Het feit is dat een van de eerste lessen die ik in het bedrijfsleven heb geleerd, was dat balansen en resultatenrekeningen fictie zijn, cashflow is realiteit.– Chris Chocola

Wanneer de meeste financiële professionals de term '13 weken kasprognose' horen, zien ze het als een last - nog een taak om een ​​aanmatigende geldschieter tevreden te stellen. De meeste financiële professionals zijn lang niet zo enthousiast over het bouwen ervan als over het bouwen van een projectiemodel voor een acquisitie of investering. Het helpt niet dat bedrijven over het algemeen de neiging hebben om zich niet op hun liquiditeitsbehoeften te concentreren totdat ze daartoe gedwongen worden. Daarom geven mensen vaak alleen prioriteit aan de wekelijkse kasprognoses in noodsituaties, wanneer het te laat is om corrigerende maatregelen te nemen. En zelfs dan nog wordt de analyse vaak haastig uitgevoerd en onnauwkeurig.

Door mijn tijd in private equity en consulting, heb ik gezien hoe nuttig het opstellen van wekelijkse kasprognoses kan zijn, in sectoren variërend van distributie en productie tot fitness en diensten. In bijna alle gevallen wensten de betrokken bedrijven dat ze de analyse eerder hadden uitgevoerd. Daarom ben ik er sterk van overtuigd dat wekelijkse kasprognoses cruciaal zijn voor grote en kleine bedrijven, gezonde of noodlijdende bedrijven en in alle sectoren.

Wat zijn wekelijkse cashflowprognoses?

Wekelijkse kasprognoses worden gebruikt om de liquiditeit van een bedrijf op middellange termijn te voorspellen, waarbij de timing en de bedragen van de in- en uitstroom van kasmiddelen worden geschat. Het wekelijkse interval dwingt bedrijven om de details van hun bedrijf op een gedetailleerder niveau te begrijpen. De instroom van contanten kan bijvoorbeeld de ene week groot zijn als er een groot bedrag aan vorderingen wordt geïnd, maar de uitstroom kan de volgende week enorm zijn als de loonlijst en de huur verschuldigd zijn. Door het bedrijf wekelijks uit te splitsen, worden de gedetailleerde bewegingen vastgelegd die over het hoofd kunnen worden gezien als een maand-, driemaandelijks of jaarlijks interval wordt gebruikt. Waarom dan geen dagelijkse voorspelling doen? In mijn ervaring kan het overdreven zijn omdat het zeven keer de variabelen introduceert als een wekelijkse voorspelling, en de nauwkeurigheid van de voorspelling mogelijk niet verbetert. Daarom biedt het wekelijkse interval een gulden middenweg voor het bereiken van granulariteit zonder overweldigende details.

Met betrekking tot een optimale prognoseperiode is de industriestandaard 13 weken, het aantal weken in een fiscaal kwartaal. Idealiter zou een bedrijf moeten begrijpen hoe inkomsten en kosten in dit tijdsbestek zullen worden gemaakt. Als u slechts vier tot acht weken uittrekt, wordt het moeilijk om effectief te reageren op liquiditeitsproblemen. De optimale tijdsperiode moet ver genoeg in de toekomst reiken om uw team de tijd te geven om te reageren, maar niet zo ver dat de mate van zekerheid nul wordt.

Argumenten tegen wekelijkse prognoses zijn kortzichtig

Ik heb gehoord, en sommigen van jullie hebben misschien zelfs gebruikt, een of meer van de volgende redenen om de voorspelling niet te doen:

• “Dat is geweldig, maar dit waren allemaal benarde situaties. Mijn bedrijf is gezond, dus dit is tijdverspilling.”

