gevestigde freelance programmeur te gebruiken om een bestaande, vervelende methode voor het verwerken van onkosten te automatiseren. Gelukkig leverde deze inspanning slechts een eenmalige vergoeding van $ 50 op, inclusief een fooi van $ 20, in plaats van een langdurige en dure systeemupgrade.
Als u beslist over een ERP-implementatie, raad ik u aan de volgende vragen schriftelijk te beantwoorden:
Neem die antwoorden en gebruik ze om de doelen van het implementatieproject expliciet te formuleren. Er zullen tijdens het proces momenten zijn waarop u te horen krijgt dat een aanname moet worden gewijzigd of dat er een compromis moet worden gesloten. Door een duidelijk beeld te hebben van de vereisten van het project, is de kans veel kleiner dat u een compromis sluit dat aanzienlijke schade veroorzaakt.
Als je eenmaal duidelijk hebt verwoord waarom je ERP implementeert en je hebt vastgesteld dat dit de inherente risico's waard is, is het van cruciaal belang dat je de juiste ERP-tool kiest en deze met succes implementeert. Maar liefst 75% van de ERP-implementaties slagen er niet in om hun doelen volledig te bereiken, en we gaan er alles aan doen om de kans op succes te vergroten door het gebruik van best practices.
Als je eenmaal hebt besloten om ERP na te streven, is de belangrijkste taak ervoor te zorgen dat je bedrijfsprocessen goed gedocumenteerd zijn en op één plek worden verzameld. Dit omvat de voor de hand liggende grote processen zoals procure-to-pay en order-to-cash, maar moet ook betrekking hebben op zelfs de meest gedetailleerde terugkerende activiteiten, zoals onboarding van medewerkers of goedkeuring van prikkaarten. U moet dit doen voordat u andere stappen onderneemt, omdat elk ongedocumenteerd proces een aanname wordt en elke aanname risico's met zich meebrengt. Bovendien geeft deze documentatie het leiderschap een duidelijk beeld van de reikwijdte, complexiteit en minimumvereisten van het project.
Een belangrijk element van uw documentatieproject is de expliciete identificatie van de belanghebbenden bij elke stap van elk bedrijfsproces. Implementaties mislukken op de laagste niveaus van bedrijven wanneer processen niet volledig worden vertaald of wanneer het uitvoerend leiderschapsteam geen rekening houdt met downstream-effecten. Ik heb dit soort mislukkingen ontelbare keren gezien. In mijn meest recente implementatie benadrukte het klantenserviceteam dat er een belangrijk klantvoorkeursveld was in het oude systeem dat van vitaal belang was voor het leveren van ons gebruikelijke hoge serviceniveau. De IT-projectmanager ging er echter ten onrechte van uit dat het veld niet essentieel was en liet de vereiste vallen. Dit leidde direct tot meerdere problemen met de klantenservice door belangrijke functionaliteit uit het kwaliteitsborgingsproces te verwijderen.
De meeste beginnende bedrijven hebben geen adequate documentatie en het is raadzaam externe hulp in te roepen van professionele CPA's of consultants om deze informatie bij elkaar te krijgen. Het is waarschijnlijk dat uw interne team niet de tijd en de capaciteiten heeft om het te doen, vooral omdat slanke en flexibele particuliere bedrijven de oefening als tegengesteld aan behendigheid beschouwen.
Bovendien moet u alles wat het bedrijf doet duidelijk omschrijven, want u geeft die informatie door aan uw value-added reseller (VAR), die de technische kant van de implementatie beheert en u helpt bij het aanpassen van uw software. Hoe meer informatie u een VAR kunt geven, hoe beter het werk zal zijn. Als je een VAR niet veel informatie geeft, zullen ze aannames doen om de leemte in kennis op te vullen. Deze aannames kunnen gebaseerd zijn op eigen ervaringen of op een kort gesprek met een medewerker die niet het hele plaatje heeft. VAR's hebben strakke tijdlijnen en het is voor hen absoluut noodzakelijk dat ze middelen in en uit banen krijgen. En aangezien de meeste bedrijven ERP doorgaans maar één keer implementeren, zijn ze niet noodzakelijkerwijs gemotiveerd door herhalingsaankopen.
