Fintech , afgekort van financiële technologie , wordt verondersteld een moderne beweging te zijn, maar het gebruik van technologie om financiële diensten te ondersteunen is geenszins een recent fenomeen. Financiële dienstverlening is een bedrijfstak die in de jaren vijftig creditcards, in de jaren negentig internetbankieren en sinds de millenniumwisseling contactloze betalingstechnologie introduceerde. Toch heeft de plaats van fintech in het publieke geweten de afgelopen drie jaar een enorme vlucht genomen:
De start van deze term is afkomstig van startups - actoren die niet binnen de binnenste cirkel van financiële diensten vallen, maar een prominentere rol spelen binnen het ecosysteem. Drie kerntrends hebben tot deze opkomst geleid:
Technologie: Financiële dienstverlening was van oudsher een sector die vaste activa (bijvoorbeeld filialen) nodig had om op te schalen, wat een toetredingsdrempel voor nieuwkomers vormde. Dankzij technologische vooruitgang kunnen parvenu's complexe operaties virtueel uitvoeren. Neobanken opereren bijvoorbeeld puur op technologische infrastructuur. Het in het VK gevestigde Revolut heeft 1,5 miljoen klanten verzameld (waarvan 350.000 dagelijks actief) zonder enige vorm van live klantgerichte functie.
Klanten: In de nasleep van de financiële crisis van 2008 en diverse andere schandalen eisen klanten meer van hun bankdiensten. Technologie stelt consumenten nu in staat hun providers strenger te controleren en nieuwkomers gebruiken het om schonere en effectievere klantenservice te bieden, vrij van de ketenen van legacy-technologie.
Regelgeving: Het toegenomen regelgevend toezicht op banken na 2008 kost de zes grootste Amerikaanse instellingen naar schatting zo'n 70 miljard dollar per jaar. Citigroup alleen al heeft 30.000 medewerkers in zijn compliance-divisie. Afgezien van het naleven van regelgeving, hebben beperkingen op het verstrekken van leningen zowel de volledige financieringskosten voor consumenten verhoogd als het vermogen van banken om het aan te bieden verminderd. Dit heeft startups in staat gesteld die, omdat ze geen feitelijke banken zijn (en dus minder toezicht hebben), ingrijpen en aantrekkelijke alternatieven bieden.
Het verhaal dat het fintech-landschap suggereert, is dat startups technologie gebruiken om gevestigde banken te ontwrichten. Toch is er geen reden om te suggereren dat banken voor hun eigen Kodak- of Blockbuster Video-moment staan. Ze blijven nog steeds veelgebruikte, winstgevende en geldrijke bedrijven. Waar dit artikel echter op ingaat, is hoe ze beter kunnen reageren op deze beweging van 'fintech versus banken', aangezien, naar mijn mening, hun reactie tot nu toe niet optimaal was.
Tot nu toe hebben fintech-startups niet gekeken naar de wijdverbreide verstoring van alle financiële diensten. McKinsey-analyse van een steekproef van startup-gegevens toont aan dat 62% van de startups het retailbankingsegment aanpakt, terwijl slechts 11% zich richt op het aanbod van grootzakelijk bankieren. Betalingen zijn het meest populaire gebied om toe te eigenen en lenen is het meest lucratieve gebied van bankieren door de inkomsten waarop wordt getarget:
De reactie van banken op de verstoring van de fintech is van cruciaal belang vanwege het huidige stadium van de ontwikkeling van de ontluikende industrie. Fintech-startups zijn in grote lijnen gefocust op het concept van het ontvlechten van banken, het aanbieden van één type product/dienst en zich concentreren op het ZEER goed doen.
