Tijdens mijn 25 jaar professionele ervaring als CFO voor bedrijven in Europa en Latijns-Amerika, ben ik allerlei problemen op het gebied van financieel management tegengekomen. Maar verreweg een van de belangrijkste en meest kritieke factoren voor de financiële gezondheid van een bedrijf is beheer van werkkapitaal . Werkkapitaalbeheer verwijst naar de strategie van een bedrijf met betrekking tot het bewaken en gebruiken van de twee componenten van werkkapitaal, vlottende activa en kortlopende verplichtingen om de financieel meest efficiënte werking van het bedrijf te garanderen. Het primaire doel van werkkapitaaloptimalisatie is ervoor te zorgen dat het bedrijf altijd voldoende cashflow behoudt om aan zijn kortetermijnbedrijfskosten en kortlopende schuldverplichtingen te voldoen.
Werkkapitaalverbetering is een intrinsiek onderdeel van de functieomschrijving van de CFO. Optimalisatie van werkkapitaal voegt waarde toe aan aandeelhouders en is van vitaal belang voor het hele bedrijf, en zou dus de verantwoordelijkheid moeten zijn van het hele managementteam, niet alleen de financiële functie. Het financiële team stuurt en leidt het proces, maar de beslissingen die door de rest van het bedrijf worden genomen, moeten allemaal hetzelfde doel hebben:het optimaliseren van het werkkapitaal. Optimalisatie van het werkkapitaal is ook een van de goedkoopste manieren waarop een bedrijf aan contanten moet komen. Bedrijven gaan soms onnodig schulden aan wanneer contant geld dat nutteloos vastzit in werkkapitaal voldoende zou zijn om nieuwe investeringsprojecten te financieren of om nutteloze rekening-courantkosten te vermijden.
Dit artikel is bedoeld om op basis van mijn eigen ervaringen enkele praktische tips en richtlijnen te geven met betrekking tot werkkapitaalbeheer en de werkkapitaalcyclus zoals hierboven weergegeven. Het is niet bedoeld als een uitputtend overzicht van het onderwerp, maar verduidelijkt slechts enkele belangrijke tips en aandachtspunten, met een bijzondere focus op de sectoren industrie, olie en gas, telecommunicatie, advies en diensten.
In mijn carrière heb ik gevallen gezien van bedrijven die, ondanks een gezonde onderliggende winstgevendheid, op de rand van faillissement werden gedreven, puur vanwege slecht werkkapitaalbeheer. Een voorbeeld hiervan was een grote multinationale autofabrikant. Dit bedrijf had een specifieke Braziliaanse dochteronderneming die hun werkkapitaalpositie zo slecht had beheerd dat ze meer dan 200 dagen hadden bereikt van debiteuren. Ons actieplan in het eerste jaar was daarom gericht op twee dingen:vermindering van debiteuren en vermindering van de voorraad reserveonderdelen.
Met het oog op het verminderen van debiteuren waren er een aantal grote uitdagingen. Ten eerste waren sommige rekeningen zo oud dat ze praktisch onherstelbaar waren. Omdat we in Brazilië zijn en de debiteuren in lokale valuta luiden, betekende de waardedaling van de wisselkoers dat we onder sterke druk stonden om de betalingen zo snel mogelijk terug te vorderen. Daarom hebben we onze aandacht gericht op enkele belangrijke actiepunten om de situatie zo effectief en snel mogelijk aan te pakken.
Het eerste dat we deden, was een ad-hocteam van drie personen oprichten dat zich uitsluitend zou richten op het probleem van debiteurenvermindering. Elk lid van het team had de leiding over een aantal klanten en werd aan elke klant voorgesteld als hun relevante accountmanager. De communicatie tussen de debiteurenafdeling van de Braziliaanse dochteronderneming en de crediteurenafdelingen van de verschillende autofabrikanten lag al een aantal jaren vrijwel stil. Ons nieuwe toegewijde team werkte nauw samen met het commerciële team dat verantwoordelijk is voor elke fabrikant, zodat gezamenlijke bezoeken aan klanten werden afgelegd wanneer dat nodig was. De CFO zou elke ochtend een voortgangsrapport ontvangen met betrekking tot de betalingen die de dag ervoor zijn ontvangen en zou nauwgezet de verschillende punten van het actieplan opvolgen met het team.