Zie het risico als volgt:een VAR die slechts 30% van uw bedrijf begrijpt, zal waarschijnlijk een oplossing leveren die aan 30% van uw behoeften voldoet. Door de productie van volledige en nauwkeurige documentatie voordat u het contract met een VAR afsluit, minimaliseert u dit risico. Dit gebeurt op verschillende belangrijke manieren:
In een van mijn meer ongelukkige ervaringen heeft het bedrijfsteam de implementatievereisten voor een nauw verbonden ERP/eCommerce-oplossing niet gespecificeerd. We kregen een website die in principe onbruikbaar was voor onze klanten. De veronderstelling van de VAR was dat het uiterlijk van onze klantgerichte site er niet toe deed, zolang deze maar nauw verbonden was met het ERP-systeem. Op zakelijk niveau zagen we de site pas twee weken nadat deze live moest gaan. Om dit te corrigeren, hebben we maanden besteed aan verbeteringswerk en tienduizenden dollars aan extra kosten. Laat de VAR nooit aannemen.
Het selecteren van het juiste softwarepakket is cruciaal voor ERP-succes, maar het is een van de meer beladen onderdelen van het proces. Het is niet eenvoudig om onderzoek te doen, omdat het in het belang van VAR's is om dingen ondoorzichtig te houden. Daarom raad ik aan om van uw robuuste procesdocumentatie een beknopte beschrijving van de specifieke eisen te maken en VAR's te vragen specifiek op die eisen in te gaan in hun presentaties. Nogmaals, hoe specifieker je bent, hoe specifieker de VAR zal zijn.
Ik stel ook voor om VAR's te vragen welke andere vergelijkbare bedrijven de software gebruiken die ze verkopen en met welke de VAR heeft gewerkt. U zou moeten luisteren naar aanwijzingen dat de VAR uw bedrijf begrijpt en eerder met soortgelijke vereisten heeft gewerkt. Als de VAR je vertelt dat een ander bedrijf vergelijkbaar is, wees dan sceptisch.
Een andere belangrijke overweging is of er iets niet-standaard is aan uw bedrijfsmodel dat systeemaanpassing vereist. Zo ja, is die niet-standaard functie echt nodig? Veel suboptimale processen en praktijken hebben de neiging om in de beginjaren van kleine tot middelgrote bedrijven ingang te vinden. Zie maatwerk in uw ERP-systeem als ingebouwde risico's en kosten. Dat komt omdat bij elke upgrade van het grotere systeem er waarschijnlijk eenmalige updates nodig zijn in het aangepaste deel van de software. Gebruik deze implementatie als een moment om bestaande processen te heroverwegen, verbeteren en vereenvoudigen.
U kunt uzelf een hoop pijn en onvrede besparen door goed te onderhandelen over het contract. Doordat je hebt geïnvesteerd in het documentatieproject, kun je duidelijk verwoorden hoe 'succesvolle afronding' eruitziet. Ik raad je ten zeerste aan om expliciet in het contract te definiëren hoe succes eruitziet, tenminste als een addendum - als het 50 pagina's met meerdere stroomdiagrammen en diagrammen toevoegt, het zij zo. Doorgaans wil de VAR de contractuele eisen zo vaag mogelijk houden en willen ze u op uurbasis factureren. Zij willen ook degenen zijn die de voltooiing van het proces verklaren en brengen graag extra kosten in rekening om het werk te doen dat vanaf het begin had moeten worden gedaan. Probeer de standaardovereenkomst van de VAR te vermijden en betrek je eigen raadsman erbij. Een optimaal resultaat van uw kant zou een contract met een vaste prijs zijn, waarbij de definitieve aftekening bij u ligt. Maar als een VAR onbuigzaam is qua voorwaarden, probeer dan een andere leverancier van dezelfde software te vinden die meer vatbaar is voor onderhandeling.