Innovatie is tot dusverre grotendeels aan de voorkant binnen dit gespecialiseerde aanbod gedreven, voornamelijk door het verbeteren van klantgerichte facetten van financiële diensten. Enkele voorbeelden van hoe dit wordt gedaan zijn:
Door nieuwe klanten binnen te halen, kan een fintech-bedrijf zijn product valideren, feedback ontvangen en tijd kopen in plaats van het tweede paradigma:het verbeteren van de back-end van financiële diensten . De back-end van financiën, de 'rails' van de industrie, bestaat uit de gevestigde infrastructuur die banken gebruiken om met elkaar te communiceren en transacties uit te voeren, zoals clearing- (NSCC), betalings- (ACH) en messaging-systemen (SWIFT). Wijdverbreide bewegingen om deze normen te doorbreken zijn er niet, hoewel het potentieel van nieuwe technologische toepassingen zoals blockchain-technologie binnen deze gebieden enorm is. Hier vond in 2017 een belangrijke gebeurtenis plaats, toen ClearBank de eerste nieuwe clearingbank in 250 jaar werd die in het VK werd geopend. Dit geeft het een licentie om nieuwe, moderne spooroplossingen te bouwen en aan te bieden aan belanghebbenden in de wereld van de financiële dienstverlening.
Achter de betere klantenservice en mooie apps, volgt de back-end van een fintech startup grotendeels dezelfde processen als een bank. Wanneer u een betaling doet via Venmo, een lening krijgt via SoFi of investeert in Betterment, gaat u niet door een "nieuw" financieel systeem. Deze bedrijven huren en gebruiken dezelfde legacy-infrastructuur die banken gebruiken. Ze doen wonderen om het systeem beter voor de consument te laten lijken, door scheuren en bureaucratie te overbruggen, soms met gedurfde beweringen zoals het peer-to-peer FX-model van Transferwise - een bijna onmogelijke prestatie om echt te bereiken in de niet-overeenkomende wereld van grensoverschrijdende betalingen. Het front-end-gedreven bedrijfsmodel van startups vormt twee existentiële bedreigingen voor hun fintech-ecosysteem :
Hun kosten om de rails te gebruiken zullen altijd hoger zijn dan die van de gevestigde exploitanten, aangezien zij ze huren.
Hun lichten kunnen in een opwelling worden uitgeschakeld, omdat ze tussenpersonen zijn binnen de service.
Totdat fintech naar fintech 2.0 kan overstappen en zijn eigen rails kan creëren, zal het daarvoor een enorm strategisch risico hebben en zullen banken tijd hebben om te reageren. Om binnen de financiële dienstverlening door te groeien, zullen fintech-startups een nieuwe technologisch geleide back-end voor de industrie moeten smeden. Een voortzetting van hun door technologie geleide front-end en een gehuurde procesgestuurde back-end, generaties geleden ontworpen, zal uiteindelijk resulteren in aanhoudende margecompressie en hoge operationele risico's.
Het creëren van nieuwe back-endprocessen voor het bankwezen zal moeilijk zijn vanwege de consensus die zal ontstaan over de adoptie van formaten (denk aan Blu-ray en HD-DVD) en de betrokkenheid van regelgevers. Maar door dit te bereiken en aan tafel te zitten, kunnen startups in ieder geval op een gelijk speelveld opereren en de existentiële bedreigingen die over hen hangen, verminderen. Tot dat moment kunnen ze in de marge blijven en alleen maar over de scheuren van een krakend systeem voor financiële diensten blijven plakken.
In het licht van de huidige situatie van fintech-bedrijven, zal ik nu de aandacht verleggen naar banken en hoe zij beter kunnen inspelen op fintech-technologie. Hun reacties waren tot nu toe meer gericht op Kodak dan op Koninklijke Philips, dat in de jaren negentig zijn muziekactiviteiten verkocht in afwachting van de MP3-revolutie.
De onderstaande afbeelding toont een raamwerk van MIT Sloan dat reacties op disruptieve innovatie categoriseert. Twee factoren zijn van invloed op de reactie, motivatie en bekwaamheid van de gevestigde exploitant:
Op basis van huidige acties zitten banken in het kwadrant linksboven. Ze hebben een lage motivatie getoond ondanks hun hoge vermogen om te reageren op fintech. Ze hebben de rijkdom en het personeelsbestand om het ontwrichtende potentieel van fintech-startups aan te pakken, maar hun reacties waren afwijzend of passief. Wat het eerste betreft, gaat er geen week voorbij zonder dat een hoofd van de financiële dienstverlening de spot drijft met Bitcoin of robo-investeringen. In termen van passief zijn, hebben banken zich voornamelijk met fintech beziggehouden door middel van soft-touch accelerators of directe investeringen in aandelen, wat in zijn puurheid een vorm van uitbestede innovatie is.
