In een klassieker geschreven door Alfie Kohn bij HBR in de jaren negentig, werd verkondigd dat verkoopstimuleringsregelingen, zoals bonussen en commissies, niet kunnen slagen op de werkplek, met de gedachte dat ze slechts op korte termijn gedrag veranderen en creëren een houding waarbij het belangrijkste doel is om de beloning te krijgen, in tegenstelling tot een langdurige toewijding aan duurzame resultaten.
Hoewel ik over het algemeen van mening ben dat dit waar is, geloof en zal ik via dit artikel aantonen dat de overtolligheid van verkoopstimuleringsregelingen een verklaring is die niet voor de nominale waarde kan worden genomen. Zoals de meeste dingen in het leven, is de situatie nooit zo zwart of wit als het lijkt. Het feit dat het bedrijfsleven het advies van Kohn niet opvolgt, betekent dat stimuleringsprogramma's in sommige organisaties waarde creëren, en daarom is mijn interesse in het onderwerp om te kijken hoe dergelijke initiatieven voortdurend kunnen worden aangepast en verbeterd.
Gedurende mijn hele carrière ben ik getuige geweest van de kracht die verkoopstimuleringsprogramma's kunnen hebben om de groei van een bedrijf te versnellen. Een doorlopend voorbeeld in dit artikel zijn mijn ervaringen bij een bedrijf in Kroatië, waar een voorbeeld van een slecht gestructureerd schema en de daaropvolgende herwaardering me de aanleiding vormde voor dit artikel.
Op elk willekeurig moment is 68% van de verkopers op zoek naar een nieuwe baan, wat op zichzelf de noodzaak aantoont om verkopers te belonen, hetzij om de besten aan te moedigen om te blijven of om de kans op mislukking voor anderen te verkleinen.
Het bedrijf waarvoor ik werkte, wilde zijn verkoopteam motiveren om de verkoopopbrengst van zijn eenheden te verbeteren (een vrij standaard en typisch verzoek). Terwijl het dit deed, stelde het echter slechts één eenvoudige parameter in om de prestaties te meten:absolute verkoopaantallen (volume van verkochte eenheden). Deze maatstaf had inderdaad alles wat (in de meeste gevallen) een goede prestatie-indicator zou vormen, want het was:
Er was echter een vangst. Bij het toewijzen van deze maatstaf aan de salesforce werd niets als prestatiemaatstaf toegewezen aan de productafdeling die verantwoordelijk was voor het vaststellen van de werkelijke prijzen. Overigens was dit de afdeling die een ander deel van de vergelijking controleerde:de marges en vervolgens het grootste deel van de winstgevendheid van de verkoopeenheden.
Wat bleek, was dat bekwame verkopers erin slaagden het personeel van de productafdeling te overtuigen om de prijzen naar eigen inzicht aan te passen. Hoewel het productteam gewetensvol was en niet per se de prijzen standaard veranderde wanneer daarom werd gevraagd, deden ze dit vaak wel. Het eindresultaat was dat het verkoopvolume (en dus de omzet) omhoogschoot nadat het initiatief in week 9 was begonnen, maar vooral als gevolg van prijsverlagingen, die vervolgens tot bedrijfsverliezen leidden. De grafieken hieronder laten zien hoe de respectievelijke verkoop- en winstprestaties drastisch veranderden.
Omdat verkopers het enige team waren dat een tastbare stimulans had, was de rest van het bedrijf zich in sommige gevallen niet bewust van deze doelen, of agnostisch. Dit zorgde voor een onbalans in de prestaties met perverse gedragsveranderingen, zoals de verkopers die zich meer richtten op het overtuigen van het productteam om de prijzen aan te passen in plaats van de daadwerkelijke verkoopinspanning om klanten ervan te overtuigen producten tegen normale prijzen te kopen.
Het duurde natuurlijk niet lang voordat het management merkte dat het niet volgens plan ging. Zoals velen worden onderwezen op de business school:
Marktaandeel is ijdelheid, winst is gezond verstand, maar het is de cashflow waarmee we worden geconfronteerd met de realiteit.
"Reality" trof mijn bedrijf vrij snel toen het zich realiseerde dat het niet genoeg geld verdiende met zulke hoge verkoopeenheden. De uitgaven kropen hoger, tot het punt dat er een geldcrisis begon.
