Intro

Gedurende mijn carrière heb ik vaak geconstateerd dat financiële rapportage en managementprestatiestatistieken scheef liggen in de richting van de winst- en verliesrekening met minder focus op de balans en het kasstroomoverzicht. In dit artikel deel ik mijn mening over:

• Het belang van cashmanagement.
• Enkele belangrijke werkkapitaalstatistieken waarvan de trends kunnen worden geanalyseerd om mogelijke toekomstige geldproblemen te helpen voorspellen.
• Praktische tips voor contant geldbeheer uit mijn eigen carrière.

Door hun begrip van de balans kunnen CFO's en financiële teams enorme waarde toevoegen aan een bedrijf door een beter inzicht in het kasstroomoverzicht te geven en ervoor te zorgen dat de juiste kasgegevens aanwezig zijn.

Waarom is cashmanagement belangrijk?

Cashflow is misschien wel de meest cruciale financiële maatstaf waarop een bedrijf zich moet concentreren, en een positieve cashflow is van cruciaal belang voor de groei en het behoud van een bedrijf.

Contant geld (of het gebrek daaraan) wordt inderdaad vaak genoemd als een van de belangrijkste redenen waarom startups mislukken.

Top 20 redenen waarom startups mislukken

Natuurlijk is het opraken van geld vaak het symptoom van een ander probleem, maar het versterkt wel het idee dat een cruciaal onderdeel van het bedrijfsplan een kasprognose moet zijn.

Ook gevestigde bedrijven raken de weg kwijt als het gaat om het beheren van contant geld. Zelfs General Electric (GE) heeft de laatste tijd veel problemen gehad, waaronder contant geld.

Geldbeheeracties en -technieken

Wat zijn de stappen die moeten worden genomen nadat het belang van cashmanagement in een bedrijf is vastgesteld? Op basis van mijn ervaring met het werken in veel verschillende industrieën, van consumentenproducten met een korte cyclus tot energie- en mijnbouwsectoren met een langere cyclus, zijn hier mijn voorgestelde acties die relevant moeten zijn voor elk bedrijf - groot of klein, jong of volwassen.

Zorg ervoor dat uw bedrijf contant geld analyseert en een prognose maakt op wekelijkse of maandelijkse basis ("Waarom elk bedrijf wekelijkse cashflowprognoses zou moeten maken"). Zoals ik aan het begin van het artikel heb benadrukt, kunnen cashrapportage en -prognoses in detail variëren, maar het is absoluut noodzakelijk om de verschillen tussen het winstcijfer van een bedrijf en de cashflow te begrijpen. Er zijn goede redenen waarom winst groter kan zijn dan contanten - een jong, groeiend bedrijf zal contant geld verbruiken en zelfs een meer gevestigd bedrijf heeft kapitaalinvesteringen nodig gedurende de conjunctuurcyclus - maar na verloop van tijd zou winst gelijk moeten zijn aan contanten. Als dit niet het geval is, stelt het de cashmanagementtechnieken van het bedrijf in twijfel, of erger nog, wijst mogelijk op overdreven agressieve boekhoudtechnieken. Een goed begrip van het kasstroomoverzicht van het bedrijf moet het mogelijk maken om de grondoorzaken te analyseren en acties te ondernemen.

Ik zal de belangrijkste strategische overwegingen hieronder schetsen:

1. Introduceer de relevante werkkapitaalstatistieken in uw bedrijf en zorg ervoor dat ze zijn ingebed in de hele organisatie . Ik heb te vaak gezien dat deze statistieken deel uitmaken van een financieel rapport zonder een belangrijke prestatiemaatstaf te zijn van de commerciële en operationele teams. Kasbeheer is niet alleen de verantwoordelijkheid van het financiële team. Als het bijvoorbeeld gaat om achterstallige vorderingen, zou ik stellen dat de verkoopmanager het best geplaatst is om het "moeilijke" gesprek met de klant over betaling te voeren, maar het is vaak de taak van een debiteurenadministrateur om die taak uit te voeren. De beste achterstallige prestaties zijn het resultaat van de commerciële en financiële teams die samenwerken om het probleem aan te pakken. Het helpt ook als een onderdeel van de variabele beloning van de commerciële teams wordt gekoppeld aan de vorderingen. Evenzo moet voorraad een belangrijke prestatiemaatstaf zijn voor productie- en supply chain-teams.
2. Vermijd het gebruik van uw leveranciers als bankfaciliteit . Ik heb de crediteurenadministratie nog niet genoemd, het andere belangrijke element van werkkapitaal na vorderingen en voorraad, maar het is de hefboom die bedrijven vaak gebruiken om contant geld te beheren. Veel bedrijven stoppen gewoon met het betalen van leveranciers in de aanloop naar een belangrijke mijlpaal in de financiële rapportage, zoals een kwartaal- of jaareinde. Dit helpt zelden bij het opbouwen van langdurige partnerschappen met leveranciers, en in veel landen wordt wetgeving ingevoerd om ervoor te zorgen dat leveranciers eerlijker worden behandeld. Als een betalingsstop van een leverancier essentieel is, onderhandel dan over een eenmalige gebeurtenis (en misschien beantwoordt u dit door een leverancier vroegtijdig te betalen op een kritieke mijlpaal voor hem). Langere betalingstermijnen voor leveranciers zijn vaak een teken van een bedrijf in moeilijkheden. Carillion, het Britse bouwbedrijf dat vorig jaar geen geld meer had en instortte, had veel problemen, maar een waarschuwingssignaal was dat leveranciers hadden geklaagd dat ze 120 dagen moesten wachten op hun betaling, het dubbele van de overeengekomen voorwaarden.
3. Evalueer de financieringsopties voor werkkapitaal . Winstgevende bedrijven die snel groeien, hebben mogelijk financiering nodig om deze groei te ondersteunen. Banken en andere financiële instellingen bieden wel werkkapitaalfinancieringspakketten aan, maar deze zijn meestal relatief duur en worden alleen als kortlopend beschouwd. Een meer specifieke vorm van werkkapitaalfinanciering, die ik in het verleden heb gebruikt, is debiteurenfactoring. Debiteurenfinancieringsmaatschappijen schieten bedrijven doorgaans 70 tot 90 procent van de waarde van hun openstaande facturen voor. De factoringmaatschappij int de schulden en betaalt het oorspronkelijke bedrijf het resterende bedrag boven het financieringsbedrag minus een factoringvergoeding. De in rekening gebrachte vergoeding is afhankelijk van een aantal factoren, zoals de kredietwaardigheid van de klanten in het debiteurensaldo, de ouderdom van de vorderingen en of de factoring recourse of non-recourse is (wanneer het wanbetalingsrisico overgaat naar de factoringmaatschappij).
4. Ontgrendel verborgen geld van de balans . Er zijn rekeningen die niet zijn opgenomen in de definitie van werkkapitaal en die vaak aanzienlijke hoeveelheden vast geld bevatten. Voorbeelden zijn:
   1. Opgebouwde inkomsten. Dit is een verkoop die door de verkoper is erkend, maar die nog niet aan de klant is gefactureerd. Het komt het meest voor bij softwarebedrijven of projectbedrijven met een langere cyclus. Opbrengsten kunnen worden erkend wanneer aan bepaalde prestatieverplichtingen is voldaan, maar deze triggers kunnen verschillen van de mijlpalen voor vooruitbetaling waarmee de klant kan worden gefactureerd. Deze timingverschillen zouden gedurende een conjunctuurcyclus moeten afnemen en vloeien, maar een toenemend saldo van opgebouwde inkomsten vereist een nadere analyse.
   2. Vooruitbetalingen. Dit zijn betalingen aan leveranciers voordat het product of de dienst wordt ontvangen of gebruikt. Vaak zijn ze terecht (vooruitbetaling van huur is een typisch voorbeeld), maar ze kunnen ook het gevolg zijn van een slecht onderhandeld leverancierscontract.

Vervolgens bespreek ik enkele van de meer bruikbare tools en statistieken voor cashmanagement die nodig zijn voor succesvol cashmanagement.