Als een bank echt constructief wil reageren op de fintech-beweging, moet ze mijns inziens hun motivatie vergroten en vechten of vluchten.
Met vechten verwijs ik naar het verscheuren van de normen van de industrie en iets heel anders proberen. De rails van het bankwezen zijn oud en verwarrend; handmatige en geïnstitutionaliseerde processen die zijn opgebouwd in het pre-internettijdperk hebben zich eromheen gevormd en zijn de status-quo geworden. Deze hebben geleid tot hogere prijzen en bureaucratie waarmee consumenten worden geconfronteerd. Zelfs nu kan slechts 7% van de kredietproducten bij banken van begin tot eind digitaal worden afgehandeld.
Een voordeel dat banken hebben ten opzichte van fintech-startups, is dat ze de sleutels tot deze rails kennen door middel van historische proceskennis. Door deze te verbeteren, kunnen banken efficiëntiewinsten behalen die via een betere prijsstelling aan de consument kunnen worden doorgegeven. Een betere service zal ook transactiehuren opleveren van fintech-startups, die de service zullen gebruiken. Aangezien parvenu's een mentaliteit volgen om de bank te 'ontvlechten', is het redelijk om te suggereren dat ze tevreden zouden zijn met het huren van een nieuwere vorm van infrastructuur, zolang deze kneedbaar, transparant, snel en een goede prijs-kwaliteitverhouding biedt.
Met hun enorme financiële middelen en technologische bekwaamheid is dit haalbaar voor banken. Hoewel het een riskante zet is, ten eerste vanwege de kosten en ten tweede vanwege het 'prisoner's dilemma'-aspect om tegen leeftijdsgenoten in te gaan en iets anders te proberen. Als zij niet deelnemen aan deze verandering, zal iemand anders dat wel doen en zal de industrie uiteindelijk overstappen op nieuwe rails.
Voordat ze full-service gingen en conglomeraten werden met investerings-, commerciële en retailwapens, waren banken goed in wat ze deden. Goede kredietpraktijken groeiden van kantoormanagers die hypotheken verstrekten aan lokale klanten die ze kenden en regelmatig zagen.
Een tegendraadse reactie op fintech, maar een die het overwegen waard is, is dat banken de onvermijdelijkheid van de ontvlechting van financiële diensten erkennen en zich terugtrekken naar hun roots - hun infrastructuur gebruiken om financiële diensten 'aan te zetten', zoals bewaarnemers voor deposito's, en ook hun schaal toepassen om terug te keren naar de vorm van menselijke interactie die wordt gemeden door fintech. Een voorbeeld van deze focus is Metro Bank, een nieuwe Britse bank die in 2010 opende met een eenvoudige dienstenportefeuille en de eerste nieuwe bank in 100 jaar die een filiaalinfrastructuur aanbiedt. Het heeft sindsdien een beursgang gebracht en 41 vestigingen geopend.
Terugtrekken uit de imperiumopbouw van conglomeraatbankieren is een harde pil om te slikken. Als de ontvlechting van financiële diensten slaagt, zullen conglomeraten opgeblazen generalisten in het systeem vertegenwoordigen. Door consumentenbanken af te stoten en investeringsbankiers terug te brengen naar het boutique-model, krijgt elke entiteit de tijd om zich te concentreren op waar ze goed in zijn en te overleven door specialisatie.
