Verandering is de enige constante.– Heraclitus
Alle bedrijven, groot of klein, hebben op een bepaald moment in hun leven te maken met periodes waarin ingrijpende veranderingen nodig zijn. Ofwel als gevolg van veranderende consumentenvoorkeuren, of de toetreding van nieuwe concurrenten, of de impact van regelgeving, verandering is altijd vereist en kan vaak het beslissende moment zijn in de levenscyclus van een bedrijf. Maar als verandering een constante is geweest in de geschiedenis van het bedrijfsleven, zou je kunnen stellen dat dit tegenwoordig steeds meer het geval is, gezien het snelle en steeds snellere tempo van de technologische vooruitgang. De tijd tussen innovatie en adoptie is enorm verkort (grafiek linksonder), waardoor legacy-bedrijven onder grote druk komen te staan en hun gemiddelde levensduur aanzienlijk is verkort (grafiek rechtsonder). Als er ooit een tijd was voor bedrijven om zich te concentreren op verandermanagement, gedefinieerd als "[de] verzamelnaam voor alle benaderingen om individuen, teams en organisaties voor te bereiden en te ondersteunen bij het doorvoeren van organisatorische veranderingen", dan is het nu.
Maar verandering is moeilijk. Een recent artikel van de Harvard Business Review beweerde dat ongeveer 75% van de veranderingsinspanningen niet de verwachte resultaten opleveren. Een studie van McKinsey toont vergelijkbare faalpercentages (70%). De Boston Consulting Group citeert zelfgerapporteerde CEO-gegevens die aangeven “dat 50% van de veranderingsprogramma's hun doelstellingen niet bereiken; het percentage mislukkingen stijgt tot 75% voor complexere en ambitieuzere programma's', en dat 'deze percentages de afgelopen decennia vrijwel hetzelfde zijn gebleven'. IBM beweert daarentegen dat slechts 20% van de veranderingsinspanningen succesvol is.
Ik heb dit dilemma - enerzijds het belang en de noodzaak van verandering en anderzijds de moeilijkheid om het effectief uit te voeren - uit de eerste hand gezien. Met meer dan 20 jaar ervaring in de financiële functies van bedrijven in verschillende sectoren, en in het bijzonder met een decennium aan ervaring als CFO, heb ik keer op keer de uitdagingen van verandering het hoofd moeten bieden. Soms waren deze veranderingsprocessen succesvol en hielpen ze de organisaties naar nieuwe hoogten te stuwen. Maar vaak waren ze dat niet, wat leidde tot stagnatie en frustratie. Het doel van dit artikel is daarom eenvoudig:om met de lezers enkele van mijn welverdiende gedachten te delen over waarom de meeste inspanningen op het gebied van verandermanagement leiden tot mislukking of ondermaatse resultaten, evenals wat praktisch advies over wat er anders moet worden gedaan om de ROI van deze inspanningen.
Als we willen bespreken hoe verandermanagementprojecten effectief kunnen worden geïmplementeerd, zou het uitgangspunt misschien moeten zijn om te onderzoeken waarom de meeste verandermanagementprojecten mislukken. Ik ga zowel de literatuur over dit onderwerp (die vrij uitgebreid is) als mijn eigen ervaring en standpunten doornemen.
Een overzicht van de literatuur over verandermanagement laat een relatief sterke afstemming zien op de redenen voor mislukking. De meest bekende bijdrage aan het onderwerp komt van John P. Kotter, die in 1996 een van de baanbrekende boeken over het onderwerp publiceerde. De 8 grootste fouten die John P. Kotter heeft geïdentificeerd, zijn samengevat in de onderstaande afbeelding.
Maar verder gravend, in een poging om een meer uitputtende samenvatting van de literatuur te maken, nam ik vijf recente artikelen en onderzoeken en somde de meest genoemde redenen voor mislukking op. De resultaten zijn interessant (zie onderstaande grafiek). Kijkend naar de gegevens, slechte planning en gebrek aan inzet worden in 80% van de artikelen genoemd als een belangrijke faalbron. Het blijkt ook dat veel redenen voor mislukking met elkaar verband houden. Bijvoorbeeld slechte planning of onvoldoende steun van het leiderschap resulteert automatisch in slecht proces .