• "Ik heb een klein team (of geen team) en ik heb geen tijd om nog een voorspelling samen te stellen"

• "Mijn bedrijf groeit goed en er is niets aan de horizon dat me anders doet geloven"

• "Mijn bedrijf is anders dan degene die u beschrijft, dus kasprognoses zijn niet van toepassing op mijn bedrijf"

• “Mijn aandeelhouders/leners/moedermaatschappij gelooft in ons en heeft diepe zakken. Zelfs als we een probleem hebben, zullen ze ons geldtekort financieren”

Hoewel herkenbaar, zijn ze allemaal kortzichtig. Elk bedrijf, hoe sterk ook, zal onvermijdelijk moeilijke tijden doormaken. Laten we de Grote Recessie niet vergeten, toen blue chip-bedrijven aan de top van de wereld (bijv. Goldman Sachs, Morgan Stanley, Lehman Brothers, Bear Stearns, enz.) Op de knieën werden gebracht. Zou een wekelijkse kasprognose de ramp hebben voorkomen? Misschien niet. Maar wat ik met zekerheid kan zeggen, is dat geen van deze bedrijven een goede greep had op hun liquiditeitsbehoeften, iets wat de uiteindelijke schade had kunnen beperken. Er zijn altijd liquiditeitslimieten en het betaamt een exploitant om die limieten te kennen.

Waarom zijn wekelijkse cashflowprognoses nuttig?

Dwingt discipline af door middel van "cash is king" mentaliteit

Operators kunnen zich niet verschuilen achter boekhoudtrucs om ondermaatse prestaties te verbergen. GAAP kan zakelijke problemen helpen verbergen, maar het is moeilijk om problemen te dekken wanneer u zich op contant geld concentreert. Door te focussen op de korte en middellange termijn kunnen potentiële problemen snel worden ontdekt en kunnen bedrijven die onderhevig zijn aan seizoensinvloeden buiten het seizoen doorkomen.

Beter begrip van klanten en leveranciers

Het klant- en leveranciersstratificatieproces geeft inzicht in belangrijke klanten en leveranciers, afhankelijk van de situatie:

• Als een klant langzaam betaalt: Het kan als excuus worden gebruikt om een ​​klant te bellen. In plaats van simpelweg betaling te eisen, kan het een nieuwe kans zijn om inkomsten te genereren, ervan uitgaande dat uw bedrijf nog steeds zaken van deze klant wil

• Als bepaalde leveranciers kortingen voor vroeg betalen aanbieden: Door grip te hebben op de cashflow kan een bedrijf profiteren van deze kortingen en de winstgevendheid verhogen

• Als bepaalde leveranciers ontspannen zijn over de handhaving van hun voorwaarden: Een bedrijf kan sommige van hun flexibele leveranciers oprekken om het netto werkkapitaal te verlagen en de cash te verhogen

Helpt bedrijven de kosten van groei te begrijpen

Groeiende bedrijven hebben vaak geldgebrek omdat kapitaaluitgaven en voorraadinvesteringen moeten worden gedaan vóór de inkomsten die met de groei gepaard gaan. Inzicht in de liquiditeitsbehoeften op korte termijn stelt een bedrijf in staat om op deze groei te plannen en de juiste financiering aan te trekken. Het helpt een bedrijf dus ook om niet-leveringen of, erger nog, grote financiële problemen te voorkomen.

Verlaagt de kapitaalkosten

Door liquiditeit te begrijpen, kan een bedrijf leningen op krediet minimaliseren om tussentijdse betalingen zoals loonlijst en huur te financieren. In andere gevallen kan een bedrijf de hoeveelheid contanten die op voorraad is verminderen en in plaats daarvan het kapitaal inzetten door middel van herinvestering in het bedrijf, schuldvermindering of dividenden.

Verhoogt de communicatie met andere afdelingen

Om de cashflowprognose correct te voltooien, moet het financiële team communiceren met collega's op het gebied van verkoop, inkoop, crediteuren, debiteuren, personeelszaken, enz. Het dwingt de experts op het gebied van financiële prognoses om een ​​beter begrip te krijgen van het bedrijf en hoe het werkt.

Wanneer en voor welke soorten bedrijven is het geschikt?

In veel gevallen kan financiële stress worden vermeden door inzicht te krijgen in de inkomende en uitgaande cashflow en de juiste actie te ondernemen. In alle gevallen kan een bedrijf profiteren van cash forecasting. Onthoud, CASH IS KING! Het is mijn sterke overtuiging dat grote en kleine bedrijven, vroeg en volwassen, deze tool zouden moeten gebruiken. De wekelijkse cashflowprognose kan zelfs worden aangepast aan elk type bedrijf.