Ik verwees eerder naar het uitbestede innovatieaspect van de huidige reactie van financiële diensten op fintech; 63% van hen heeft accelerators of startup-venturefondsen opgezet. Alleen Amerikaanse banken hebben maar liefst $ 3,6 miljard geïnvesteerd in 56 verschillende fintech-startups. Omgekeerd heeft slechts 7% van de banken het moeilijkste werk gedaan om hun eigen fintech R&D-uitloper op te zetten om propriëtaire oplossingen te creëren:
Sommigen zouden investeren in de vijand een machiavellistisch genie kunnen noemen, maar het zou ook overdreven passief kunnen worden genoemd. Voor alle rijkdom en middelen die banken hebben, lijkt het mij misleidend om te vertrouwen op jonge startups om de innovatie van hun sector te stimuleren. Evenzo zijn versnellers eenvoudig in te stellen, maar zoals uit de gegevens blijkt, hebben ze wisselend succes. Ondanks het PR-karma en de vooringenomenheid van 'betrokken zijn' door een fintech-versneller te gebruiken, kan het werken met een intern leidende syllabus het inzicht dat de startups krijgen, vertekenen in vergelijking met een onafhankelijk programma.
** Het eindspel van banken die investeren in startups is ook verwarrend. Als het goed afloopt, is er een eenmalige financiële meevaller, maar men zou ook kunnen concluderen dat de verstoring waarmee de bank te maken heeft inmiddels is opgeschaald. Het verwerven van de geïnvesteerde bedrijven resulteert ook in integratieproblemen en het nulsomspel van het kannibaliseren van bestaand aanbod via het eigen aanbod van de startups. De prikkel om betrokken te zijn en een vinger aan de pols te houden, leidt ook tot het vervreemden van andere investeerders en het afleiden van de vrije richting van de oprichters.
Het nemen van aandelenbelangen in startups zou voor banken meer een gezamenlijke oefening moeten zijn. Een van de belangrijkste toegevoegde waarde die een zakelijke belegger biedt, in plaats van traditionele VC's, is dat ze een sandbox hebben met klanten en activiteiten die potentiële klanten van de startup zijn. In plaats van te investeren om de startup misschien op een later tijdstip over te nemen en voor zichzelf op te potten, zouden bankbeleggers hun eigen klantenbestand voor de startup moeten openstellen. Met dergelijke iteratieve tests kan de startup zichzelf valideren en kan de bank klanten een onderscheidende waarde bieden, terwijl ze intern demonstreert hoe innovatie in de sector er echt uitziet.
Banken zouden ook innovatiever moeten zijn met hun kapitaal en fintech-ondernemingen moeten opstarten, laboratoria die volledig los staan van de hoofdactiviteit. Dit kan zijn in de vorm van afgesplitste onafhankelijke groepen, gekapitaliseerd met eigen vermogen en zonder interne verrekenprijzen of betrokkenheid van de moedermaatschappij, bemand met bekwaam intern personeel of externe medewerkers die "founding stock" ontvangen. Als enige aandeelhouder zullen de banken zeggenschap hebben via de raad van bestuur, die het bedrijf correct kan sturen via onafhankelijke bestuurders en de motivatie van het oprichtende team. Marcus van Goldman Sachs laat een interessante toepassing zien van een "onafhankelijke" uitloper gevormd binnen een grote bank, in een tijdsbestek van twee jaar heeft het $ 20 miljard aan deposito's verzameld en $ 3 miljard aan leningen onderschreven en breidt het nu internationaal uit.
Een centraal moment in het bankwezen is het jaarlijkse budgetteringsproces, in termen van het definiëren van omzetdoelstellingen en evenzeer de kosten die worden verdeeld over de divisies. Alles, van huur tot bloemen bij de receptie, moet worden gedeeld. Terwijl egalitaire kostenberekeningsmethoden dit proces transparant maken, leggen voortdurend stijgende kosten meer druk op de kortetermijndoelen om jaarlijkse doelen te bereiken ten koste van de langetermijnplanning. Er komen voortdurend kostenstijgingen binnen:alleen de brexit verhoogt naar schatting de bankkosten met 4%.