Het management concludeerde dat een maatregel die sterk en uitsluitend was gekoppeld aan verkooppersoneel (verkoopvolume) destructief was voor de waarde van het bedrijf (zie de onderstaande figuur) vanwege het simpele feit dat de doelstellingen in het hele bedrijf niet holistisch en op één lijn waren en ook te wijten waren aan tot het allesoverheersende effect van een binair beloningsschema.
Om het probleem op te lossen, implementeerde het management marge als prestatiemaatstaf voor de productafdeling, die diende om snel "het vuur te blussen" dat de verliezen veroorzaakte. Product had nu een stimuleringsregeling en ze zouden de prijzen niet veranderen tenzij ze er zeker van waren dat zowel het verkoopvolume als de absolute marges zouden toenemen. Dit maakte de hele stimuleringsregeling verfijnder en beter. Verkoop en product zouden alleen samen kunnen werken en kortetermijntrucs zouden slechts een nulsomspel zijn waar geen van beide partijen afstand van zou willen doen.
Deze twee voorbeelden lieten ons zien dat het niet eenvoudig is om beloningsregelingen in de organisatie te implementeren en dat dit niet sporadisch kan. Om effectief te zijn, moeten schema's in plaats daarvan rekening houden met alle financiële parameters en verbonden zijn met alle teams en afdelingen binnen het bedrijf, zodat ze echte waardescheppers kunnen zijn. Soms moeten zelfs entiteiten buiten de baan van het bedrijf in aanmerking worden genomen; bijvoorbeeld downstream leveranciers en commerciële partners.
De eenvoudigste manier om ervoor te zorgen dat iedereen de bedrijfsresultaten in gedachten heeft bij het maken van een verkoopincentiveplan, is door te zeggen:
Oké, laat iedereen nettowinst als doel hebben, en we belonen iedereen alleen als het hele bedrijf het gewenste resultaat behaalt.
Deze benadering is te eenvoudig en zal niet werken vanwege de grimmige realiteit dat niet iedereen begrijpt wat de nettowinst van het hele bedrijf is en de parameters die daarop van invloed zijn. Het verkooppersoneel in mijn voorbeeld kon bijvoorbeeld de complexiteit van de productprijs en het effect ervan op de bedrijfsresultaten niet begrijpen en begrijpen.
Dus, wat is de juiste aanpak?
Natuurlijk, zoals ik al heb beweerd, bestaat er niet zoiets als "ideaal" met beloningsschema's. Maar er zijn soorten stimuleringsregelingen die beter zijn dan andere. Ik zal laten zien hoe bepaalde principes maatregelen kunnen nemen die door elke relevante partij worden begrepen en die doorwerken om ervoor te zorgen dat de bottom line van het bedrijf correct wordt aangepakt door hun werk.
Een persoon die bepaalde taken uitvoert, moet begrijpen hoe de resultaten van die taken worden gewaardeerd binnen de bredere context van de organisatie en hoe ze verbonden zijn met haar bonusregeling. Het schema moet ook rekening houden met wat andere mensen doen (collega's, andere afdelingen en het hele bedrijf) en uiteindelijk worden gekoppeld aan de bedrijfsresultaten (bijv. EBITDA, totale omzet, schuldratio enz.).
Het schema moet drie grote groepen parameters hebben, namelijk:
Laten we het bedrijf nemen uit de situatie die ik eerder heb beschreven en laten we aannemen dat het een eenvoudig bedrijf is dat bestaat uit:
Verder kunnen we aannemen dat er op elke afdeling een team van een bepaald aantal medewerkers is en dat elke afdeling wordt aangestuurd door een afdelingshoofd.
In dit geval zou een goed verkoopstimuleringsschema (volgens de principes die ik heb beschreven) er als volgt uitzien:
Dit is natuurlijk een vereenvoudigde versie van een regeling in een vereenvoudigd bedrijf. Maar het bevat wel de principes die ik hierboven heb genoemd en die belangrijk zijn om het hele team in dezelfde richting te sturen.
Nu kunnen we zien dat er voldoende medewerkers zullen zijn om zich op de verkoop te concentreren, zodat de inkomstenkant wordt gemaximaliseerd. Aan de andere kant zal er een heel team zijn dat erop gericht is om ervoor te zorgen dat de marges in lijn zijn, naast afdelingshoofden die de uitgaven in de gaten houden.
Bovendien stelt dit systeem iedereen in staat om zich bewust te zijn van het algemene doel van het bedrijf en er samen naar toe te werken. Dit zou sowieso altijd het doel van het management moeten zijn, maar met een financiële prikkel die eraan verbonden is, zal het ervoor zorgen dat dit altijd voorop blijft staan bij de medewerkers.