Tijdens mijn loopbaan ben ik betrokken geweest bij meerdere veranderinitiatieven. En hoewel ik het eens ben met de verschillende kwesties die in de literatuur worden beschreven, ben ik van mening dat er een meer algemene en overkoepelende reden is waarom de meeste van deze initiatieven mislukken:slecht leiderschap . Veranderingsmanagementprojecten zijn vaak goed gedefinieerd, hebben duidelijke en meetbare mijlpalen en hebben een realistisch implementatieschema. Maar wat deze processen gewoonlijk tegenhoudt, is een meer fundamentele kwestie:het bedrijf is gewoon niet klaar voor de verandering. Bedrijfsleiders slagen er niet in om binnen het bedrijf een cultuur, een verhaal en een begrip voor verandering te creëren, wat betekent dat, ondanks alle goedbedoelde plannen en mijlpalen, de organisatie niet absorbeert veranderen, en daarom mislukt het hele proces.
Het duidelijkste voorbeeld van het bovenstaande uit mijn carrière heeft betrekking op een SAP-implementatieproject waar ik bij betrokken was. We dachten aanvankelijk dat het moeilijkste deel de technische implementatie zelf zou zijn, maar we hadden het mis. Verreweg het moeilijkste om mee om te gaan was het moeten veranderen van procedures en de manier waarop mensen gewend waren te werken. Ook op senior managementniveau is met ondersteuning van een externe veranderadviseur een verandertraject in gang gezet. We realiseerden ons echter al vrij vroeg dat het de organisatie ontbrak aan een duidelijke en gemeenschappelijke visie. Omdat eerdere pogingen om veranderingen door te voeren waren mislukt, hebben we besloten om het project, ondanks de aanzienlijke inspanningen die al zijn geleverd, helemaal stop te zetten en terug te gaan naar de tekentafel. Ons eerste punt van orde was om onze inspanningen te richten op het creëren van een cultuur en een werkomgeving die klaar zouden zijn. voor verandering.
Het bovenstaande voorbeeld illustreert hoe de meeste redenen waarom veranderingsinitiatieven mislukken eigenlijk neerkomen op een meer algemeen onderliggend probleem onder het leiderschap. In feite ondersteunen de gegevens deze conclusie. De resultaten van mijn onderzoek hierboven laten zien dat tweederde van de tijd de verantwoordelijkheid voor falen kan worden toegeschreven aan leiderschap zelf, in tegenstelling tot het specifieke verandermanagementproject in kwestie. Als het leiderschap niet goed is voorbereid op verandering, zal elke projectgroep voor verandermanagement vrijwel zeker mislukken, ongeacht alle managementmethodologieën of -tools die zijn gebruikt.
NB Men moet onderscheid maken tussen algemeen zakelijk leiderschap en veranderleiderschap. Zakelijk leiderschap is verantwoordelijk voor het formuleren van een duidelijke visie en voor het managen van de organisatie in termen van de juiste middelen en mensen, terwijl veranderleiderschap verantwoordelijk is voor het veranderingsproces in termen van doelen, procesplanning en uitvoering. Naar mijn mening zou veranderleiderschap een organisatie breder moeten vertegenwoordigen dan het bedrijfsleiderschapsteam. Zo weten mensen met dagelijks en direct klantcontact precies hoe klanten het bedrijf zien. Aan de andere kant ontvangt een CEO van een bedrijf meestal gefilterde en bevooroordeelde feedback.
Een andere veelvoorkomende reden voor mislukte veranderprojecten waarvan ik getuige ben geweest, heeft te maken met wat in dit artikel wordt aangeduid als vermoeidheid bij veranderingsstrijd . Simpel gezegd, hoe meer veranderingsprojecten worden ondernomen, hoe moeilijker het wordt. Dit is met name het geval als eerdere veranderingsprojecten niet succesvol waren - werknemers zullen steeds sceptischer worden en minder open zijn en bereid zijn om de nodige opofferingen te doen om het veranderingsproject te laten slagen.
