Dit is de eerste in een serie over de impact van COVID-19 op de Zwitserse banksector. We zullen onze perspectieven publiceren over de belangrijkste implicaties en mogelijke oplossingen die banken zouden moeten overwegen.

Inleiding

COVID-19 legt grote druk op de staatsinfrastructuur, bedrijven en individuen, en ondanks de ongelooflijke inspanningen van gezondheidswerkers is er veel tragisch lijden en verlies van mensenlevens geweest.

De afgelopen weken hebben banken besloten om over te stappen op een (semi-)afgesloten manier van werken, om hun werknemers en de samenleving te beschermen, ondanks dat de overheid dit niet verplicht stelt. Velen bereikten bedrijfscontinuïteit door te werken met een groot deel van de werknemers die thuis werkten. Deze reactie is van korte duur en niet bedoeld om lang mee te gaan:de business as usual (BAU)-activiteiten zijn verslechterd, strategische initiatieven zijn verstoord en de risico's zijn toegenomen.

Op het moment van schrijven zijn sommige landen al begonnen met het versoepelen van hun lockdown-beperkingen en Zwitserland is van plan hiermee vanaf 27 april te beginnen. Zoals gecommuniceerd op 16 april als onderdeel van zijn de-confinementstrategie, zullen de beperkingen geleidelijk in drie fasen worden versoepeld:op 27 april, 11 mei en op 8 juni. In dit stadium verwacht de Federale Raad dat organisaties waar mogelijk de voorkeur blijven geven aan thuiskantoren en ze zullen in juni besluiten tot verdere versoepeling van de lockdown-maatregelen als de situatie dit toelaat.

Wij zijn van mening dat de overgangsperiode, die we de "RECOVER"-fase noemen, waarschijnlijk 12 tot 18 maanden zal duren. Dit betekent dat banken zich moeten voorbereiden om te werken met minder medewerkers in hun pand en om klanten te bedienen die misschien niet langer persoonlijk langs willen komen.

Waarom überhaupt terug naar kantoor gaan?

Naarmate de versoepeling van de beperkingen begint, zullen sommige mensen er de voorkeur aan geven, of zullen moeten, thuis blijven werken. De huidige ervaring leert dat werken op afstand niet noodzakelijk de productiviteit vermindert – die verder zal verbeteren als de kinderen op 11 mei weer naar school gaan.

Hoewel we verwachten dat werken op afstand op een hoger niveau zal blijven dan voor de crisis, zijn er goede redenen om ons terug naar kantoor te duwen. Deze omvatten:

• regelgevingsvereisten :bijvoorbeeld toezicht op handelsactiviteiten en beperkingen op grensoverschrijdende transacties;
• beveiligingsproblemen geassocieerd met toegang op afstand tot gevoelige gegevens;
• efficiëntie , waar persoonlijke uitwisselingen van cruciaal belang zijn;
• toegang tot faciliteiten die werknemers misschien niet in huis hebben.

Banken zouden een progressieve ‘back to the office’ moeten ontwikkelen plannen om de gezondheid van hun werknemers en de bredere gemeenschap te beschermen. Hun regelingen zouden moeten helpen om openbare locaties te ontlasten, aangezien banken een groot deel van het personeelsbestand in grote steden vertegenwoordigen.

Hoe maak je een succesvol 'terug naar kantoor'-plan

Wij zijn van mening dat het plan medewerkers gerust moet stellen over hun veiligheid en moet bijdragen aan de bescherming van de bredere gemeenschap, terwijl het een efficiënte bedrijfsvoering en verandering van de bankactiviteiten mogelijk moet maken. Maatregelen moeten rekening houden met de (onbekende) evolutie van het virus en de reacties van autoriteiten, klanten en werknemers.

Om ons hierop voor te bereiden, hebben we vijf prioriteiten vastgesteld:

1. Creëer veilige en stabiele werkomstandigheden voor het personeel dat ter plaatse nodig is:dit kunnen zijn:

• Sociale afstand mogelijk maken, bijv. door het aantal medewerkers ter plaatse te verminderen, plattegronden en beleid te herzien en lunchpauzes in cafetaria's te spreiden;
• Het verminderen van besmettingsrisico's, b.v. door het verstrekken van beschermende uitrusting (gel, maskers), het implementeren van desinfectieprotocollen, het vermijden van sociale en zakelijke bijeenkomsten;
• Ondersteuning van reizen in de daluren door personeel, b.v. door flexibele werkschema's in te voeren;
• Het faciliteren van detectiemaatregelen, b.v. met behulp van COVID-19-detectie en serologische tests.