Op dit punt moet een belangrijk projectteam worden gevormd om te helpen bij de uitrol van de software. Het team moet een uitvoerende sponsor en een interne projectmanager bevatten. De uitvoerende sponsor moet zeer senior zijn, moet toezicht op hoog niveau houden en verantwoordelijk zijn voor de projectdoelen, en moet de algemene strategie formuleren die het dagelijkse team moet uitvoeren. De interne projectmanager moet een persoon zijn met aantoonbare projectmanagementvaardigheden. Projectmanagement kan moeilijk zijn omdat teamleden over het algemeen afkomstig zijn uit een aantal functionele gebieden. De projectmanager heeft doorgaans geen traditionele toezichthoudende autoriteit over de mensen die hij aanstuurt. Een effectieve projectmanager is in staat om deze uitdaging aan te gaan en de doelstellingen van het project te realiseren. Een persoon die is gecertificeerd als Project Management Professional (PMP) door het Project Management Institute, beschikt waarschijnlijk over de nodige vaardigheden.
Zelfs boven het niveau van de uitvoerende sponsor moet er commitment zijn voor de implementatie vanuit de hoogste rangen in de organisatie. Als een president of CEO onverschillig staat tegenover het project of zelfs merkbaar afstand neemt, geeft dit aan anderen in de organisatie aan dat weerstand acceptabel kan zijn en risico's kan creëren.
In de functie van financieel controleur die ik bekleedde, drong ik bijvoorbeeld aan op de implementatie van geautomatiseerde crediteurenadministratie en kreeg daarvoor interne consensus. Toen we de software uitrolden en middenmanagers lieten zien hoe ze facturen moesten goedkeuren, weigerden een aantal deel te nemen. De CEO weigerde mee te werken en richting te geven aan deze onverzettelijke managers, en het resultaat was dat goedkeuring werd gedelegeerd aan niet-leidinggevende werknemers, die vrijwel zeker niet over de kennis of het perspectief beschikten om de te betalen onkosten adequaat te evalueren.
De uitvoerende sponsor en projectmanager moeten duidelijke doelen en tijdlijnen hebben om te beheren. U moet streven naar de langzaamste tijd van het jaar in een seizoensbedrijf en ervoor zorgen dat de eerste go-live-datum aan het begin van die periode valt. Het totale project zal hoogstwaarschijnlijk langer duren dan de oorspronkelijke verwachtingen, en u wilt niet betrapt worden op het starten in een slechte tijd van uw jaar.
Het laatste moment waarop u het risico kunt minimaliseren, is in de periode net voor de livegang. Op dit moment vinden er drie cruciale activiteiten plaats (testen, trainen en gegevensversie). Zorg ervoor dat elk voldoende aandacht krijgt.
De koppelingen tussen modules en systemen moeten uitvoerig worden getest om ervoor te zorgen dat gegevens worden gecreëerd en overgedragen zoals bedoeld. Wanneer er bijvoorbeeld een factuur op voorwaarden aan een klant wordt gegenereerd, wilt u ervoor zorgen dat de module Debiteurenbeheer ervoor zorgt dat de juiste boekingen worden gemaakt in de module Grootboek. Het loont de moeite om parallelle transacties uit te voeren in het oude systeem, maar ook in de nieuwe ERP-oplossing, om ervoor te zorgen dat gelijkwaardige functionaliteit aanwezig is. Wees grondig met testen en bekijk de resultaten in detail. Als een onderdeel van het systeem niet werkt zoals gepland, ga dan niet live.