Een andere belangrijke actie die we hebben ondernomen, betrof het onderwijs. Een goed begrip van het betalingsproces van elke klant is nodig om ervoor te zorgen dat facturen correct worden gepresenteerd volgens de interne procedures van de klant, en dat er geen tijd wordt verspild aan heen en weer met betrekking tot wijziging en correctie van facturen. Daarom hebben we onze interne factureringsprocedures geanalyseerd om ervoor te zorgen dat het bedrijf de klant zo snel mogelijk factureert zonder fouten.
We hebben ook hard gewerkt aan het verbeteren en updaten van onze interne betalingsaanvraagprocessen. Een van de problemen was dat sommige ontvangen betalingen een aantal weken niet werden toegepast, waardoor het onmogelijk was om betrouwbare informatie te hebben bij contact met klanten voor openstaande debiteurenproblemen. Ook bij de klanten die nog handmatig betaalden, werd een automatisering van het betalingsproces doorgevoerd. Hoewel deze automatisering tijdrovend kan zijn om in te voeren, moet het worden gezien als een investering met de ROI van het op tijd innen van debiteuren. Uitzonderingen op automatische betalingen werden ook geanalyseerd en er werd rekening gehouden met correcties in de factureringsprocedures om deze uitzonderingen in de toekomst uit te bannen. De IT-afdeling was dan ook actief betrokken bij de dagelijkse vervolggesprekken.
Ten slotte ging de focus op het verbeteren van debiteuren helemaal naar de CEO, die het hele project op de voet volgde via wekelijkse vergaderingen met de CFO en de rest van de leiding van het bedrijf.
Lessen geleerd als CFO
De resultaten van onze inspanningen waren indrukwekkend. Alleen al in het eerste jaar hebben we $ 21 miljoen extra in contanten gegenereerd, puur op basis van de hierboven beschreven inspanningen. Dit zou een belangrijk voorbeeld moeten zijn van hoe belangrijk het is om te focussen op werkkapitaalbeheer. In het bijzonder, hier zijn enkele van de belangrijkste afhaalrestaurants die ik zou noemen:
Voorraad is een uiterst moeilijk te beheren onderdeel van de werkkapitaalbalans, omdat het gevolgen heeft voor de feitelijke activiteiten van het bedrijf. Finance- en operations-teams moeten samenwerken met op elkaar afgestemde doelstellingen die zijn vastgesteld door het hogere management, iets wat meestal niet gebeurt. Operations en finance hebben meestal tegengestelde doelstellingen als het gaat om werkkapitaal. Operationele afdelingen hebben de neiging om de voorraadniveaus te verhogen om de productie veilig te stellen en langzaam bewegende artikelen op voorraad te houden voor het geval deze onderdelen in de toekomst nodig zijn. Financiële afdelingen zoeken in plaats daarvan naar verlagingen van de voorraadniveaus.
Een belangrijke uitdaging met betrekking tot voorraadbeheer, in de context van werkkapitaaloptimalisatie, heeft betrekking op langzaam (of zelfs niet-) bewegende voorraad. Langzaam bewegende SKU's zijn een bron van verborgen werkkapitaalverliezen en nemen magazijnruimte op met onderhoudskosten.
Ik werkte bijvoorbeeld voor twee bedrijven in Brazilië en in Spanje, wederom in de automobielsector. Toen ik aankwam, bestond ten minste 10% van de inventaris uit traag bewegende items die niet waren geïdentificeerd. Evenzo heb ik ook voor twee bedrijven in de telecommunicatiesector gewerkt, in Italië en in Spanje. In Italië had de dochteronderneming 30% niet-geïdentificeerde langzaam bewegende artikelen, in Spanje had het bedrijf 25% langzaam bewegende artikelen. De audits die we hebben uitgevoerd, hebben geholpen deze problemen aan het licht te brengen en te verhelpen, maar een volledige 'opschoning' van de inventaris kost tijd en een gezamenlijke inspanning van de financiële en operationele afdelingen van het bedrijf. Bedrijven kunnen deze problemen beter vooraf aanpakken.