Met al het bovenstaande in gedachten, vind je hieronder mijn suggesties om ervoor te zorgen dat veranderingsinitiatieven succesvol zijn.
Alvorens een verandermanagementproject te starten, is het noodzakelijk om een solide en succesvolle basis te creëren. Verandering is een proces dat uit meerdere stappen bestaat, dus een gestructureerde aanpak is essentieel.
Naar mijn mening zijn de drie belangrijkste elementen:een overtuigende businesscase opbouwen, dienovereenkomstig plannen en effectief communiceren.
Verandermanagement moet naar mijn mening gebeuren op basis van een businesscase. Verandering moet uiteindelijk leiden tot resultaten (zoals altijd het geval zou moeten zijn bij elke managementstrategie). Het zou het algehele bedrijfsmodel ten goede moeten komen.
Wanneer risico's aanwezig zijn, moet financiële modellering deel uitmaken van het proces. Het zal niet het gemakkelijkste model zijn om te maken, en er zullen veel scenario's en aannames zijn, maar het zal essentiële informatie geven.
Op basis van mijn ervaring is een van de belangrijkste dingen om te doen om te beginnen met een inventarisatie van waar uw organisatie staat qua visie en afstemming. Dit kan pijnlijke conclusies opleveren, maar is essentieel.
Als dat eenmaal is voltooid, moet de volgende stap zijn om te beoordelen of uw organisatie klaar is voor verandering voordat u een initiatief voor verandermanagement lanceert. Hier moet u ook leiderschap opnemen. Het is handig om uw medewerkers in 3 groepen in te delen:
Naar mijn mening zou je minimaal 15-20% van je medewerkers in groep A moeten hebben, 50-60% in groep B en niet meer dan 20% in groep C. Effectief leidinggeven aan medewerkers in de verschillende categorieën helpt om zoveel mogelijk mogelijk aan boord. Er zullen altijd medewerkers zijn die resistent zijn tegen verandering. Het is verleidelijk om de aandacht op deze groep te richten, maar dit proces kost veel tijd en energie. Ik heb veel meer succes gehad door me te concentreren op de groepen A en B. Zodra groep C ziet dat medewerkers betrokken zijn bij de verandering, zal een deel van hen volgen.
NB Gezien het bovenstaande zou HR een sleutelrol moeten spelen in elk verandermanagementproject.
De menselijke factor is een van de grootste redenen voor mislukte veranderprojecten. Verandering brengt risico's met zich mee, en daarom zit het in de menselijke natuur om een hekel te hebben aan verandering. Het is daarom van cruciaal belang dat het management de noodzaak van verandering effectief communiceert.
Communicatie kan niet worden beperkt tot een eenmalige e-mail of vergadering op het gemeentehuis. Het duurt even voordat de boodschap door alle medewerkers goed is opgenomen. En zoals gezegd, verandering is een proces dat uit meerdere stappen bestaat en daarom zal er gedurende het hele project moeten worden gecommuniceerd.
Verandering mag ook niet gesuikerd worden. Hoewel het soms onaangenaam kan zijn om te communiceren, is het van fundamenteel belang om duidelijk en transparant te zijn. Wees duidelijk over het feit dat er verandering komt en waarom.
Tot slot, negeer niet eerder mislukte veranderingsprocessen en geef duidelijk aan waarom deze verandering belangrijk is en waarom en hoe deze zal werken.