Het resultaat van een dergelijk schema, geïmplementeerd in het bedrijf (en scenario) dat we bespreken, zou er hoogstwaarschijnlijk uitzien als de afbeeldingen in de onderstaande grafieken.
Om de doelstellingen voor bepaalde medewerkers en afdelingen te verfijnen, kunnen we bovendien flexibele percentages hanteren. Op deze manier zorgen we ervoor dat de focus van bepaalde medewerkers waar nodig meer geconcentreerd kan zijn.
Indien gewenst kunnen we nog veel meer parameters toevoegen om de complexiteit van dit schema te vergroten. Het nadeel hiervan is dat het contra-intuïtief kan zijn, omdat verhoogde complexiteit voor werknemers moeilijker te begrijpen kan zijn als er te veel hoepels zijn om doorheen te springen.
Maar als we nog een parameter zouden toevoegen, zou het handig zijn om een factor toe te voegen om soft skills te meten. Omdat het moeilijk is om subjectiviteit te vermijden bij het vertalen van zachte doelen naar harde cijfers, zijn er verschillende principes die in acht moeten worden genomen om de effectiviteit hiervan te maximaliseren.
De meest gebruikelijke manier om soft skills te beoordelen, is door meerderen naar ondergeschikten te beoordelen, of door de 360-methode te volgen. Dit laatste heeft meer punten van beoordeling, naast anonimiteit, maar het kan in het gedrang komen door minder kennis te hebben van het feitelijke werk van de werknemer en het potentieel van collusie tussen werknemers. Hoe dan ook, we moeten cijfers toekennen aan bepaald gedrag dat we willen controleren en schalen in verhouding tot de beloning. De sleutel tot het verminderen van subjectiviteit is:
Alleen met dergelijke gegevens kunnen we enige vorm van verminderde subjectiviteit hebben. Managers moeten hun ondergeschikten aanmoedigen om hun cijfers regelmatig en ijverig bij te houden.
Reguliere verkoopstimuleringsregelingen, zoals we hierboven hebben besproken, zijn meestal opgezet voor bepaalde perioden en worden afzonderlijk gevolgd. Ze hebben de neiging (en moeten) worden gekoppeld aan maandelijkse, driemaandelijkse en jaarlijkse rapportage, misschien zelfs wekelijks. Maar soms, en vooral op bepaalde niveaus van de werknemershiërarchieën, kunnen deze perioden te lang en te voorspelbaar worden, althans in die zin dat sommige initiatieven op een snelle en korte manier moeten worden uitgevoerd en er misschien geen efficiënte manier is om de huidige stimuleringsregeling om het aan te moedigen.
Hoewel het gevaarlijk kan zijn om een stimuleringsmaatregel op te stellen die een kortetermijntruc is - omdat het langetermijndoelen kan beïnvloeden - kan het ook nuttig zijn als het goed wordt gedaan.
De principes waaraan men zich dient te houden bij het opzetten van een stimuleringsinitiatief voor de korte termijn zijn:
Goede voorbeelden van wanneer ad-hocmaatregelen moeten worden toegepast, zijn de lancering van nieuwe producten. Laten we zeggen dat we willen dat iedereen zich in de week van de lancering op een nieuw product concentreert; dan kunnen we doelen stellen voor dat specifieke product, alleen voor die week, en deze communiceren naar de medewerkers. De beloning kan heel eenvoudig zijn en niet te veeleisend voor het budget. De beloning hoeft niet eens monetair te zijn. Het kan symbolisch zijn, in termen van speciale erkenning (zoals een trofee) of worden uitgegeven voor die week en alleen voor dat evenement (zoals Verkoper van de Week)
Om de juiste regeling op te kunnen zetten, moet men in de eerste plaats expert zijn op het gebied van human resources en/of financiën. Het opzetten van effectieve verkoopstimuleringsregelingen vereist in de eerste plaats uitgebreide kennis van het specifieke bedrijf waarvoor het bedoeld is. Aangezien elke positie binnen het bedrijf vrij uniek is en vooral omdat we allemaal uniek zijn als individuen, moeten we dat feit in overweging nemen en proberen het in cijfers te vertalen op een manier die de realiteit van het bedrijf, de onderlinge relaties tussen de medewerkers en persoonlijke voorkeuren weerspiegelt. .