Het probleem wordt verergerd in sectoren waar de voorraad vaak in consignatie met leveranciers wordt gehouden. Dit komt vooral voor in sectoren zoals de automobielsector. In het Braziliaanse bedrijf dat ik hierboven noemde, bevonden de consignatievoorraden zich op 15 verschillende locaties. Het probleem met het in consignatie houden van voorraad is dat je in feite ook het toezicht op de voorraad uitbesteedt, waardoor de kans nog groter wordt dat er problemen ontstaan met traag en niet bewegende artikelen.
In bedrijfstakken waar productie- en projectgerelateerde contracten over een lange periode lopen (zoals vastgoedbouw, spoorwegen, langdurige adviesprojecten, enz.), omvat voorraadoptimalisatie een reeks aanvullende problemen die niet aanwezig zijn in bedrijfstakken met kleinere producten en waar de fabricage gestandaardiseerd is. Een veelvoorkomend probleem heeft bijvoorbeeld betrekking op de betalingsvoorwaarden, waarbij de diensten van de klant vaak een van de belangrijkste componenten van de totale kosten zijn en een sleutelrol spelen om ervoor te zorgen dat het schema van gemaakte kosten is afgestemd op het schema van mijlpalen dat worden op hun beurt gefactureerd aan de klant.
In mijn professionele ervaring in de spoorweg- en bouwsector in Frankrijk en Italië, en in de adviessector in Spanje, ben ik verschillende problemen tegengekomen die verband houden met het bovenstaande. Een van de meest voorkomende problemen heeft bijvoorbeeld te maken met het matchen van kosten met het juiste project. Evenzo is de timing van de facturering vaak niet goed afgestemd op de daadwerkelijke voltooiing van de projectmijlpalen. In mijn ervaring is de beste manier om dit probleem aan te pakken, de verantwoordelijkheid te delegeren aan een projectmanager wiens variabele beloning is gekoppeld aan de prestaties van het project. De meest succesvolle prestatie-indicator voor een projectmanager is de cashratio van het project, en daarmee de mate waarin het project zichzelf financiert. Als de cash in/cash out ratio hoger is dan 1, kan het project als goed (financieel) worden beschouwd.
Dit gezegd hebbende, moeten projectmanagers worden uitgerust met effectieve tools om hun projecten te beheren. Het boekhoudsysteem moet scheiding op projectniveau mogelijk maken (d.w.z. projectmanagers moeten projectspecifieke rapporten ontvangen waarin kosten, inkomsten, inningen en betalingen allemaal op projectbasis worden gespecificeerd). Bovendien moeten claims en rechtszaken worden gecontroleerd door de projectmanager, die op zijn beurt moet fungeren als contactpersoon met andere afdelingen, zoals juridische zaken, financiën en toeleveringsketen.
Lessen geleerd als CFO
Crediteuren zijn de derde pijler van werkkapitaaloptimalisatie. Het meest voor de hand liggende dat meestal in je opkomt bij het nadenken over manieren om de crediteurenadministratie te optimaliseren, is simpelweg het verhogen van de betalingstermijnen met leveranciers. Als het bedrijf in kwestie opnieuw kan onderhandelen over betalingsvoorwaarden met bevoorrechte leveranciers, is dit natuurlijk een uitstekende stap voorwaarts. Er zijn echter andere manieren om de te betalen rekeningen te verhogen terwijl de betalingsvoorwaarden ongewijzigd blijven.
Een belangrijk actiepunt met betrekking tot de optimalisatie van de crediteurenadministratie zou bijvoorbeeld de oprichting zijn van een gecentraliseerde afdeling die een gestandaardiseerd proces zou moeten implementeren voor de behandeling van facturen. Facturen met fouten in hoeveelheden, contactgegevens of het aantal inkooporders waarop de factuur betrekking heeft, dienen teruggestuurd te worden naar leveranciers en te worden gecorrigeerd. Een ander nuttig ding om te doen is dat het crediteurenteam leveranciers een officiële ontvangstbevestiging stuurt als een factuur elektronisch wordt ontvangen, zodat de betalingsvoorwaarden worden beschouwd als beginnend vanaf de datum van een dergelijke bevestiging.
