Ik ben bijna 20 jaar CEO geweest. Gedurende deze tijd heb ik veel geleerd over mensen, vooral over andere leiders. Een van hun belangrijkste vragen is:"Hoe los ik de problemen van mijn mensen op?" Ik heb in de loop der jaren met veel CEO-problemen te maken gehad, maar waar ik niet langer mee worstel, zijn mensen.

Mensen begrijpen ging me niet gemakkelijk af. Eerlijk gezegd was ik eerder in mijn carrière een vreselijke people manager. Ik ben een grootbeelddenker die zeer effectief is in het uitvoeren van plannen en visies, maar ik was me totaal niet bewust van het feit dat mijn medewerkers meer van mij nodig hadden dan ideeën en opdrachten. Je zou dit kunnen wijten aan mijn jonge leeftijd en onervarenheid, aangezien ik voor het eerst CEO werd toen ik begin dertig was, maar ik weet nu dat mijn leeftijd niets te maken had met mijn mensenproblemen.

Waarom was ik geen goede people-manager?

Ik was geen goede people manager omdat mijn brein erop was ingesteld om op andere gebieden uit te blinken. Ik heb een natuurlijke neiging om van idee naar actie te gaan met een knipoog naar planning, maar zonder extern bewustzijn te creëren en steun van anderen te krijgen. Als ik geen extern bewustzijn rond een plan opbouw, sla ik het inspireren van anderen over om met mij mee te gaan, wat een cruciale stap is in het creëren van goed werk. Ik dacht dat mijn 'get-stuff-done'-mentaliteit mijn grootste professionele troef was, maar ik had het mis.

Ik herkende dat ik problemen had met mensen door het gemopper in de kantine, het verlies van goede medewerkers, explosieve vergaderingen, oogrollen, enz. In het begin probeerde ik alles, van executive coaching en beoordelingen tot het lezen van leiderschapsboeken, maar niets leek te helpen. werk. Dit veranderde de dag dat ik Mike Sturm ontmoette, een joviale man die geen filter had en een totaal gebrek aan interesse in het Amerikaanse bedrijfsleven. Als sociaal psycholoog en leerdiagnose bevond Mike zich op het kruispunt van counseling, gestalttherapie, leer- en onderwijspsychologie. Mike heeft 25 jaar lang een methodologie ontwikkeld die verklaart waarom mensen de dingen doen die ze in drie minuten of minder doen. Nieuwsgierig nam ik zijn beoordeling en jaren van mijn mensenvragen werden in drie minuten beantwoord.

Leren over mijn natuurlijke energie

Wat ik leerde ging niet over mijn persoonlijkheid of competenties. In plaats daarvan was ik eindelijk in staat om te herkennen waar mijn natuurlijke energieën (of neigingen) me het meest comfortabel brachten. De methodologie van Mike gaf me inzicht in waar ik waarschijnlijk meer tijd zal besteden - uitvoeren en plannen - en gebieden die meer energie vergen, zoals mensen inspireren en steun krijgen voor een plan.

Bekrachtigd met deze kennis, begon ik mijn proces aan te passen om contact te maken met mijn team. Ik voegde communicatieplannen toe aan elk nieuw project. Ik vertraagde en nam de tijd om naar mijn team te luisteren en mijn gedachten en plannen met hen te delen. Ik begon aandacht te schenken aan verbale aanwijzingen, spraakpatronen, lichaamstaal en was in staat heel snel iemands voorkeursenergie te herkennen. Dat was mijn grootste ontdekking. Als ik begrijp hoe een medewerker van nature in elkaar zit, vat ik bepaalde gedragingen of onderbuikreacties niet langer persoonlijk op. De eerste stap is herkennen wat anderen van mij nodig hebben en vice versa. De tweede is het creëren van een compromis door de behoeften van het bedrijf af te stemmen op de behoeften van elk individu.

We weten allemaal dat de eisen die aan het runnen van een bedrijf worden gesteld, leiders niet altijd toelaten om te vertragen en elk detail van elk plan uit te leggen aan werknemers die eerst het grote geheel moeten begrijpen. Dus realiseerde ik me dat ik compromissen moest sluiten, om een ​​betere inspanning te leveren om af te stemmen op hun optimale manier van werken. In ruil daarvoor moesten mijn teamleden begrijpen dat ik het niet altijd even rustig aan kon doen om hen alles uit te leggen. In de praktijk heb ik mijn medewerkers zo vaak als ik kon in het grotere geheel opgenomen, en mijn team liet daardoor hun behoefte om alles te weten los en gewoon te doen wat er van hen werd gevraagd.

Je hoeft geen charismatische leider te zijn om effectief te zijn

Ik heb ooit tegen Mike Sturm gezegd dat ik het vervelend vond dat ik niet meer energie had om mensen te inspireren. Hij deed me inzien dat creatieve en actiegerichte energie me hielp bij het starten van vier bedrijven, en me ook een scherp vermogen gaf om toekomstige uitdagingen en kansen te projecteren. Met bewustzijn en begrip weet ik nu dat ik het 'charismatische' aspect van leiderschap niet over moet slaan en mijn team hiervan bewust moet maken, zodat ze me kunnen ondersteunen en helpen bij het ontwikkelen van een positieve cultuur.

Voor mij ging het allemaal om begrip - eerst mezelf begrijpen en ontdekken dat ik dan kon begrijpen hoe mijn medewerkers in elkaar zaten. Het delen van deze kennis met mijn team heeft wonderen gedaan om persoonlijke gevoelens weg te nemen en iedereen op dezelfde lijn te krijgen. Van tijd tot tijd kunt u nog steeds een verkeerde afstemming hebben met een werknemer die verder gaat dan hun energie en leerstijlen, en misschien zijn ze niet de beste pasvorm voor uw bedrijf, maar u zult in ieder geval een inleiding hebben die u helpt de basisprincipes van menselijke natuur.

Over de auteur: Karen Gordon is de CEO van 5 Dynamics en heeft de hierboven beschreven methodologie-ontdekking omgezet in een online platform dat bedrijven als LinkedIn, Harvard en Camden Coalition gebruiken om positieve, effectieve teamomgevingen te bevorderen.

Bewerkt voor beknoptheid en duidelijkheid door Nicole Fallon.