We worden geconfronteerd met een tijd van ongekende verstoring van het dagelijks leven en het bedrijfsleven. In de huidige pandemie hebben veel landen strenge beperkingen ingevoerd voor het verkeer van mensen ter bescherming van de volksgezondheid. Hoe kunnen bedrijven en aandeelhouders nadenken over het verzekeren van hun voortbestaan in een situatie die voortdurend escaleert en lange tijd kan duren?
Bij risicomanagement is het per definitie moeilijk om te anticiperen op iets dat nog niet is gebeurd. Huidige bedrijfscontinuïteitsplannen (BCP's) zijn meestal gericht op fysieke rampen, cyberaanvallen en verstoringen van de toeleveringsketen. De huidige BCP's van de bedrijven zullen in de huidige tijd waarschijnlijk geen stand houden.
Dus wat gaat er in een solide BCP en wie is verantwoordelijk voor de implementatie ervan? We hebben een praktische gids gemaakt voor bedrijfscontinuïteitsplanning voor pandemieën.
We richten ons primair op bedrijfscontinuïteitsplanning die de procedures en regelingen omvat die nodig zijn voor de succesvolle voortzetting van de bedrijfsactiviteiten wanneer deze niet normaal kunnen doorgaan. Disaster Recovery (DR)-plannen zijn daarentegen gericht op de nasleep van een destructieve eenmalige gebeurtenis, natuurlijk of menselijk, zoals een aardbeving of een terroristische aanslag.
Welke lessen kunnen worden getrokken in een pandemie? Wat gebeurt er als het huidige plan niet overeenkomt met de werkelijkheid? BCP's zijn geen statische set regels, maar eerder levende documenten binnen een organisatie. Ze moeten voortdurend worden aangepast om nieuwe informatie over de toestand van de wereld weer te geven. Ze zijn het meest effectief wanneer ze als zodanig worden gezien en het product zijn van een continue, datagestuurde, open informatiestroom.
Het is duidelijk dat de pre-COVID-19-plannen voor de meeste bedrijven nu onvoldoende zijn. Bedrijfscontinuïteit is van een noodplan uitgegroeid tot de belangrijkste actie, echt onderdeel van de kernactiviteiten van een bedrijf. Dit betekent echter niet dat al het werk dat eerder is gedaan waardeloos is - een goed begrip van het proces en het belang ervan kan het verschil maken of een bedrijf een langdurige periode van nood kan overleven. De belangrijkste prioriteit zal een herbeoordeling van de bedrijfsimpact zijn en het hertekenen van de mogelijke scenario's. Dit kan het beste worden gedaan door te vertrouwen op best practices, geïntegreerd risicobeheer en efficiënte communicatie op elk niveau, beginnend bij management en personeel, inclusief bestuursleden, aandeelhouders en crediteuren.
Wat zijn de volgende stappen in dit onontgonnen gebied?
De eerste prioriteit zou natuurlijk moeten zijn om bedrijfsaannames opnieuw te onderzoeken en deze diepgaand te bespreken met gebiedsleiders om te zien of ze nog steeds waar zijn in de huidige pandemie. De output zal een reeks nieuwe scenario's zijn die de pandemische risico's en potentiële economische kosten omvatten. Ten tweede moeten risicobeperkende maatregelen en rampenplannen onderdeel worden van de dagelijkse bedrijfsplanning en managementrapportage (en bestuursrapportage).
Het uitgangspunt voor een duurzame strategie is het begrijpen van de bedrijfsrisico's, het in kaart brengen van de belangrijkste processen en het betrekken van alle belangrijke interne belanghebbenden bij het vormen van een zo nauwkeurig mogelijk beeld van de impact van elk geïdentificeerd risico, evenals het ontdekken van vertakkingen van risico's die mogelijk niet in de planningsfase volledig in overweging zijn genomen en deze vervolgens hebben vergeleken met het bestaande bedrijfsplan.
Dit proces is iteratief en collaboratief en is sterk afhankelijk van open en duidelijke communicatie.