Ook bij producten is kruissubsidiëring zichtbaar, waarbij sommige producten om strategische redenen een hoger investeringsrendement hebben dan andere. Er is een reden waarom studentenbankrekeningen gepaard gaan met grote rekening-courantkredieten en gratis concertkaartjes - het is omdat banken nieuwe klanten willen aantrekken die over tien jaar huizen zullen kopen met lucratieve langetermijnhypotheken.
Banken opereren in verticale silo's waar elk team specifieke functies vervult en, als een deal meerdere diensten vereist, zijn er meerdere teams bij betrokken. Omdat elk team zijn eigen kostenstructuren en winstdoelstellingen heeft, hebben ze elk hun "stukje van de taart" nodig. Een lek uit 2017, ontvangen door het Guardian of a Banco Santander-rapport, toont dit aan voor geldoverdracht, waarbij drie teams in Santander samen € 585 miljoen aan jaarlijkse inkomsten uit de service verdienden. In vergelijking met de transparante en goedkopere tarieven van Transferwise is er een schril contrast:
Voor grote bankactiviteiten zou je verwachten dat er schaalvoordelen optreden en dat er synergieën tussen teams bestaan, maar ik zou zeggen dat dit niet het geval is. Het genuanceerde karakter van bankieren betekent dat uniforme implementaties van bankbrede programma's, zoals het gebruik van specifieke software, of zelfs graduate trainingsprogramma's die een "one size fits all"-benadering hanteren, mogelijk niet geschikt zijn voor teams in hun specifieke behoeften. Evenzo betekent het geïsoleerde karakter van budgetten en doelen dat synergieën die op papier goed klinken, in werkelijkheid vaak niet worden gerealiseerd.
Het oplossen van dit probleem is complex maar cruciaal om bankteams in staat te stellen te denken met een langetermijnmentaliteit, een luxe die fintech-startups krijgen via durffinanciering. Omdat bankteams een eenjarig budget hebben met hoge kosten, zijn ze vaak bezig met het blussen van branden om de doelen te bereiken en is een planning op langere termijn een secundaire zorg.
Om dit recht te zetten, moeten banken hun budgetterings- en kostendelingsproces onder de loep nemen en een meedogenlozere aanpak hanteren dan een egalitaire aanpak. Echte kernfuncties, zoals treasury, moeten door alle teams worden gedeeld, maar andere centrale functies moeten worden afgemeld of specifieke inkomstengenererende teams een deel van hun kosten dekken. In plaats van een pro-rata verdeling van de kosten op basis van een aandeel in de fictieve handel of het aantal werknemers, moeten de kosten ook worden toegewezen rekening houdend met de inspanning en complexiteit die voor bepaalde activiteiten vereist zijn. Op nul gebaseerde budgettering zou ook kostenkruip en verspilling voorkomen als gevolg van het eeuwenoude proces van overbodige uitgaven in de laatste maanden van het jaar om ervoor te zorgen dat budgetten niet worden verlaagd.
Budgettering op de langere termijn zou teams ook belonen voor aanhoudende groei en innovatie moet worden aangemoedigd, hoewel teams hun eigen financiering kunnen toewijzen aan fintech-initiatieven voor O&O.
In 2007 betrad bijna 40% van de MBA-afgestudeerden van Amerikaanse topscholen de financiële sector. Deze cijfers zijn nu geslonken tot onder de 30% en de tech-industrie staat op het punt de meest populaire sectorale keuze te worden. Verschillende bankschandalen hebben ertoe bijgedragen dat banken hun finesse hebben verloren en hoewel het nog steeds een zeer goedbetaalde sector is, betalen sommige van de grotere technologiebedrijven nu meer aan afgestudeerden:
Aandelenopties worden regelmatig aangeboden binnen bankcompensatie, maar men kan stellen dat aandelenopties in de technische sector een groter potentieel opwaarts potentieel bieden. Amazon heeft bijvoorbeeld een koers-winstverhouding van 256, 11 keer hoger dan die van Goldman Sachs.
