De COVID-19-pandemie bracht voor iedereen veel veranderingen en chaos met zich mee, met thuisblijvers en afgedwongen sociale afstand. Nu het duidelijk is dat we in de nabije toekomst in een "nieuw normaal" zullen leven, hoe moeten bedrijfsleiders ervoor zorgen dat hun bedrijf goed is uitgerust om te overleven en vervolgens te gedijen in de toekomst? Scenarioplanning en -analyse is in deze omstandigheden een handig hulpmiddel.
We bieden enkele inzichten over effectieve scenario-analyse voor besluitvorming, over het bouwen en implementeren van scenario's en tot slot over de huidige macro-economische, epidemiologische en sociale veronderstellingen die managers kunnen gebruiken om ze te bouwen.
Plannen voor herstel
Shell pionierde in 1965 met scenarioplanning. Het hoofd economie en planning ontwikkelde een methodiek die het bedrijf tot op de dag van vandaag effectief toepast. Het "Futures"-programma, zoals het werd genoemd, is ontstaan uit de intuïtie dat een beter begrip van de toekomst het bedrijf zou kunnen helpen bij het opstellen en uitvoeren van effectievere strategieën.
Volgens het Corporate Finance Institute is "Scenario-analyse een proces van het onderzoeken en evalueren van mogelijke gebeurtenissen die in de toekomst zouden kunnen plaatsvinden door verschillende haalbare resultaten of uitkomsten te overwegen. Bij financiële modellering wordt dit proces doorgaans gebruikt om veranderingen in de waarde van een bedrijf of cashflow te schatten, vooral wanneer er potentieel gunstige en ongunstige gebeurtenissen zijn die een impact kunnen hebben op het bedrijf."
Beter kunnen voorbereiden op perioden van grote onzekerheid, vooral wanneer die onzekerheid rond ongunstige resultaten ligt, kan het verschil maken in de prestaties van een bedrijf. Bedrijven blinken uit door een beter vermogen om te anticiperen op veranderingen en een verbeterd vermogen om te leren en erop te reageren, wat cruciaal is in tijden van grote onzekerheid en aanzienlijke risico's, zoals de huidige pandemie. Voorheen was de meest significante toename in het gebruik van deze technieken direct na 9/11.
Er zijn doorgaans drie scenario's, hoewel er meer nodig kunnen zijn voor complexere organisaties:
Bedrijven kunnen de scenario's vervolgens gebruiken om financiële prognoses te maken, die meerdere jaren kunnen duren.
Zodra de financiële projecties zijn berekend, zullen ze de basis vormen voor de strategische planning, die een gedifferentieerde aanpak voor elk van de uitkomsten zal omvatten. Het bedrijf zal dan beter kunnen reageren op veranderingen, maar het heeft ook een aantal andere positieve implicaties:
Bedrijfsanalisten beginnen met het construeren van scenario's door eerst kwalitatieve input te identificeren en deze vervolgens om te zetten in kwalitatieve output.
Het scenario-bouwproces
De eerste stap is het identificeren van de risico's en factoren die van invloed zijn op uw bedrijf. Voor een restaurant in een pandemie kunnen de variabelen bijvoorbeeld (1) de economische achtergrond (bijv. BBP-schattingen) omvatten, (2) het epidemiologische scenario (omdat dit gevolgen zal hebben voor het vermogen van klanten om het restaurant te bezoeken), (3) voorschriften met betrekking tot interacties met het publiek (kunnen klanten binnen consumeren, of is de service alleen afhaalmaaltijden?) en (4) verwachte consumentenbestedingen en sentiment.
Voor een private-equityfirma zullen deze veronderstellingen betrekking hebben op hun bedrijf en de portefeuillebedrijven. Thuisbestellingen en reisbeperkingen hebben bijvoorbeeld invloed op hoeveel medewerkers op afstand moeten werken en hoe consultants en contractanten kunnen worden ingezet in een nieuw, verspreid personeelsbestand. Deze lijst moet uitputtend zijn, maar niet overdreven. Als je te veel in detail treedt, wordt het alleen maar ingewikkelder zonder informatie toe te voegen. In dit stadium is het doel van de oefening om vast te stellen wat van invloed kan zijn op het bedrijf en om elke geïdentificeerde variabele te rangschikken op belangrijkheid.
Ten tweede moeten de potentiële risico's voor elk van de variabelen worden geschat. Het management moet in elke variabele graven, de verwachtingen voor elke variabele overeenkomen en vaststellen wat een positieve of negatieve verrassing zou kunnen zijn. In het VK heeft premier Boris Johnson bijvoorbeeld aangekondigd dat hij van plan is om het land tegen eind juli 2020 zo dicht mogelijk bij de normaliteit te brengen. grote invloed op de bedrijfsstrategie. Voor ons horecavoorbeeld zou dit betekenen dat we mogelijk klanten hebben in het drukke zomerseizoen of niet. Voor PE kan dit betekenen dat de traditionele persoonlijke ontmoetingen moeten worden opgegeven.
Ten derde moet het management vervolgens het vereiste aantal scenario's bouwen. Wat is het slechtste geval, beginnend bij de baseline? Wat is het beste geval? Wat is de tijdshorizon? Deze stap is het eerste kwantitatieve deel van het proces, zij het nog met externe variabelen. We kijken nog niet naar de directe impact op het bedrijf, maar proberen alleen de omvang van de belangrijkste externe factoren voor onze activiteiten te kwantificeren. Een goed uitgangspunt zijn de macro-economische projecties van de relevante instanties. In het volgende gedeelte bespreken we kort de IMF Global Economic Outlook voor 2020, waarin de wereldwijde bbp-prognoses en de risico's die verband houden met de pandemie en andere factoren wereldwijd en per land worden behandeld.