Sjabloon voor bedrijfsimpactanalyse
Het uiteindelijke doel van de bedrijfsimpactanalyse is drieledig:
Deze output is dan de kritische input in de planning voor het mitigeren van deze risico's:
In dit gedeelte geven we wat praktische richtlijnen voor het praktisch implementeren van een nieuwe strategie door vragen te stellen (helaas onvolledig per definitie) en een denkkader voor bedrijfscontinuïteit dat relevant kan zijn bij het identificeren van pandemische risico's voor elk van de mitigatiestappen.
De belangrijkste vraag hier is om alle (voorzienbare) implicaties te bedenken en te proberen hierop te anticiperen:
Wat cruciaal is, is dat interne verantwoordelijkheden worden verdeeld en begrepen:
Werknemers zijn menselijk kapitaal. Een bedrijf zonder menselijk kapitaal is niet levensvatbaar, zelfs niet in AI of robotica. Hoe kunnen ze worden beschermd?
De sleutel hier is het plannen van verschillende scenario's en voorzichtig en nauwkeurig zijn bij het schatten van elk:
Welke middelen zijn beschikbaar voor het bedrijf, zijn ze uitgeput? Hebben we ons voldoende voorbereid als we een beroep op hen doen?
Strikt genomen valt Business Continuity planning onder de verantwoordelijkheid van de risicomanagementfunctie binnen een bedrijf. Dit is echter een statisch en gedeeltelijk onvolledig beeld, aangezien BC elk aspect van een bedrijf omvat, en daarom:
Business Continuity Management binnen het Corporate Governance Framework
De aanwezigheid van een sterk Business Continuity-plan en de correcte communicatie en uitvoering ervan is essentieel voor het voortbestaan van de onderneming en is dus in het belang van de aandeelhouders. Adequate planning en beheer van de bedrijfscontinuïteit is ook de verantwoordelijkheid van de raad van bestuur. Het valt onder hun bevoegdheid en moet worden gezien als onderdeel van de fiduciaire plichten die zij jegens aandeelhouders hebben. Een passende planning voor de toekomst van een bedrijf in een tijd van nood is immers de verantwoordelijkheid van degenen die een plicht hebben jegens werknemers en aandeelhouders. Om ervoor te zorgen dat iedereen zich bewust is van zijn rol en verantwoordelijkheden, is constante communicatie van cruciaal belang, vooral wanneer die plannen moeten worden uitgevoerd.
Investeerders zoals private equity- en durfkapitaalfondsen hebben een gevestigd belang bij het beschermen van hun aandeelhoudersrechten. Als zodanig kunnen en zullen ze een actieve rol spelen bij het ondersteunen van hun portfoliobedrijven bij het waarborgen van bedrijfscontinuïteit, het geven van advies en het beïnvloeden van het bestuur via hun aangestelde bestuursleden. Er is zowel empirisch als academisch bewijs dat solide DR/BC-planning de bedrijfs- en maatschappelijke kosten van een dergelijk evenement verlaagt. Ten slotte kunnen en moeten schuldeisers, met name die met kortlopende schulden, deelnemen aan discussies om de bedrijfsvoering in stand te houden. Ze genieten weliswaar meer bescherming, maar zijn ook beter af als de bedrijfsvoering doorgaat. Het hebben van sterke communicatielijnen met hen kan het verschil maken tussen leven en dood.
Anglo-Amerikaans model van corporate governance
Anekdotisch zijn de meeste schuldeisers en (actieve) investeerders zich terdege bewust van de pijn die het management momenteel doormaakt vanwege de pandemie en zouden ze bereid zijn samen te werken om oplossingen te vinden. Voor private equity betekent dit het assisteren van portfoliobedrijven bij het implementeren en ontwerpen van nieuwe Business Continuity-plannen. Voor durfkapitaal kan tijd worden besteed aan het optimaliseren van de verbrandingssnelheid en het bepalen van alternatieve financieringsbronnen. Experts op het gebied van bedrijfsvoering kunnen bedrijven helpen die dergelijke investeerders niet hebben.
Uiteindelijk zal de sleutel tot het succes van een pandemisch bedrijfscontinuïteitsplan - voor zover mogelijk als al het andere onvoorspelbaar is - duidelijke communicatie en gedeelde verwachtingen zijn met iedereen die een belang in het bedrijf heeft:aandeelhouders, management, crediteuren en werknemers .