Bovendien is het belangrijk om efficiënte interne procedures vast te stellen met betrekking tot eventuele interne goedkeuringen die moeten worden verkregen om facturen te kunnen betalen. Automatisering is de sleutel om een nutteloos en ineffectief betalingsspoor te voorkomen. Nogmaals, zoals we eerder in het debiteurengedeelte hebben besproken, is een proactieve houding en een hoog communicatieniveau tussen de crediteurenafdeling en leveranciers essentieel en kunnen claims en uitzonderingen efficiënter worden opgelost. Crediteuren moeten ook effectief communiceren met de andere afdelingen van het bedrijf die de betaling van facturen goedkeuren, vooral omdat, in gevallen waarin juridische problemen zich voordoen, de crediteurenafdeling vaak geen beslissingen kan nemen met betrekking tot de oplossing van dergelijke gevallen. Ten slotte moet de crediteurenafdeling nauw contact en samenwerking hebben met het magazijn van het bedrijf dat de goederen ontvangt. Uitzonderingen kunnen vaak voorkomen als procedures niet gestandaardiseerd en geautomatiseerd zijn.
Het afstemmen van betalingen aan leveranciers en betaalde facturen moet idealiter dezelfde dag worden gedaan, zo niet onmiddellijk. Het is belangrijk om in realtime een duidelijk beeld te hebben van welke facturen aan elke leverancier verschuldigd zijn. Deze informatie is nuttig voor de leverancier en voor de afdeling die de door de leverancier geleverde goederen of diensten gebruikt. Het is ook belangrijk om niet vóór de vervaldatum van de factuur te betalen, tenzij daar een specifieke reden voor is. In dezelfde geest is het echter ook raadzaam om aanzienlijke betalingsachterstanden na de vervaldatum te vermijden, omdat dit aangeeft dat de interne betalingsprocedures van het bedrijf in kwestie niet werken zoals ze zouden moeten zijn.
Crediteuren moeten ook altijd up-to-date zijn met de voorwaarden van de contractuele overeenkomsten met elke leverancier. Het is belangrijk om de crediteurenadministratie op de hoogte te houden van nieuwe contracten met leveranciers, addenda bij bestaande contracten of nieuwe masterserviceovereenkomsten. Nieuwe contractvoorwaarden moeten worden bijgewerkt in het stambestand van elke leverancier en facturen die van leveranciers komen, moeten in overeenstemming zijn met dit stambestand. Bij bedrijven die op projectbasis werken, kan de complexiteit van de ondertekende contracten hoog zijn. Zodra het contract is ondertekend, is het nuttig voor de verantwoordelijke afdeling om een presentatie te organiseren voor het team financiën en crediteuren, zodat toekomstige facturen gemakkelijk kunnen worden begrepen en dus tijdig kunnen worden betaald. Ook is het bij deze complexe contracten belangrijk om de bijbehorende kasstroomprognoses te hebben, omdat deze vaak een grote invloed hebben op de algehele kasstroom van het bedrijf.
Lessen geleerd als CFO
Optimalisatie van werkkapitaal is de goedkoopste manier om geld in een bedrijf vrij te maken en in extreme gevallen de langlopende schulden die zijn ontstaan als gevolg van een teveel aan werkkapitaal, te verminderen of te elimineren. Het optimaliseren van het werkkapitaal is een intrinsiek onderdeel van een CFO-rol, die het financiële team aanstuurt en de andere afdelingen van het bedrijf stimuleert om meer cash te genereren. De financiële organisatie bewaakt processen en werkt samen met andere afdelingen in het bedrijf aan het gemeenschappelijke doel om het werkkapitaal te verminderen. Het werkkapitaal varieert met de verschillende industrieën. De basisprincipes van het snel innen van debiteuren, met automatisering van processen en gezamenlijke samenwerking van financiële, IT- en commerciële/projectmanagementteams blijven voor alle organisaties hetzelfde. Aan de crediteurenkant moeten supply chain-teams/projectmanagers, financiën en IT samenwerken met het gemeenschappelijke doel om de crediteurenadministratie te vergroten en de voorraad te verminderen.