Werkkapitaalbeheer

Naarmate bedrijven groeien, hebben ze doorgaans meer werkkapitaal nodig om de bedrijfsvoering te ondersteunen.

Ik zal enkele belangrijke werkkapitaalstatistieken delen die ik tijdens mijn carrière erg nuttig heb gevonden en die een aantal vroege waarschuwingssignalen kunnen geven dat er mogelijk geldproblemen in het verschiet liggen.

Inventaris

Voorraadomwentelingen meet hoe vaak een bedrijf gedurende een bepaalde periode voorraad heeft verkocht en vervangen.

= Previous 12 months' sales / Average inventory (gemeten aan de hand van het gemiddelde van de laatste 12 maanden of de laatste 5 kwartaalpunten).

Het is essentieel om naar de trend van deze statistiek over een bepaalde tijd te kijken. Een verslechterend getal (dat is een beurtengetal dat afneemt) kan duiden op een verzwakking van de verkoop of een slechte vraagprognose. Er kan ook een volkomen redelijke verklaring zijn:

• De opening van een nieuw magazijn om de omzetgroei in een nieuwe markt of regio te ondersteunen;
• Een sluiting van een fabriek die een voorraadopbouw vereist om de serviceniveaus te handhaven;
• Een nieuwe productintroductie waarvoor een voorraadopbouw vereist is om de lancering te ondersteunen.

Een essentieel onderdeel van het voorraadbeheer is het opstellen van nauwkeurige verkoopprognoses die worden ingevoerd in de productie- en supply chain-teams voor productieplanning en materiaalsourcing.

Nauwkeurigheid vraagprognose meet de variatie in de reële vraag versus de voorspelde vraag uitgedrukt als een percentage. Het is duidelijk een uitdaging om de vraag van klanten 100% correct te voorspellen, maar aandacht voor deze statistiek helpt wel om de productie van overtollige voorraad te beheersen (of het risico op tekortkomingen in de klantenservice te minimaliseren). Als de nauwkeurigheid van de vraagprognose niet wordt aangepakt, leidt dit mogelijk tot traag bewegende en verouderde voorraden die uiteindelijk tot afschrijvingen leiden.

Het vinden van een balans tussen het aanhouden van voldoende voorraad om uitzonderlijke serviceniveaus te behouden en tegelijkertijd het risico van overtollige voorraadopbouw te vermijden, is een uitdaging voor zelfs de meest succesvolle bedrijven. Een recent voorbeeld is een probleem waarmee Micron Technologies (MU) wordt geconfronteerd, dat voor het grootste deel van zijn inkomsten afhankelijk is van DRAM- en NAND-verkopen. Terwijl cloudklanten een overvloed aan voorraad doorwerkten in het licht van prijsstijgingen, hield Micron aanzienlijk meer voorraad aan en verwachtte een noodzakelijke correctie over een paar kwartalen.

Op dezelfde manier onderging Nike in 2016 een mismatch van voorraad en vraag, en merkte tijdens zijn telefonische vergadering op:"Naarmate we het volgende kwartaal ingaan, verwachten we duidelijk een overtollige voorraad via onze fabriekswinkels en ook via geselecteerde waardekanalen van derden .” Dit leidde uiteindelijk tot een aanzienlijke verslechtering van de brutomarges.

Vorderingen

Debiteurendagen uitstaande verkoop (DSO) is een maatstaf voor het aantal dagen dat een bedrijf nodig heeft om de betaling te innen nadat een verkoop is gedaan.