Van onschatbare waarde voor bedrijven in moeilijke situaties

Toen ik in de herfst van 2008 mijn eerste wekelijkse cashprognose zag, geef ik toe dat ik sceptisch was over de waarde ervan. Destijds werkte ik voor een distributiebedrijf dat bedrijven in de transport- en bouwsector bediende. Met de voorspelling konden we echter inzicht krijgen in wanneer mensen onze winkels binnenkwamen en wanneer het geld daadwerkelijk op onze bankrekening kwam. Ondanks de moeilijke economische omgeving verbeterden de basisprestaties van het bedrijf voor het "blokkeren en aanpakken" evenals de cashflow. We realiseerden ons dat de verkoop op bepaalde dagen van de maand (de 1e, 10e, 20e) piekte als gevolg van bepaalde kooppatronen. Het bedrijf speelde in op deze trend door in die tijd promoties te houden om de gemiddelde dollar per bestelling te verhogen. Ik werd al snel een gelovige.

In een andere situatie met een dienstverlenend bedrijf hebben we een ramp voorkomen omdat de wekelijkse kasprognose nauwkeurig voorspelde dat we de volgende maand zonder geld zouden komen te zitten als de bank een verplichte terugbetaling zou forceren. Het bedrijf had een omzet van meer dan $ 100 miljoen per jaar, maar we zouden een gat van $ 1 miljoen hebben vanwege de grote seizoensgebondenheid van het bedrijf. We gebruikten de prognose om de bank te overtuigen om het bedrag aan schuldaflossing dat ze nodig hadden te verminderen en ons door de seizoensgebonden geldcrisis heen te helpen naar meer winstgevende tijden. De nauwkeurige inzichten in het bedrijf hielpen ons niet alleen om een ​​crisis te voorkomen, maar bouwden ook aan onze geloofwaardigheid bij de bank toen we een nieuwe prognose presenteerden om opnieuw te onderhandelen over ons convenantpakket.

De oefening is ook nuttig voor gezonde bedrijven

Hoewel het contra-intuïtief is, kan het zinvol zijn om, wanneer de zaken goed gaan, de gewoonte aan te nemen om wekelijkse prognoses te maken. Ga door met het testen en aanscherpen van de prognose, zodat wanneer zich een probleem voordoet, het bedrijf de juiste actie kan ondernemen om kosten te besparen, geld op te potten en de moeilijke periode te overleven.

Een bedrijf waarmee ik werkte, deed het bijvoorbeeld goed en had voldoende liquiditeit, maar koos er voorzichtig voor om de oefening voort te zetten. Het bleek uiteindelijk de juiste beslissing. Veel leveranciers in de branche boden kortingen voor vroegtijdige betaling, waar het bedrijf in het verleden geen gebruik van had gemaakt omdat het prioriteit gaf aan werkkapitaal. Na een aantal gevoeligheden te hebben onderzocht, kwamen we echter tot de conclusie dat de stijging van de winstgevendheid waardevoller zou zijn dan de kortetermijnafname van het eerder betalen van sommige kosten. In dit scenario hielp de wekelijkse cashprognose ons om een ​​hogere winstgevendheid, sterkere relaties met leveranciers en een hogere operationele efficiëntie te bereiken.

Een wekelijkse cashflowprognose opstellen

Wekelijkse kasprognoses zijn lang niet zo moeilijk als vaak wordt beweerd. In dit gedeelte zal ik u stap voor stap begeleiden. Ten eerste, hier zijn een paar dingen om in gedachten te houden:

• Het model bevat twee hoofdcomponenten. De ene kant van de vergelijking zijn contante ontvangsten (inkomsten), en de andere zijn contante betalingen (contante betalingen). We zullen beide behandelen.

• Vuilnis erin, afval eruit. Uw analyse is zo goed als de cijfers en gegevens die u invoert. Doe uw best om nauwkeurige informatie te verkrijgen voordat u deze invoert in uw model.

• Bouw langer dan 13 weken en rol het dan vooruit. Hoewel de typische periode van de voorspelling 13 weken is, is het raadzaam om er een voor een langere periode te bouwen en deze vervolgens naar voren te rollen. Werk na de periode van 13 weken de aannames bij naarmate de werkelijke prestaties binnenkomen en meet de projectie ten opzichte van de werkelijke prestaties. Gebruik zoals eerder vermeld een periode die uw team de tijd geeft om te reageren, maar niet zo ver weg is dat de voorspellingen zeer onnauwkeurig worden.