Een belangrijke reden voor mislukking, die naar mijn mening vaak wordt ondergewaardeerd, heeft te maken met het creëren van het juiste team om elke veranderingsinspanning te leiden. Het projectteam verandermanagement moet niet alleen bestaan uit mensen uit het leiderschapsteam. Integendeel; mensen uit de hele organisatie moeten worden betrokken. Traditionele hiërarchische organisatiestructuren van bedrijven zijn niet ontworpen om effectief met veranderingen om te gaan. John Kotter, eerder genoemd als de auteur van misschien wel het baanbrekende werk over het onderwerp verandermanagement, schetst hoe een tweede organisatiestructuur naast de bestaande hiërarchische de juiste benadering is - een standpunt waar ik volledig mee instem. Dit is de enige manier om ervoor te zorgen dat alle benodigde informatie zichtbaar wordt gemaakt. De verkoopmedewerker die dagelijks in contact staat met de klant, de marketingafdeling die inzicht heeft in de juiste consumenten-/markttrends, het tech-team om hun visie te geven op nieuwe technologische ontwikkelingen en financiën om de cijfers aan te leveren.
De grootste uitdaging bij deze aanpak is dat je je beste medewerkers uit elke discipline moet samenbrengen in een soort projectmanagementstructuur, wat op zijn beurt vaak leidt tot beperkte middelen. Helaas is dit een onvermijdelijke uitdaging, maar wel een die ruimschoots wordt gecompenseerd door het belang van het verandertraject. Ook externe middelen kunnen een goede bijdrage leveren aan een succesvol veranderingsproces. Gezien de faalkans is het in praktijk brengen van de theorie vaak de bottleneck; daarom kan het nuttig zijn om gebruik te maken van de expertise van externe bronnen die in andere sectoren hebben gewerkt of een succesvol veranderingstraject hebben doorlopen. Ziet een buitenstaander uw bedrijf zoals u? Dat is een zeer interessante vraag en zal waardevolle inzichten opleveren.
Bouw tot slot verandering in de cultuur van uw organisatie. De meest succesvolle bedrijven van vandaag zijn degenen die zich met succes kunnen aanpassen en evolueren.
Zoals inmiddels hopelijk duidelijk is geworden, is verandermanagement tegenwoordig een van de belangrijkste uitdagingen voor elke organisatie. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de industrie rondom verandermanagement is geëxplodeerd. Zoals de Boston Consulting Group opmerkt:“De afgelopen jaren heeft de verandermanagementsector een gemiddelde jaarlijkse groei van 5% geregistreerd. Bedrijven over de hele wereld besteden nu bijna 10 miljard dollar per jaar aan consultancy op het gebied van verandermanagement. Publicaties en rapporten over het onderwerp zijn in opmars. Het is een belangrijke discipline geworden op veel business schools. En organisaties nemen het gewetensvol op in hun bedrijfsmodellen:in het decennium tussen 2003 en 2013 is volgens een recent onderzoek het aandeel respondenten dat een "gestructureerde benadering" van verandermanagement hanteerde gestegen van 32% naar 80%."
Maar met de faalpercentages in het achterhoofd zijn de kosten dan ook immens. Naast de contante kosten en de bestede tijd, is de impact op de bedrijfsvoering van een mislukt verandermanagementproces enorm. Er zijn talloze voorbeelden van bedrijven die volledig failliet zijn gegaan of hun eens zo dominante marktpositie hebben verloren. Denk maar aan Blockbuster, Blackberry of Nokia. En tot slot, hoewel moeilijker te kwantificeren, kan het motiverende aspect van een mislukt initiatief voor verandermanagement niet worden genegeerd:het personeel zal gedemoraliseerd raken, wat leidt tot een lagere productiviteit of zelfs een hoger personeelsverloop.
De tijd is dan ook rijp voor organisaties over de hele wereld om zich in te spannen en mee te denken over verandermanagement. Met een goed geplande en effectief uitgevoerde aanpak kunnen bedrijven ervoor zorgen dat ze niet buiten de boot vallen en de opkomende stroom van technologische ontwrichting het hoofd bieden.
Hoe u uw adres voor SSI kunt wijzigen
Voorraadbeheer:is het tijd voor verandering?
Netwerken voor succes
Experts' Corner:Pitch Deck-tips voor succes bij fondsenwerving
Uitgelijnd voor succes:een gids voor waar investeerders naar zoeken in een startup
Wat zorgt voor een succesvol Management Buyout-proces?
Portefeuillebeheer voor reguliere beleggers