= Accounts receivables balance / Previous 12 months' sales * 365

Net als bij voorraadwisselingen is het belangrijk om deze statistiek in de loop van de tijd te bekijken. Een verslechterend getal (dat is een DSO-nummer dat toeneemt) betekent dat het bedrijf er langer over doet om de verkoop in contanten om te zetten, wat verschillende redenen kan hebben - de meest voorkomende is dat klanten er langer over doen om hun facturen te betalen. Een hoge DSO kan wijzen op een cashflowprobleem vanwege de lange tijd tussen de verkoop van een product en het moment waarop het bedrijf het geld daadwerkelijk ontvangt. Enkele veelvoorkomende redenen voor een groeiende DSO zijn:

• De collecties afdeling werkt niet goed;
• Krediet wordt verstrekt aan klanten die niet kredietwaardig zijn;
• Het bedrijf heeft de kredietvoorwaarden voor sommige of al zijn klanten verhoogd, bijvoorbeeld van 30 dagen tegoed naar 45 dagen. Dit kan een poging zijn om de verkoop te vergroten of te reageren op de kredietvoorwaarden van een concurrent;
• Het bedrijf groeit naar nieuwe markten waar de kredietvoorwaarden aanzienlijk hoger zijn. In Europa is het bijvoorbeeld niet ongebruikelijk dat de kredietvoorwaarden per land verschillen. Noord-Europese landen zoals Duitsland hebben doorgaans kortere krediettermijnen (30-45 dagen), terwijl Zuid-Europese landen zoals Italië doorgaans langere looptijden hebben (90 dagen is niet ongebruikelijk). Een Duits bedrijf dat groei doormaakt in Italië, kan daarom DSO's zien toenemen, puur vanwege de geografische mix.

In de laatste twee voorbeelden hierboven is de toename van DSO's aantoonbaar het resultaat van een bewuste beslissing van het bedrijf (om de kredietvoorwaarden aan klanten te verhogen en om naar een nieuwe markt met hogere kredietvoorwaarden te groeien). Het tweede voorbeeld kan worden toegeschreven aan het gedrag van klanten en daarom wordt vaak een extra debiteurenstatistiek als aanvulling op de DSO gemeten.

Te late (of achterstallige) vorderingen , uitgedrukt als een percentage.

= Value of receivables outstanding that are past their due date / Total receivables

Elke achterstallige vordering verdient aandacht, maar nogmaals, het identificeren of er zich een trend ontwikkelt, is van vitaal belang. Een toenemend bedrag aan achterstallige schulden kan enerzijds eenvoudigweg wijzen op een gebrek aan focus in het bedrijf, maar kan anderzijds wijzen op een klant in financiële problemen of een hele markt die een kredietcrisis begint te ervaren.

In een interessant onderzoek analyseerde Sageworks de industrieën die het langst wachten op uitbetaling in de VS.

Industrieën die het langst wachten om betaald te worden

Dit klopt zeker met mijn ervaring. De bedrijven met een langere cyclus waarin ik heb gewerkt, zoals olie en gas in GE en Orica Mining Services, hadden meestal hogere achterstallige vorderingen. Voor zowel olie en gas als mijnbouw is dit te wijten aan (1) hoge klantenconcentratie, (2) hoge facturen, die vaak verband houden met de levering van grote machines of producten, en (3) geschillen die grote gevolgen hebben DSO's, aangezien de vorderingen minder gedetailleerd zijn. Deze statistieken versterken echter wel het belang van een proactieve benadering en open communicatielijnen met de klant.

Bedrijven willen oppassen voor het verlengen van te royale betalingsvoorwaarden voor klanten, omdat "uiteindelijk de extra financieringskosten die leveranciers maken omdat ze niet snel worden betaald, terugvloeien in hogere prijzen voor consumenten [klanten]", aldus V.G. Narayanan, hoofd van de Accounting Practice Unit aan de Harvard Business School.

Slotopmerkingen

Het grootste deel van de analyse van de financiële prestaties van een bedrijf is gericht op de winst- en verliesrekening - omzetgroei, brutomarges, operationele marges, EBITDA, EPS - maar het is belangrijk om twee veelgebruikte slogans niet te vergeten:"cash is king" en "omzet is ijdelheid , winst is gezond verstand, contant geld is realiteit.”

Succesvolle strategieën voor cashmanagement zullen helpen bij het verschaffen van fondsen voor investeringen in groei, het afbetalen van schulden en het teruggeven van geld aan eigenaren en aandeelhouders, en moeten daarom prioriteit krijgen en begrepen worden door alle onderdelen van een bedrijf, niet alleen de financiële functie.