• Gebruik "schoenendoos boekhouding." Het moeilijkste voor financiële professionals is het veranderen van hun mentaliteit van een GAAP-toerekeningsmethode naar kasboekhouding. Zie uw bedrijf als een schoenendoos, en de enige zorg is het geld dat erin gaat en eruit gaat - vandaar 'schoenendoosboekhouding'. Vergeet GAAP-items zoals inkomsten en COGS-erkenning, GAAP-huurkosten, opgebouwde bonussen, PIK-rente en waardevermindering van goodwill - ze betekenen niets in deze analyse. Soms verhullen de complexiteiten en toeschrijvingen van GAAP de ware financiële toestand van een bedrijf. Richt u in plaats daarvan op koude, harde contanten:contante ontvangsten, betalingen voor inventaris of diensten, contante rentebetalingen, contante huur, verplichte aflossing van schulden, enz.

Dit is met name belangrijk als uw bedrijf een groot deel van de uitgestelde inkomsten heeft en contante betalingen int voordat de inkomsten worden erkend. Op een school waar ik in het verleden bij betrokken was, werd het lesgeld voorafgaand aan het schooljaar betaald. Daarom had juli een grote toestroom van contant geld, maar geen inkomsten. De daaropvolgende maanden boekten inkomsten, maar er kwam geen geld binnen.

Laten we beginnen. Voor deze oefening gebruiken we een adviesbureau dat een vast wekelijks tarief per consultant krijgt. Het heeft ook een variabele, maar voorspelbare multiplier op basis van gewerkte wekelijkse uren. Daarnaast ontvangen ze aan het einde van bepaalde projecten grote succesfees. We gaan er ook vanuit dat het bedrijf kantoorruimte huurt en ook schulden heeft.

Stap 1:Stel de spreadsheet in

De eerste stap is het opzetten van de spreadsheet. Voeg weekenddata bovenaan toe; mijn persoonlijke voorkeur is dat de datum de vrijdag aan het einde van de week is, maar je kunt ook de maandag aan het begin van de week gebruiken, hoe dan ook is prima. Maak in de linkerkolom rijen aan voor kasontvangsten (terugkerend en eenmalig van aard) en uitbetalingen (verplicht en discretionair). Vul en analyseer 3-4 weken aan actuele gegevens om een ​​trend te tekenen en projecteer van daaruit.

Houd er rekening mee dat discretionaire uitgaven die kosten omvatten waarbij het bedrijf een beetje speelruimte heeft om wanneer te betalen, in tegenstelling tot zoiets als de loonlijst, die elke maand op dezelfde dag moet worden betaald.

De onderstaande spreadsheet projecteert langer dan 13 weken, maar ik laat alleen die 13 weken zien. Om de cashflowprognose vooruit te blijven rollen, kunt u eenvoudig de volgende kolom zichtbaar maken en de verste werkelijke week verbergen. In het onderstaande voorbeeld heb ik zowel terugkerende als eenmalige contante ontvangsten opgenomen, typische uitbetalingen zoals loonlijst en huur, evenals discretionaire uitbetalingen zoals recruiters en betalingen van belangrijke leveranciers.

Stap 2:Focus op contante ontvangsten, kiezen tussen vier soorten

Na het instellen van de spreadsheet, concentreer je je op contante ontvangsten, wat vaak het moeilijkste is om te projecteren. U hebt een Accounts Receivable Aging nodig, een rapport waarin de debiteuren worden vermeld over de tijdsduur dat een factuur openstaat als een bedrijf op krediet verkoopt. U hebt ook een verkooppijplijn of -prognose nodig. Het is duidelijk dat het van cruciaal belang is om dit een gezamenlijke oefening te maken met verkoop- en marketingcollega's. Begrijp vervolgens hoe het bedrijf verkoopt en geld int. Over het algemeen zijn er vier modellen:

Type A. Contractuele contante ontvangsten:vaste timing en bedrag

Dit type kassabon is verreweg het gemakkelijkst te verantwoorden:doorloop gewoon elk contract en plan wanneer de betalingen verschuldigd zijn. Bereken eerst de wekelijkse omzet en denk dan aan de betalingsvoorwaarden. Een belangrijk gegevenspunt om te begrijpen is het deel van de gecontracteerde inkomsten dat ofwel 1) te laat wordt betaald of 2) heeft geleid tot dubieuze debiteuren. Als 5% van de betalingen te laat binnenkomt, zorg er dan voor dat uw cashflowprojectie dat weerspiegelt. Als 2% van de gecontracteerde betalingen nooit binnenkomt, zorg er dan voor dat de gecontracteerde inkomsten met 2% worden verlaagd.