2. Identificeer die werknemers die het meest in staat zijn om terug te keren naar kantoor , rekening houdend met hun gezondheidstoestand. Dit wordt bepaald door factoren zoals epidemiologische status, leeftijdsgroep en woonsituatie. Er blijft onzekerheid bestaan ​​over de betrouwbaarheid van testen op COVID-19 en er zullen verschillende maatregelen nodig zijn voor de verschillende categorieën werknemers, op basis van hun immuniteit of symptomen.
   
   
3. Bekijk BAU-activiteiten en strategische initiatieven voor kritiek, evenals hoe de uitvoering kan worden beïnvloed als medewerkers vanuit huis werken. Het bedrijfsmodel voor BAU-operaties en strategische initiatieven moeten mogelijk worden aangepast om nieuwe manieren van werken mogelijk te maken binnen een progressieve ‘back to the office’-transitie. Banken moeten ook nadenken over hoe ze hun bedrijf kunnen ontwikkelen als reizen verboden of beperkt blijft, en hoe ze het hoofd kunnen bieden aan aanzienlijk toegenomen ziekteverzuim.
   
   
4. Beoordeel de juridische implicaties van geplande maatregelen, bijvoorbeeld:

• Het balanceren van de zorgplicht van de werkgever jegens het personeel met individuele keuzevrijheid, geloofsovertuiging, b.v. met betrekking tot vaccinaties en andere medische redenen
• De noodzaak om ervoor te zorgen dat werknemers hun vrije en geïnformeerde toestemming kunnen geven voor voorgestelde maatregelen (wat moeilijk kan zijn bij een vermeende dreiging van personeelsinkrimping).
  
  

5. Externe factoren in de gaten houden en pas het plan daarop aan. Bijvoorbeeld:

• Overheidsbesluiten die, ook al zijn ze niet bindend, een indirect effect zullen hebben op de banksector;
• Beslissingen van andere banken en peer-organisaties die de facto minimumnormen kunnen creëren;
• Beslissingen binnen de bredere economie die van invloed zijn op de publieke perceptie van de maatregelen die door individuele bedrijven worden genomen;
• Een evoluerend begrip van COVID-19, b.v. de werkzaamheid en beschikbaarheid van behandelings- en besmettingspreventiemethoden, secundaire infectierisico's (in Zwitserland en in het buitenland), beschikbaarheid van vaccins, ernst van infectie per leeftijdsgroep, maatschappelijke strategie.

Conclusie

Ongekende tijden vragen om ongekende acties, en deze zijn genomen in Zwitserland en ook wereldwijd. De uitgebreide tactische maatregelen van Zwitserse banken hebben de succesvolle voortzetting van de activiteiten mogelijk gemaakt , maar het is onwaarschijnlijk dat ze op middellange termijn duurzaam zullen zijn.

Nu de overheid progressieve maatregelen neemt om de lockdown-beperkingen op te heffen, zullen banken zelf moeten beslissen wanneer en hoe ze hun activiteiten aanpassen. De prioriteit zou moeten zijn het definiëren van een duurzaam aanpasbaar model voor een langere RECOVER-fase , waarschijnlijk vele maanden.

Hoewel we de belangrijkste elementen hebben beschreven waarmee rekening moet worden gehouden, moet elke instelling rekening houden met haar specifieke omstandigheden. Er moet een aantal uitdagingen worden aangegaan:

• De talrijke variabelen en onzekerheden, zowel extern (medisch, politiek, sociaal, juridisch, economisch) als intern (welzijn van medewerkers, dienstverlening aan klanten, economische impact op de organisatie);
• De inherente flexibiliteit die nodig is om aanpassingen mogelijk te maken als reactie op nieuwe informatie;
• De reikwijdte van de impact op alle functies, bedrijven of regio's.

Als professionele dienstverlener staat Deloitte voor uitdagingen die vergelijkbaar zijn met die in de banksector. We doorlopen ons eigen proces om het model te definiëren dat het meest geschikt is om door de RECOVER-fase te navigeren. Daarbij hebben we het voordeel van onze wereldwijde aanwezigheid om reacties in andere landen (met name China en Italië) te benutten en hebben we meerdere taskforces opgericht om flexibel te blijven wanneer nieuwe informatie beschikbaar komt. We maken ook gebruik van onze sterke digitale capaciteiten en partnerschappen, evenals onze uitgebreide mogelijkheden voor scenarioplanning om - zoveel mogelijk - rationele en strategische besluitvorming te behouden in deze tijden van emotionele nood.

We hopen dat dit korte document u zal helpen bij het nemen van de meest geschikte stappen om een ​​geschikt interim-model te ontwikkelen. Mocht je nog vragen hebben, dan delen we natuurlijk graag onze ervaringen.