De vierde stap is degene die zich vervolgens vertaalt in de daadwerkelijke prognoses en bedrijfsspecifieke impactcijfers. Op dit punt moet het management de relevante interne belanghebbenden erbij betrekken om de impact van elke variabele in elk scenario op het bedrijf te kwantificeren.
Het is belangrijk om te begrijpen dat hoewel de veronderstellingen kunnen worden toegepast op veel consumentenbedrijven, het belang van elk niet hetzelfde zal zijn, omdat het rechtstreeks verband houdt met de impact. Gebruikmakend van het vorige voorbeeld van de horeca, zou een langdurige thuisbestelling positief kunnen zijn voor een bezorgservice en negatief voor een sit-down restaurant. Het doel van deze stap is om vast te stellen hoe elke variabele van invloed is op elke belangrijke financiële prestatie-indicator.
De vijfde en laatste stap is het visualiseren van de impact van elk scenario op het bedrijf in zijn geheel, wat meestal in een financieel model zal gebeuren. De beste praktijk is om de scenario's op een afzonderlijk tabblad te zetten dat vervolgens is gekoppeld aan de projectiespagina. Een schakelknop toont dan de effecten van elk scenario op de financiële hoofdpagina. De invoer voor het linken naar het resultaat komt uit stap 4.
Het basisscenario gaat er bijvoorbeeld van uit dat de consumentenbestedingen voor de tweede helft van 2020 de economische consensus zullen volgen en dat ze, na een verlaging met meer dan de helft in de eerste helft van het jaar, zouden herstellen tot 96% van de waarde van het jaar ervoor. . Als de veronderstelling is dat het aandeel van de uitgaven aan restaurants constant blijft (waarbij andere restaurant- en locatiespecifieke variabelen buiten beschouwing worden gelaten), zouden de inkomsten voor december 2020 96% moeten zijn van wat ze aan het begin van het jaar waren. In een hypothetisch worstcasescenario zouden zowel de consumentenbestedingen als het aandeel dat in restaurants wordt uitgegeven lager kunnen zijn, wat betekent dat de inkomsten 70% zouden zijn van wat ze het voorgaande jaar waren.
We bieden hier een heel eenvoudig financieel model dat kan worden gebruikt voor strategische scenarioplanning. Bovenaan geven we de variabelen weer en laten we zien hoe ze zich in elk scenario gedragen. Het basisscenario is er een van bijna vlakke groei over een langere periode, wat zou kunnen passen bij een stagnerende economie.
Het worstcasescenario is er een waarin het bedrijf wordt beïnvloed door ongunstige macro-economische omstandigheden en een omzetdaling heeft. Ten slotte laat het gunstigste scenario een economisch herstel zien. Voor de eenvoud hebben we de cijfers in de loop van de tijd constant gehouden.
Basisscenario
Slechtste scenario
Beste scenario
Door naar de drie uitkomsten te kijken, wordt duidelijk hoeveel elke aanname het netto-inkomen kan beïnvloeden. Door toekomstige bedrijfsscenario's te overwegen, kunnen managers veranderingen in prestaties en hun drijfveren beter begrijpen en erop anticiperen.
Het IMF heeft de COVID-19-crisis "The Great Lockdown:Worst Economic Downturn sinds de Grote Depressie" genoemd. Ze hebben hun scenario's gebouwd, maar als economen hebben ze de risico's alleen naar beneden berekend, op basis van hun schatting dat daar de meeste risico's liggen. Hun basisscenario gaat ervan uit dat de pandemie in de tweede helft van 2020 zal verdwijnen en dat de shutdown-maatregelen dit zullen weerspiegelen. Vervolgens bouwden ze drie alternatieve scenario's op basis van de duur van de pandemie:50% langer maar grotendeels voorbij in 2020, een tweede mildere uitbraak in 2021 en een combinatie van beide. Bovendien:“Alle drie de scenario's bevatten vier gemeenschappelijke elementen:de directe impact van maatregelen om de verspreiding van het virus in te dammen; aanscherping van de financiële voorwaarden; discretionaire beleidsmaatregelen om inkomens te ondersteunen en financiële voorwaarden te vergemakkelijken; en littekens als gevolg van de economische ontwrichting die beleidsmaatregelen niet volledig kunnen compenseren.”
Laatste groeiprognoses voor de wereldeconomie
Scenarioplanning en -opbouw is een handig hulpmiddel voor het management, omdat het organisaties helpt bij het navigeren door complexe en onverwachte situaties. Het kan elke organisatie helpen zichzelf te reorganiseren in tijden van crisis of het best voorbereid zijn om te profiteren van een onverwacht rooskleurige wending. Door de juiste vragen te stellen en te begrijpen waar de risico's liggen, bent u verzekerd van voorbereiding, maar het betrekken van belanghebbenden en het nauwkeurig begrijpen van de kwantitatieve gevolgen van elk scenario zullen de echte onderscheidende factoren voor succes zijn. In deze omstandigheden zorgt dit vaak voor overleving.
De do's en don'ts van scenarioplanning
Op zoek naar leads?
4 tips voor het kopen van een bedrijf
Planning voor rampen
Zwarte bedrijfsgemeenschappen opbouwen
Een cyberbeveiligingsplan maken voor een klein bedrijf
Groei voor kleine bedrijven:7 bruikbare tips voor overleving van de lanceringsfase
Checklist voor zakelijk bankieren voor startups