In het voorbeeldadviesbureau krijgt het bedrijf een wekelijks tarief per adviseur. We zijn uitgegaan van $ 5.000 per week per consultant. Ik ben ook uitgegaan van een klein bedrag aan oninbaarheid (2%), maar geen late betalingen. Inkomsten die in een maand worden verdiend, zijn verschuldigd op de 10e van de volgende maand. Dit betekent dat weken inclusief de 10e een grotere instroom zullen hebben, terwijl andere weken met uitgaven zoals huur en salarisadministratie kunnen leiden tot grote geldstromen.

Type B. Terugkerende contante ontvangsten:inkomsten met een bepaald patroon

Dit type ontvangst is wat lastiger, maar er zijn manieren om historische gegevens te gebruiken om te voorspellen. Naar mijn mening zijn dit de meest interessante soorten bedrijven om te voorspellen; hoewel ze meer analyse vereisen, kan men het dichtst bij de realiteit komen. Ik heb met veel bedrijven met dit model gewerkt en pas toen we naar de gegevens keken, ontdekten we belangrijke patronen. De meeste retailers passen in dit bedrijfsmodel, evenals service- en productiebedrijven die inkomende bestellingen van terugkerende klanten aannemen. Voor retailers zijn bepaalde dagen (weekends, feestdagen, enz.) vaak dagen met grote inkomsten, terwijl andere (zoals maandagen) langzamer zijn. In het geval van service- en/of productiebedrijven zullen deze klanten vaak binnen een regulier tijdsbestek bestellen of service nodig hebben.

Ik. De eerste stap, ervan uitgaande dat de gegevens beschikbaar zijn, is om de verkoop per segment, filiaal, business line in te delen, of hoe het bedrijf het beste ook per dag kan worden beoordeeld. Afhankelijk van uw bedrijf, wilt u gegevens gebruiken die een paar maanden of zelfs een paar jaar teruggaan. Als het bedrijf niet erg seizoensgebonden is, zijn een paar maanden voldoende. Als het van maand tot maand seizoensgebonden is, kun je het beste een paar jaar gegevens gebruiken.

II. Bekijk vervolgens de dagelijkse inkomsten op maand- of weekbasis. Bereken welk percentage van de omzet gemiddeld binnenkomt op de eerste, tweede, derde, etc. dag van de maand. U wilt ook het percentage berekenen dat op een maandag, dinsdag, enz. komt voor wekelijkse inkomsten. Het duurt niet lang of er zullen inzichtelijke patronen ontstaan. In mijn ervaring hadden bedrijven vaak een maandelijks ritme waarin X% van de inkomsten binnenkwam op de 1e, 2e, 3e, enz. Het was niet perfect, maar het was veel nauwkeuriger dan aan te nemen dat de inkomsten over een maand aanzienlijk binnenkwamen, en het gaf een beter uitgangspunt om kasstromen te projecteren.

III. Voeg ten slotte de gegevens van de afgelopen maanden samen (gemiddeld het percentage van de maandelijkse inkomsten dat op elke dag van de maand binnenkomt) en gebruik dat als basis voor toekomstige maanden. Houd er rekening mee dat het een goed idee is om een ​​paar datapunten te gebruiken voor maanden van 30 dagen en maanden van 31 dagen. Maak een schatting als de gegevens voor februari (28 dagen) niet beschikbaar zijn.

In het onderstaande voorbeeld hebben we een veel eenvoudigere aanname gebruikt voor deze terugkerende betalingen. Ons adviesbureau zal om extra betaling vragen wanneer hun consultants extra werk doen dat buiten de scope van het project valt. Op basis van historische gemiddelden vraagt ​​het bedrijf gemiddeld $ 1.000 per week voor ongeveer 20% van zijn consultants. In deze gevallen betalen de bedrijven van de klant 90% van de tijd de incrementele vergoeding (waardoor 10% dubieuze debiteuren ontstaan), tegen dezelfde voorwaarden als het gecontacteerde wekelijkse tarief.