Een klassiek geval van een mislukt ERP was Hershey, dat vanaf 1996 live ging met een SAP-oplossing en twee andere bolt-on-systemen. De VAR adviseerde een proces van 48 maanden, maar Hershey stond erop om binnen 30 maanden live te gaan, om voltooi de overgang vóór Y2K. Het implementeren van één ERP-systeem is al ingewikkeld genoeg, maar het tegelijk opnemen van een aparte supply chain-oplossing en een aparte customer relationship management (CRM)-oplossing was ook een teken van overmoed. Hershey nam de beslissing om testtijd op te offeren om hun onverstandige deadline te halen. Hun implementatie was een ramp; Hershey was tijdens het hoogseizoen niet in staat om de bestellingen van klanten uit te voeren en verloor daardoor in 1999 $ 100 miljoen aan omzet.
Sommige trainingen zullen gelijktijdig met testen plaatsvinden, aangezien doorgaans een of twee key-users uit elk functioneel gebied zullen deelnemen. Het is echter een vergissing om erop te vertrouwen dat die testers de trainers zijn van andere werknemers in hun gebied. Er moet een goed gepland trainingsprogramma worden uitgevoerd, met voldoende tijd om alle teamleden te laten leren. Begrijp dat verschillende mensen verschillende leerstijlen hebben. Doorgaans leren mensen het beste wanneer ze het nieuwe systeem kunnen relateren aan oude processen. Vaak zijn de activiteiten hetzelfde onder een andere naam.
Vertrouw er niet blindelings op dat mensen goed opgeleid genoeg zijn. Vaker wel dan niet, is de eerste keer dat de VAR u vertelt dat het bedrijf klaar is om live te gaan, dat niet. Wees ook niet verbaasd als een robuuster systeem meer klikken en tijd vereist dan de legacy-systemen. Processen kunnen langer duren en er kunnen meer mensen nodig zijn om ze dagelijks uit te voeren. Het zou geweldig zijn als u er zeker van zou kunnen zijn dat u met ERP altijd loonkostenbesparingen koopt, maar soms niet. U ruilt eigenlijk iets hogere arbeidskosten in voor verbeterde capaciteiten en/of interne controles. Voor veel bedrijven is dat een vak dat de moeite waard is, maar verwacht dat dit een mogelijkheid is.
Er is een proces dat plaatsvindt tegen het einde van elke ERP-implementatie, dataconversie genaamd, dat relatief eenvoudig en goedaardig klinkt. Het is echter meestal veel problematischer dan verwacht en het is een veelvoorkomende oorzaak van vertragingen en problemen na de lancering. Gegevensconversie is grotendeels handmatig en vervelend werk en vereist meestal werk van functionele bronnen, die het meest bekend zijn met de aard van de gegevens. Kleine fouten kunnen grote problemen veroorzaken zodra gegevens zijn gemigreerd, dus het is het beste om te zorgen voor een robuuste benadering van kwaliteitsborging.
Bij één implementatie vertrouwden we op het interne IT-team om gedetailleerde inventarisgegevens uit het oude systeem te halen en deze correct toe te wijzen aan equivalente velden in de nieuw geïmplementeerde ERP-oplossing. Terwijl gegevens in een spreadsheet werden gemanipuleerd, werden elementen ervan niet goed uitgelijnd tussen rijen en werden volledig onjuiste kenmerken toegewezen aan duizenden specifieke voorraaditems. Dit veroorzaakte dagelijkse inefficiënties bij het uitvoeren van de order, omdat er inventaris werd besteld en een lopend handmatig opschoningsproject dat zes maanden in beslag nam.
Een belangrijk onderdeel van dataconversie is het opschonen van data. Verouderde systemen hebben een manier om nutteloze gegevens in de loop van de tijd te verzamelen die het niet waard zijn om in de nieuwe systeemomgeving te worden opgenomen. Enkele voorbeelden hiervan zijn onvoltooide prijsopgaven en informatie over verouderde producten.