Gerichte loonsverhogingen en een aantrekkelijker bonusplan zouden dit snel kunnen verhelpen. Bovendien kunnen gedecentraliseerde teams en budgettering voor de langere termijn helpen om de kwalitatieve redenen voor getalenteerde medewerkers die vertrekken naar de intellectuele ontberingen van een technologiebedrijf, weg te nemen.
Afgezien van de hoofdcijfers van afgestudeerden en sterhandelaren, moeten banken ook kijken naar hoe het belang van bepaalde staffuncties is verschoven binnen de huidige omgeving. Zoals gezegd heeft technologie altijd een sleutelrol gespeeld in het bankwezen en banken beschikken in dit opzicht over zeer competente middelen. Maar in een technologiebedrijf worden codeer- en ontwikkelingsvaardigheden geprezen en medewerkers met deze rollen spelen een cruciale rol bij het ontwerpen van bedrijven. Banken daarentegen zien technologie vaak als een horizontale operatie, om alle teams agnostisch te ondersteunen. Deze teams hebben ook vaak geen fysieke nabijheid met inkomstengenererende functies, gezien de populariteit van hubs op offshore-locaties, van Boedapest tot Bangalore.
Om innovatie beter te stimuleren, moeten inkomstengenererende teams essentiële ondersteunende functies integreren in hun frontoffice-activiteiten. Kernbankieren is in wezen een goederendienst; wat het kaf van het koren scheidt, is de kracht van kwalitatieve aspecten (het vermogen om deals te sluiten, reputatie en connecties) en technologie (snelheid van uitvoering, gebruikte software en betrouwbaarheid van de afwikkeling). Het belonen van degenen die laatstgenoemden helpen met meer variabele beloningen die gekoppeld zijn aan teamprestaties, zal die werknemers stimuleren om innovatieve veranderingen te bedenken en ook de aantrekkingskracht vergroten om in het bankwezen te blijven.
De beweging van de ontvlechting van de bank, die het ethos volgt om werkverdeling te gebruiken om zich te specialiseren in het goed uitvoeren van bepaalde taken, is een les voor de toekomst voor zittende banken. Full-service banken zijn machines in silo's die functioneren door vaste taken uit te voeren binnen verdeelde eenheden. In de loop der jaren zijn deze zowel rigide als duur geworden voor de eindgebruiker, wat de fintech-revolutie heeft geïnspireerd om te innoveren rond het creëren van oplossingen voor behoeften. PWC illustreert de mentaliteitsverandering die banken nodig hebben goed door middel van de volgende infographic:
Naar mijn mening zullen er in de toekomst twee soorten grote banken zijn:de ene zal eenvoudige maar effectieve traditionele bankeenheden zijn die consumenten en bedrijven voorzien van vanille-services voor uitgaven en lenen / uitlenen. De tweede komt in de vorm van een houdstermaatschappij die de controle heeft over investeringen in een aantal onafhankelijke bedrijven die de ontbundelde varianten van bankieren aanbieden die fintech omarmt.
Als houdstermaatschappij zullen deze investeringen binnen elke entiteit 'as going concern' zijn, zonder enige druk om te vertrekken. Dit soort bevrijding zal elke eenheid onder de paraplu in staat stellen vrij te opereren binnen hun eigen kosten, technologische en culturele beperkingen. Voor de eigenaren van de houdstermaatschappij behouden ze de blootstelling aan een 'bankconglomeraat', maar in een heel andere vorm en naast elkaar bestaan van fintech en banken dan wat we in de huidige tijd zien.
Hoe spaarders meer kunnen verdienen met hun geld en het veilig kunnen doen
Hoe SEO en SEM uw bedrijf op de digitale kaart kunnen zetten
Boekhoudings-, bank- en fintech-platforms racen om integratie
De hedonistische loopband en hoe je eraf kunt springen
Wat is een slechte bank? En hoe het de banksector kan doen herleven?
Hoeveel huur kan ik me veroorloven? Experts bieden tips en advies
Voorspellingen 2022:(APAC) Bankieren op het oude en verdubbelen op het nieuwe