Om deze stap verder te demonstreren, heb ik een voorbeeld toegevoegd van een retailbedrijf dat totaal geen verband houdt met het voorbeeldadviesbureau. Voor het grootste deel verwachten we dat de geprojecteerde wekelijkse verkopen op een vergelijkbare manier zullen uitvallen als historische prestaties. Aangezien zaterdag en zondag respectievelijk ongeveer 27% en 26% van de wekelijkse omzet vertegenwoordigen, projecteren we vergelijkbare aantallen in de toekomst. We moeten ook schattingen maken voor bepaalde afwijkingen, zoals feestdagen en dagen die groter zijn dan normaal, zoals Black Friday. Andere zijn gemarkeerd, waaronder Dag van de Arbeid, Thanksgiving en Kerstmis.

Type C. Eenmalige forfaitaire contante ontvangsten:eenmalig van aard

Dit type bon is moeilijk te projecteren en vereist uitgebreide communicatie met het verkoopteam. Het is ook raadzaam om conservatieve schattingen te gebruiken op basis van wat het verkoopteam zegt, omdat hun rol altijd een inherente onvoorspelbaarheid heeft en afhankelijk is van andere partijen. Daarom moet uw bedrijf deze betalingen vermijden om activiteiten te financieren en deze betalingen beschouwen als 'gevonden geld'.

In het onderstaande voorbeeld heeft het bedrijf maanden voor de start van een project grote klantenaanhoudingen ontvangen, gecompenseerd voor de tijd die nodig is om geschikt personeel te vinden ($ 50.000 in september en $ 75.000 in november). Deze houders zijn moeilijk te projecteren in termen van omvang en timing. In dit voorbeeld weerspiegelen de cijfers de rapporten van het verkoopteam. In het echte leven zou het echter raadzaam zijn om de timing van deze betalingen 3-4 weken uit te stellen en ze ook te halveren.

Type D. Hybride kassabonnen:gecombineerde elementen van alle drie de modellen

Het projecteren van cashflow voor een bedrijf met een hybride bedrijfsmodel lijkt misschien ontmoedigend, maar dat zou het niet moeten zijn. U kunt de omzetlijnen eenvoudig per type segmenteren en voor elk de prognosemethodologie gebruiken.

Houd er rekening mee dat het belangrijk is wanneer contant geld het grootboek of de bankrekening bereikt, niet wanneer een verkoop wordt gedaan. Soms vinden verkoop en betaling gelijktijdig plaats, wat ideaal is. Andere keren, zoals vaak het geval is bij bedrijven die veel verkopen op creditcards, is er echter een vertraging van een paar dagen. Dit lijkt misschien onbeduidend, maar dat is het niet. Zorg ervoor dat u rekening houdt met dit verschil, bijvoorbeeld door het geld te noteren als binnen een paar dagen nadat de verkoop is gedaan.

Het adviesbureau in ons voorbeeld combineert soorten kassabonnen. De contractuele betalingen en voorspelbare betalingen moeten de operaties financieren, terwijl de grote klantenvoorschotten ($ 50.000 en $ 75.000) moeten worden behandeld als mooie bonussen als en wanneer ze binnenkomen.

Stap 3:Focus op contante uitbetalingen

Aan de andere kant van de vergelijking voor kasstroomprojecties zijn contante uitbetalingen, ook wel bekend als contante betalingen. In een goed geleide organisatie zijn deze veel gemakkelijker te projecteren, omdat er over het algemeen goede controles zijn over wie mag uitgeven en wanneer betalingen worden gedaan. Ik heb echter organisaties zonder goede besturing continu verrast zien worden met grote uitgaven. Als er niets anders is, zal de wekelijkse cashprognose de organisatiediscipline dwingen over wie kan uitgeven en wat hun limieten zijn.