Het andere belangrijke onderdeel van het proces is de gegevensvertaling. Er zijn belangrijke stukjes informatie in het oude systeem die moeten worden toegewezen aan equivalente velden in het nieuwe systeem. Vaak is de out-of-the-box uitlijning van de twee systemen niet perfect of eenvoudig. Een goed ERP-systeem heeft door de gebruiker gedefinieerde velden die de nodige gegevensverzameling en -migratie mogelijk maken.
Omdat stroomopwaartse delen van het proces langer duren dan verwacht, loopt het totale proces meestal vertraging op. Bij de meeste implementaties is de verleiding groot om de activiteiten in een later stadium te comprimeren. De VAR, die doorgaans zijn mensen nodig heeft om door te gaan naar hun volgende project, zorgt vaak voor druk om te haasten. Geef niet toe aan deze verleiding en/of druk. Je moet beginnen met de mentaliteit dat het tijdsbestek voor testen, training en dataconversie om welke reden dan ook niet kan worden verkort en dat het indien nodig kan worden verlengd.
Dit betekent impliciet dat de go-live datum vrij kan worden verlengd, indien nodig. De geplande go-live datum mag ook nooit worden gekoppeld aan een andere belangrijke datum, zoals het einde van een kwartaal of fiscaal jaar. Als u dit doet, nodigt u uit tot een enorm risico. Het beste wat een CFO of een andere uitvoerende leider kan doen om de risico's bij een ERP-implementatie te minimaliseren, is door de discipline over de tijdlijn te handhaven en ervoor te zorgen dat de livegang alleen plaatsvindt als er veel zekerheid is dat de mensen en de software er klaar voor zijn.
Als het tijd is om live te gaan, kun je het beste naar de hele organisatie communiceren dat iedereen maximaal flexibel en beschikbaar moet zijn. Ik raad aan om alle betrokkenen te laten weten dat ze de eerste dagen, inclusief het eerste weekend, beschikbaar moeten zijn om veel overuren te maken. Hoe goed de voorbereiding ook is, er zullen onverwachte uitdagingen zijn.
In mijn meest recente implementatie (voor een overgenomen business unit binnen een groter bedrijf), ontdekten we halverwege de lancering dat artikelhoeveelheden slechts tot twee decimalen konden gaan, vanwege een wereldwijde systeeminstelling die 20 jaar eerder was ingesteld. Dit dwong ons om onze prijsstelling en maateenheidstructuur on-the-fly te wijzigen, omdat we ons realiseerden dat we een ounce (0,0625 pond) van ons bulkproduct niet nauwkeurig konden verkopen of volgen. Dit was een klein detail dat ons enkele dagen terugbracht.
U moet prioriteit geven aan het nauwkeurig en onmiddellijk laden van uw beginsaldo op de overgangsdatum. There are many ways this can be challenging, because of the detail required to accurately and completely track the assets and liabilities in subsidiary ledgers. Inventory and accounts receivable tend to be the riskiest accounts.
Data uploads should be reviewed in granular detail because errors at this stage can be very difficult and time-consuming to correct.
Once you’re operating in the new ERP system, an enhanced ongoing support capability needs to be maintained at least for the first couple of months. It is appropriate to hold regular calls, where outstanding issues are discussed and updated.
While there are many benefits to be gained from using an ERP system, its implementation is admittedly risky. However, by employing best practices and by managing the process well, the risks can be minimized. The takeaway from this post should not be a collection of reasons not to implement ERP, but rather, some ideas for improving the chances of success.
According to authors Howard Smith and Peter Fingar, “Not all process-integration problems are technical and not all about IT. Integrating computer systems is not the same as integrating the business.”
Heeft u een digitale 'bewaker' voor uw landgoed?
Moet u een lijfrente voor uw kleinkind kopen?
Het envelopbudget:hoe u het voor u kunt laten werken
Manieren om welzijn voor u te laten werken tijdens uw pensioen
Kan je baas je weer aan het werk laten gaan?
Heeft u echt een CFO nodig voor uw kleine bedrijf?
Heeft u een vijfjarig abonnement voor uw bedrijf?