Ik. De eerste stap is om op te sommen welke betalingen op bepaalde data moeten worden gedaan. Deze lijst moet items bevatten zoals loonlijst, rente, aflossing van de hoofdsom van schulden, huur en nutsvoorzieningen zijn betalingen waarmee een bedrijf doorgaans niet veel speelruimte heeft om uit te stellen. Ontbrekende loonlijst is catastrofaal en dwingt het bedrijf zijn deuren te sluiten. Ontbrekende rente- of hoofdsombetalingen brengen het bedrijf in gebreke bij zijn kredietverstrekkers, en late huurbetalingen resulteren in hoge boetes, zo niet uitsluiting.

De eerste snapshots geven details over de salarisadministratie, betalingen aan de consultants en het schema van de schuldendienst. De laatste momentopname bevat het volledige verplichte betalingsoverzicht inclusief de bovengenoemde items, evenals huur en nutsvoorzieningen.

Payroll

Consultants (1099 aannemers)

Schuldserviceschema

Volledige verplichte uitbetalingen

II. Na het plannen van de vaste betalingen, moet u kijken naar wat er nog op de crediteuren staat. In dit deel van de oefening moet u leveranciers stratificeren in kritieke en niet-kritieke leveranciers. Kritieke leveranciers kunnen hun activiteiten stopzetten als ze besluiten u niet meer van dienst te zijn:denk aan Google voor een digitaal zoekbedrijf of een aluminiumleverancier voor een fabrikant van frisdrankblikjes. Ze hebben de hoogste prioriteit en moeten eerder worden betaald dan andere leveranciers om een ​​soepele werking te garanderen.

In ons voorbeeld zijn de softwareleverancier en het reisbureau cruciale leveranciers. Het bedrijf gebruikt bedrijfseigen software voor zijn werk en ze gebruiken een extern reisbureau om de best mogelijke tarieven te krijgen om hun consultants naar de afspraken te krijgen.

III. De overige leveranciers worden beschouwd als minder kritische leveranciers, die een bedrijf doorgaans kan uitbreiden zonder noemenswaardige schade op de korte termijn. In het beste geval, waar je naar moet streven, wordt iedereen op tijd betaald. In tijden van nood kunt u echter gedwongen worden om dit gebied te gebruiken om wat geld vrij te maken. Indien nodig kan een leverancier, zoals een wervingsbureau voor leidinggevenden of een leverancier van kantoorbenodigdheden, een beetje verder worden uitgerekt. Het is ook belangrijk om te weten of er contractuele late vergoedingen zijn, die u moet vermijden. Begrijp uiteraard de behoeften van het individuele bedrijf; je moet deze leveranciers alleen uitrekken als dat nodig is.

In het onderstaande voorbeeld is het een mogelijke oplossing om boven de $ 100.000 te blijven (of welk niveau dan ook dat het bedrijf prettig vindt voor het volgende) operaties).

IV. Trek uitbetalingen af ​​van kasontvangsten voor de nettokasstroom. Optellen bij of aftrekken van het wekelijkse beginsaldo om het wekelijkse saldo te krijgen (dit wordt het beginsaldo van volgende week). De rood aangegeven weken hebben een negatieve netto cashflow. Als er een tekort is in het kassaldo van het weekend, maak dan gebruik van de kredietfaciliteit (indien beschikbaar) of zoek uit hoe u de ontvangsten kunt verhogen of de uitbetalingen kunt verlagen. Als je een probleem hebt geïdentificeerd, praat er dan over met belangrijke managers. Je kunt plannen, wacht niet op de crisis!

Afscheidsgedachten

Tot slot kan wekelijkse cashprognoses de discipline en de operationele controle aanzienlijk verbeteren. Hoewel het niet alle problemen voor een fundamenteel uitgedaagd bedrijf zal oplossen, kan het de bedrijfsprocessen en functionaliteit verbeteren. Wekelijkse prognoses leiden tot inzicht in het bedrijf waar het bedrijf geld kan besparen, mogelijk de inkomsten kan verhogen en de cashflow kan vergroten. Wat nog belangrijker is, als het op de juiste manier wordt gedaan met kritisch denken en goed inzicht, kan het managers helpen potentiële problemen voor te zijn en op de juiste manier te plannen. Richard Branson verwoordt het tenslotte het beste:"Laat je ogen nooit af van de cashflow, want het is de levensader van het bedrijfsleven."